自"管理提升活動(dòng)"開展以來，國(guó)際公司緊緊圍繞股份公司"強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值、做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展"的活動(dòng)主題，立足國(guó)際公司海外業(yè)務(wù)實(shí)際需要積極開展管理提升工作，取得了顯著成效并獲得了股份公司第三督導(dǎo)組的高度評(píng)價(jià)。

　　一、 管理提升活動(dòng)開展情況

　　(一)領(lǐng)導(dǎo)重視，建立管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制

　　國(guó)際公司高度重視此項(xiàng)工作，成立了管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，董事長(zhǎng)兼黨委書記章運(yùn)禮同志為工作組組長(zhǎng)，總經(jīng)理宋東升、總會(huì)計(jì)師沈國(guó)華、副總經(jīng)理、黨委副書記兼紀(jì)委書記熊立新為副組長(zhǎng)，各部門、各區(qū)域部負(fù)責(zé)人為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)活動(dòng)辦公室，辦公室設(shè)在國(guó)際公司戰(zhàn)略發(fā)展部。

　　(二)強(qiáng)化落實(shí)，制定活動(dòng)實(shí)施方案和工作計(jì)劃

　　根據(jù)國(guó)資委、電建集團(tuán)關(guān)于"管理提升活動(dòng)"的總體部署，按照股份公司的要求，立足本單位職責(zé)與工作需要，國(guó)際公司研究制定了"管理提升活動(dòng)"實(shí)施方案和具體工作計(jì)劃。

　　(三)深入研究，開展自我診斷

　　國(guó)際公司針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、安全生產(chǎn)管理、人力資源管理、社會(huì)責(zé)任管理、管理信息化八個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，全面細(xì)致梳理、深入查找存在的問題和短板。查找出的瓶頸和短板有以下8個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)、制度建設(shè)亟待完善;競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)方面營(yíng)銷能力下降;項(xiàng)目履約能力不足;融資能力欠缺;安全生產(chǎn)與質(zhì)量問題凸顯;人才儲(chǔ)備與公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不匹配;現(xiàn)金流管理難度加大;信息化水平較低。

　　(四)查漏補(bǔ)缺，進(jìn)行深入剖析

　　為確保"管理提升活動(dòng)"自我診斷更深入、更透徹，公司增加了"回頭看"環(huán)節(jié)，各部門、海外各區(qū)域部認(rèn)真開展了"復(fù)診"工作，結(jié)合公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的實(shí)際情況，深刻剖析了經(jīng)營(yíng)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，為后期的專項(xiàng)提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　(五)專項(xiàng)提升，力求重點(diǎn)突破

　　國(guó)際公司各部門、各區(qū)域部根據(jù)前期查找出的經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題制訂了專項(xiàng)提升方案，方案的制定遵循了"目標(biāo)明確，措施可行，責(zé)任落實(shí)，時(shí)間安排合理"的原則。

　　國(guó)際公司堅(jiān)持以管理提升活動(dòng)文件為指導(dǎo)，以自我診斷和"回頭看"結(jié)果為基礎(chǔ), 以各部門、各區(qū)域部的專項(xiàng)提升方案為依據(jù)，以立足企業(yè)實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，重點(diǎn)針對(duì)制約或影響企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展的發(fā)展瓶頸和管理短板，遵循提升措施與診斷結(jié)果相對(duì)應(yīng)，提升措施與責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)應(yīng)的原則，制定本提升方案。

　　二、管理提升活動(dòng)開展以來的主要做法

　　(一)管理提升活動(dòng)融入了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略

　　一是國(guó)際公司董事長(zhǎng)親自掛帥，領(lǐng)導(dǎo)班子充分發(fā)揮表率作用，帶頭深入學(xué)習(xí)，帶頭調(diào)查研究，帶頭分析檢查。二是國(guó)際公司將"管理提升活動(dòng)"納入2012年和2013年重點(diǎn)工作，以此為契機(jī)全面提升企業(yè)管理水平。三是成立戰(zhàn)略發(fā)展部，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)。在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整以前國(guó)際公司參與了股份公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定與評(píng)價(jià)工作，但公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)主要是為配合、支撐股份公司的工作需要。為充分突出公司自身所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，國(guó)際公司成立戰(zhàn)略發(fā)展部，負(fù)責(zé)公司建章立制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的下達(dá)與考核等工作。

　　(二)廣泛對(duì)標(biāo)交流，學(xué)習(xí)先進(jìn)單位好的做法

　　為確保管理提升成果的先進(jìn)性和實(shí)效性，國(guó)際公司廣泛開展對(duì)標(biāo)交流。對(duì)標(biāo)交流的內(nèi)容主要圍繞自我診斷發(fā)現(xiàn)的發(fā)展瓶頸和管理短板，以及專項(xiàng)研究所確定的三個(gè)領(lǐng)域，不求全責(zé)備，著眼于一個(gè)或幾個(gè)方面，確保針對(duì)性。對(duì)標(biāo)交流的對(duì)象不拘一格，既有中國(guó)一流承包商，也有國(guó)際一流承包商，做到博采眾長(zhǎng)，如，公司的專項(xiàng)研究之一--基于軟實(shí)力建設(shè)的國(guó)際化戰(zhàn)略研究，此研究重點(diǎn)分析了中國(guó)水電社會(huì)責(zé)任及HSE管理現(xiàn)狀，通過與中央建筑類企業(yè)以及SKANSKA深入對(duì)標(biāo)，提出中國(guó)水電國(guó)際化戰(zhàn)略的建議。

　　(三)積極履行社會(huì)責(zé)任，參與社會(huì)責(zé)任績(jī)效評(píng)價(jià)

　　公司將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，合法經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)實(shí)守信，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的和諧發(fā)展。2012年7月，在時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，國(guó)際公司迅速反應(yīng)，高效組織各方資源，積極配合配合股份公司完成了對(duì)外承包商會(huì)組織的社會(huì)責(zé)任績(jī)效評(píng)價(jià)的申報(bào)工作，并獲得了社會(huì)責(zé)任管理"領(lǐng)先型企業(yè)"稱號(hào)。

　　(四)進(jìn)一步完善國(guó)際業(yè)務(wù)管控體系

　　為促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)管控的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，國(guó)際公司著手修訂《國(guó)際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊(cè)》(下稱《指導(dǎo)手冊(cè)》)和《海外業(yè)務(wù)三標(biāo)管理體系》(下稱《三標(biāo)體系》)。公司成立了《指導(dǎo)手冊(cè)》修訂領(lǐng)導(dǎo)小組、《三標(biāo)體系》修訂領(lǐng)導(dǎo)小組，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行修訂。

　　本次三標(biāo)管理體系的修訂遵循了從長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局的視角出發(fā)，系統(tǒng)梳理公司質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理管理的過程和活動(dòng)，打造一個(gè)股份公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的、唯一的、可不斷積累和持續(xù)改進(jìn)的股份公司海外業(yè)務(wù)質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理"平臺(tái)"的指導(dǎo)思想。

　　國(guó)際公司管理體系修訂工作具有時(shí)間緊、環(huán)節(jié)多、工作量大、涉及的部門/單位和人員廣、組織協(xié)調(diào)難度大的特點(diǎn)，以及中國(guó)電建成立、股份公司對(duì)海外業(yè)務(wù)管理模式的進(jìn)一步完善、國(guó)際公司組織機(jī)構(gòu)和管理流程調(diào)整等情況，為保證管理體系的修訂和認(rèn)證工作順利進(jìn)行，國(guó)際公司策劃并編寫了《公司質(zhì)量 環(huán)境 職業(yè)健康安全管理體系再認(rèn)證工作總體案》。

　　(五)積極開展專項(xiàng)研究

　　公司將"HSE和社會(huì)責(zé)任管理"，"國(guó)別市場(chǎng)區(qū)域化經(jīng)營(yíng)管理模式"和"國(guó)際工程EPC水電項(xiàng)目管理"三個(gè)領(lǐng)域作為管理提升活動(dòng)專項(xiàng)研究的重點(diǎn)方向。目前三項(xiàng)研究進(jìn)展順利，已經(jīng)有一項(xiàng)研究圓滿結(jié)束，另外兩項(xiàng)研究取得了階段性成果。

　　(六)大力宣傳和報(bào)道

　　搞好宣傳工作，國(guó)際公司在新改版的中文網(wǎng)站上增設(shè)了"管理提升活動(dòng)"專欄，公司通過內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)多途徑報(bào)道最新活動(dòng)動(dòng)態(tài)和活動(dòng)成果，累計(jì)向電建集團(tuán)、股份公司報(bào)送活動(dòng)稿件20余篇。

　　三、管理提升活動(dòng)開展以來所取得的主要成效

　　(一)國(guó)際業(yè)務(wù)和組織機(jī)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整

　　1、海外投資公司分設(shè)，承包與投資業(yè)務(wù)分離

　　為加強(qiáng)對(duì)海外投資的管理，適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)新的發(fā)展形勢(shì)與市場(chǎng)需求，提升股份海外投資專業(yè)能力，按照股份公司的部署，2012年上半年，國(guó)際承包與投資業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)分離。海外投資公司于7月1日正式掛牌成立，它標(biāo)志著股份公司的海外業(yè)務(wù)發(fā)展邁上一個(gè)新的臺(tái)階，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理。

　　2、國(guó)際公司內(nèi)部進(jìn)行了較大的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整

　　2012年7月，按照股份公司海外業(yè)務(wù)管理前移、重心下移的戰(zhàn)略部署，為適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)變化，保障國(guó)際業(yè)務(wù)持續(xù)快速健康發(fā)展，國(guó)際公司在深入研究和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，經(jīng)股份公司批準(zhǔn)，對(duì)國(guó)際公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整主要包括：

　　第一，總部各部門精減調(diào)整，優(yōu)化為12個(gè)部門：將業(yè)務(wù)一、二、三、四部和區(qū)域管理部合并為市場(chǎng)部、機(jī)電部的采購(gòu)部分與保障部合并成采購(gòu)管理部，技術(shù)部分并于技術(shù)安全部。審計(jì)部和監(jiān)察部合并為審計(jì)監(jiān)察部;成立法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)部和戰(zhàn)略發(fā)展部。

　　第二，根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、地理、文化、宗教等因素，將全球市場(chǎng)分為13個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在區(qū)域市場(chǎng)的核心國(guó)別設(shè)立區(qū)域部。

　　第三，設(shè)立了工會(huì)專職副主席;梳理了從2009年以來成立的國(guó)際公司各專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)委員會(huì)，按照新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)分工調(diào)整機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)和成員，對(duì)不適用于目前形勢(shì)的機(jī)構(gòu)予以撤銷。

　　3、根據(jù)"雙優(yōu)"會(huì)精神，一年內(nèi)進(jìn)行了第二次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整

　　根據(jù)股份公司11月23-24日召開的深化優(yōu)化國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)精神，國(guó)際公司按照股份公司國(guó)際業(yè)務(wù)新的戰(zhàn)略部署，對(duì)公司總部機(jī)構(gòu)和駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了必要的調(diào)整。

　　第一，調(diào)整公司總部機(jī)構(gòu)。根據(jù)范董事長(zhǎng)的指示，為了不辱使命，盡快為股份公司培養(yǎng)、打造出幾支"主力戰(zhàn)艦"，國(guó)際公司向中高端市場(chǎng)和融資類項(xiàng)目的縱深發(fā)展，在公司總部增設(shè)"自主營(yíng)銷管理部、融資業(yè)務(wù)部";為加強(qiáng)對(duì)在建項(xiàng)目的管控以及自主經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目履約的管理，將原工程管理部更名為"項(xiàng)目管理部"。

　　第二，調(diào)整公司駐外機(jī)構(gòu)，試行駐外機(jī)構(gòu)公司化經(jīng)營(yíng)。根據(jù)自主營(yíng)銷市場(chǎng)劃分的情況，結(jié)合公司整體戰(zhàn)略部署，重新整合公司駐外機(jī)構(gòu)，成立：非洲分公司、西亞北非分公司、東南亞分公司、歐亞區(qū)域部，保留歐洲區(qū)域部、美洲第一區(qū)域部、美洲第二區(qū)域部，其他區(qū)域部全部撤銷，馬公司劃歸中國(guó)水電東南亞分公司管理。分公司為公司副總經(jīng)理級(jí)機(jī)構(gòu)，分公司總經(jīng)理由公司副總經(jīng)理兼任，下設(shè)職能部門為公司總部部門副職級(jí)。分公司是公司根據(jù)國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要在海外設(shè)立，并在公司授權(quán)和制度規(guī)定范圍內(nèi)執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)所在區(qū)域的市場(chǎng)開發(fā)，項(xiàng)目履約、實(shí)施、監(jiān)管職能，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，服從公司管控，接受公司考核，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)。

　　(二)加強(qiáng)國(guó)際業(yè)務(wù)制度建設(shè)和流程打造

　　股份公司國(guó)際業(yè)務(wù)投資與工程承包分立后，結(jié)合國(guó)際公司機(jī)構(gòu)調(diào)整，重新梳理、修訂、制訂了一系列的相關(guān)制度和管理辦法，建立了關(guān)于競(jìng)標(biāo)類項(xiàng)目和融資類項(xiàng)目投議標(biāo)的兩大業(yè)務(wù)主流程及9個(gè)相關(guān)配套的業(yè)務(wù)子流程，使其更為規(guī)范科學(xué)，責(zé)任分工明確，管理創(chuàng)新和效率有效提升。

　　2012年11月，國(guó)際公司牽頭組織召開了"股份公司深化優(yōu)化國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)"，此次研討會(huì)在股份公司國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展歷程上具有"里程碑"意義，為推行集中營(yíng)銷與自主營(yíng)銷相結(jié)合的營(yíng)銷模式邁出了成功的第一步。國(guó)際公司梳理、修訂、制訂了股份公司國(guó)際業(yè)務(wù)的19項(xiàng)相關(guān)制度，編制股份公司國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)自主營(yíng)銷簡(jiǎn)明指導(dǎo)手冊(cè)。相關(guān)制度的出臺(tái)和《指導(dǎo)手冊(cè)》的發(fā)布，將對(duì)股份公司國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)起到規(guī)范和推動(dòng)作用。

　　(三)提高在競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　第一，全面實(shí)施集中管控營(yíng)銷和有條件的子公司自主營(yíng)銷有機(jī)結(jié)合的國(guó)際營(yíng)銷新模式。充分激發(fā)子公司開拓市場(chǎng)的積極性，實(shí)現(xiàn)屬地化經(jīng)營(yíng)，把市場(chǎng)做深、做透，提升競(jìng)標(biāo)能力。

　　第二，建立國(guó)際公開競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的問責(zé)機(jī)制，問責(zé)機(jī)制就是淘汰機(jī)制。既要問責(zé)高標(biāo)，也要問責(zé)低標(biāo)。

　　第三，建立國(guó)際公開競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)決策風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，審慎、有選擇地引入公司內(nèi)部競(jìng)賽機(jī)制，通過內(nèi)部市場(chǎng)化手段，使內(nèi)部交易定價(jià)合理化。

　　第四，加速培養(yǎng)熟悉不同區(qū)域市場(chǎng)、不同專業(yè)領(lǐng)域的營(yíng)銷人才，形成人員和專業(yè)劃分相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，逐步建立不同項(xiàng)目類型、不同市場(chǎng)領(lǐng)域的報(bào)價(jià)信息庫，增強(qiáng)對(duì)各類項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的能力和水平。

　　第五，境外機(jī)構(gòu)做好本地區(qū)的投資計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、項(xiàng)目建設(shè)等各種信息的收集整理工作，建立與政府部門、商業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，做好市場(chǎng)調(diào)研，拓寬市場(chǎng)營(yíng)銷的渠道和源頭。

　　第六，逐步加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，特別是對(duì)國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究。

　　第七，繼續(xù)加大與國(guó)家相關(guān)部委、商會(huì)和駐外使館、經(jīng)參處的聯(lián)系，加強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)，努力爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)行政支持。

　　(四)強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施管理，提升項(xiàng)目履約能力

　　第一，在所有國(guó)際項(xiàng)目中大力推行股份公司《國(guó)際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊(cè)》和《海外業(yè)務(wù)三標(biāo)管理體系》，探索必要時(shí)實(shí)施海外項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置分類標(biāo)準(zhǔn)化以及相應(yīng)的管理流程、程序與制度的標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理報(bào)表體系、項(xiàng)目巡查制度、項(xiàng)目經(jīng)理回國(guó)述職制度等一系列監(jiān)管制度，確保項(xiàng)目在實(shí)施過程中的全面受控。

　　第二，嚴(yán)格執(zhí)行《公司海外項(xiàng)目前期啟動(dòng)管理辦法》，依據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)與啟動(dòng)時(shí)間實(shí)行分層、分類和分階段管理，明確前期啟動(dòng)運(yùn)行工作機(jī)構(gòu)的設(shè)立規(guī)則、各層級(jí)相關(guān)人員的管理責(zé)任以及各階段的工作任務(wù)和主要目標(biāo)，使項(xiàng)目啟動(dòng)工作組與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要緊密配合，避免出現(xiàn)項(xiàng)目履約過程"前期拖、中間趕、后期搶"的被動(dòng)局面。

　　第三，強(qiáng)化建造合同的執(zhí)行、堅(jiān)持做好季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，以合同管理為主線，抓好在建項(xiàng)目的合同管理管理。

　　第四，發(fā)布《國(guó)際項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，建立在建項(xiàng)目的巡視檢查和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的會(huì)診制度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)行定期評(píng)估和檢查。同時(shí)，與各子公司共享總部簽約的合同和商務(wù)專家，鼓勵(lì)各子公司在項(xiàng)目履約中積極使用"外腦"，提升項(xiàng)目履約和商務(wù)能力。

　　(五)加強(qiáng)HSE和社會(huì)責(zé)任管理(SCR)

　　一方面，通過一體化體系的貫標(biāo)工作，迅速解決海外項(xiàng)目在質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理方面的突出問題，逐步實(shí)現(xiàn)股份公司海外業(yè)務(wù)質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全目標(biāo)的全面可控，確保工程質(zhì)量。樹立"以人為本"的思想、堅(jiān)持"安全第一、預(yù)防為主"的方針;實(shí)施安全生產(chǎn)目標(biāo)管理，健全各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，完善安全監(jiān)督機(jī)制，加大事故隱患整改和重大危險(xiǎn)源監(jiān)控力度，全面提高安全生產(chǎn)管理水平;針對(duì)非傳統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)加劇、個(gè)別項(xiàng)目地方疾病多發(fā)的局面，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)境外人員和機(jī)構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，健全應(yīng)急處理機(jī)制，提高和加強(qiáng)駐外機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，確保駐外機(jī)構(gòu)人身、財(cái)產(chǎn)安全。

　　另一方面，在具體項(xiàng)目實(shí)施中推進(jìn)本土經(jīng)營(yíng)，互利共贏。一是認(rèn)真遵守、尊重所在國(guó)的法律法規(guī)、國(guó)際慣例和風(fēng)俗習(xí)慣，恪守商業(yè)道德，保護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境，樹立講誠(chéng)信、負(fù)責(zé)任的良好企業(yè)形象。二是積極幫助工程所在國(guó)培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、當(dāng)?shù)丶夹g(shù)進(jìn)步做貢獻(xiàn)，建立共同發(fā)展體系。三是融入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，力所能及的參與社會(huì)公益活動(dòng)，增進(jìn)企業(yè)和當(dāng)?shù)亻g的了解和融合，塑造企業(yè)良好的社會(huì)形象。四是嚴(yán)格遵循國(guó)際慣例、規(guī)則、規(guī)范，不斷實(shí)施屬地化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方式的本土化、物資配置的本土化、人員使用的本土化、高端資源建設(shè)的本土化。

　　(六)持續(xù)培育國(guó)際化人才隊(duì)伍，努力提升項(xiàng)目執(zhí)行能力

　　第一，人力資源前移，增加外派員工比例，加強(qiáng)員工國(guó)際化和屬地化管理，增強(qiáng)前方營(yíng)銷和項(xiàng)目監(jiān)管力量，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際公司員工國(guó)內(nèi)、國(guó)外內(nèi)部大循環(huán)、一體化，打造一支復(fù)合型的國(guó)際化人才隊(duì)伍，提高整體國(guó)際化能力。

　　第二，策劃、研究更為先進(jìn)的人才管理制度，使人才"配置-培訓(xùn)-使用-激勵(lì)-流動(dòng)"整個(gè)鏈條與國(guó)際接軌，為國(guó)際化人才的涌現(xiàn)提供制度環(huán)境。

　　第三，建立和完善國(guó)際間人才的"柔性流動(dòng)"機(jī)制，即"不改變國(guó)籍、不調(diào)檔案、來去自由"，按照"不求所有，但求所用"的原則，大膽在全球視野內(nèi)進(jìn)行社會(huì)化資源配置。

　　第四，加大對(duì)高端國(guó)際化人才的吸收引進(jìn);注重加強(qiáng)中層管理、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)，不斷補(bǔ)齊"人才短板";吸收引進(jìn)國(guó)內(nèi)外知名院校的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，把專業(yè)基礎(chǔ)好、語言能力強(qiáng)、能吃苦耐勞的大學(xué)生放到一線鍛煉，做好后備人才儲(chǔ)備。

　　第五，不斷完善內(nèi)部交流和上下互動(dòng)的人才動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，堅(jiān)持用國(guó)際人才標(biāo)準(zhǔn)擇優(yōu)錄用和降級(jí)辭退的人才流動(dòng)運(yùn)行機(jī)制，在保持人才隊(duì)伍總量平衡、動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，著力優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、提高整體素質(zhì)、激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情。

　　(七)大力推進(jìn)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)公司信息平臺(tái)運(yùn)行的實(shí)質(zhì)性突破

　　第一，建章立制，明確職責(zé)。一方面是與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，完善公司信息化制度建設(shè)。為建立完善的信息化管理體系，國(guó)際公司先后到電建集團(tuán)信息中心、華為公司、中興公司、美國(guó)通用公司和阿爾斯通公司進(jìn)行信息化工作調(diào)研，并邀請(qǐng)水電二局、水電三局、華為技術(shù)有限公司來到公司做信息化經(jīng)驗(yàn)交流，學(xué)習(xí)借鑒了各公司信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)。結(jié)合公司實(shí)際情況，出臺(tái)了《中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際工程有限公司信息化培訓(xùn)細(xì)則(試行)》、《中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際工程有限公司計(jì)算機(jī)設(shè)備和信息網(wǎng)絡(luò)使用管理辦法(試行)》等一系列規(guī)章制度，使公司信息化建設(shè)有章可循，更加制度化、科學(xué)化;二是明確崗位職責(zé)。國(guó)際公司信息中心對(duì)信息化建設(shè)的崗位職責(zé)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，編制"崗位職責(zé)說明"，使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力得到加強(qiáng)。

　　第二，大力實(shí)施信息化建設(shè)，支持公司經(jīng)營(yíng)管理工作。一是建立了新的公文處理系統(tǒng)。二是進(jìn)行工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的二期開發(fā)，滿足公司核心業(yè)務(wù)信息化發(fā)展的需要。三是優(yōu)化升級(jí)綜合管國(guó)際理系統(tǒng)平臺(tái)，為公司節(jié)省了開發(fā)資金，取得了顯著成效。四是建立全球視頻系統(tǒng)，加強(qiáng)了公司對(duì)海外區(qū)域部的管控與支持力度，實(shí)現(xiàn)區(qū)域部與總部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)全球管理與運(yùn)營(yíng)一體化，提高了海外機(jī)構(gòu)辦公效率。

　　第三，建立公司信息化培訓(xùn)體系，加強(qiáng)信息化推廣工作。為全面提升公司員工信息化水平與應(yīng)用能力，出臺(tái)了信息化培訓(xùn)制度，規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容，統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，形成有針對(duì)性、可供操作的信息化培訓(xùn)建設(shè)運(yùn)行機(jī)制。

　　(八)完善國(guó)際業(yè)務(wù)全面預(yù)算管理體系

　　第一，資金預(yù)算的填報(bào)和調(diào)整。國(guó)際業(yè)務(wù)資金預(yù)算采取"年初填報(bào)、季度調(diào)整、按月支付"的方式。各公司于每年年初報(bào)送當(dāng)年的年度國(guó)際業(yè)務(wù)資金預(yù)算，資金預(yù)算應(yīng)與年度財(cái)務(wù)預(yù)算保持一致;每季度之初調(diào)整當(dāng)年剩余月份國(guó)際業(yè)務(wù)資金預(yù)算，調(diào)整時(shí)可對(duì)當(dāng)季以后剩余期間(含當(dāng)季度)的國(guó)際業(yè)務(wù)資金預(yù)算進(jìn)行修改。調(diào)整后資金預(yù)算應(yīng)與同期報(bào)送的調(diào)整后年度財(cái)務(wù)預(yù)算保持一致。

　　第二，資金預(yù)算的批復(fù)。集團(tuán)公司在各公司報(bào)送國(guó)際業(yè)務(wù)資金預(yù)算起10個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算初審工作，并將初審中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給各公司，各公司應(yīng)結(jié)合初審意見，修改資金預(yù)算或補(bǔ)充相關(guān)說明、提供相關(guān)依據(jù)等。

　　第三，資金預(yù)算的執(zhí)行。經(jīng)集團(tuán)公司批復(fù)后，各公司按照批復(fù)的國(guó)際業(yè)務(wù)資金預(yù)算開展資金收支業(yè)務(wù)。各公司、境外機(jī)構(gòu)存于國(guó)際分部的資金，在其內(nèi)部賬戶資金余額充足的情況下，采用國(guó)際業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)資金支付流程和預(yù)算外資金支付流程開展資金支付業(yè)務(wù)。

　　(九)專項(xiàng)研究工作取得階段性成果

　　在活動(dòng)開展的過程中，國(guó)際公司確立了三個(gè)專項(xiàng)研究課題，目前《基于軟實(shí)力建設(shè)的國(guó)際化戰(zhàn)略研究》已按計(jì)劃圓滿結(jié)束。該研究旨在為中國(guó)水電邁向跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)提供參考，重點(diǎn)研究如何通過增強(qiáng)軟實(shí)力(有效履行社會(huì)責(zé)任、提升HSE管理能力)來轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)拓展方式，加快中國(guó)水電國(guó)際化進(jìn)程，促進(jìn)中國(guó)水電國(guó)際承包業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

　　通過研究發(fā)現(xiàn)：中國(guó)水電目前國(guó)際化進(jìn)程發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，擁有過硬的施工技術(shù)，公司層面具有較為完善的人力與HSE管理制度與高于業(yè)界同行業(yè)平均水平的研發(fā)基礎(chǔ)，但是中國(guó)水電目前的CSR/HSE管理仍存在一定問題，項(xiàng)目層面并未完全貫徹公司已制定的制度，缺少環(huán)境與職業(yè)健康管理的相應(yīng)內(nèi)容，且不能充分、有效地融入項(xiàng)目當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。

　　基于中國(guó)水電優(yōu)劣勢(shì)分析，結(jié)合當(dāng)前高端建筑市場(chǎng)業(yè)主要求增多，與國(guó)際承包商履行CSR能力強(qiáng)極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)水電的CSR履行戰(zhàn)略應(yīng)從"被動(dòng)服從型"逐步轉(zhuǎn)向"適應(yīng)型"。軟實(shí)力提升戰(zhàn)略建議具體包括：一是加強(qiáng)公司層面CSR/HSE監(jiān)督管理職能;二是完善項(xiàng)目質(zhì)量安全管理體系和現(xiàn)場(chǎng)管理措施;三是加強(qiáng)綠色施工與可持續(xù)建筑概念的推廣與應(yīng)用;四是采用國(guó)際通用標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)、有效地與業(yè)主溝通;五是尊重當(dāng)?shù)鼐用窕�本�?quán)利，加強(qiáng)社區(qū)參與度;六是及時(shí)有效地識(shí)別并應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化;七是優(yōu)化供應(yīng)鏈關(guān)系，公平透明地開展項(xiàng)目;八是提供公平的就業(yè)機(jī)會(huì)，進(jìn)一步完善員工福利體系;九是完善區(qū)域總部的CSR/HSE管理職能;十是由集團(tuán)到區(qū)域總部逐級(jí)制定CSR/HSE戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)并嚴(yán)格落實(shí);十一是完善HSE管理人員組織架構(gòu);十二是自上而下地推廣CSR/HSE概念;十三是領(lǐng)導(dǎo)者將社會(huì)責(zé)任融入組織使命，并通過發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告和行為守則等方式向利益相關(guān)方傳達(dá);十四是領(lǐng)導(dǎo)者(與員工)廣泛地進(jìn)行社會(huì)責(zé)任溝通，通過親歷親為，融入員工群體中，利用自己的言行舉止感染他們;十五是企業(yè)管理者應(yīng)負(fù)責(zé)制定CSR/HSE的階段性發(fā)展目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)，并落實(shí)考評(píng)和獎(jiǎng)懲措施，以推進(jìn)CSR/HSE績(jī)效的不斷改進(jìn);十六是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任時(shí)，應(yīng)注意獲取外部利益相關(guān)方的廣泛支持;十七是在海外市場(chǎng)，要通過"同化"和吸收當(dāng)?shù)厣鐣?huì)層面的文化因素，構(gòu)建具有良好適應(yīng)性的企業(yè)文化，從而獲取其在一個(gè)新環(huán)境下的正當(dāng)經(jīng)營(yíng)權(quán);十八是特別重視公司經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性，提高全員尤其是管理者在異國(guó)遵紀(jì)守法的意識(shí);十九是切實(shí)培育全員的倫理道德意識(shí)，特別要注意規(guī)范他們?cè)谏虡I(yè)活動(dòng)中涉及到其他組織利益時(shí)的行為操守;二十是持續(xù)提升全員的環(huán)境保護(hù)意識(shí)、塑造符合國(guó)際市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)保理念和實(shí)踐方法。

　　四、活動(dòng)開展以來面臨的困難和存在的問題

　　管理提升活動(dòng)開展以來面臨的困難和存在的主要問題如下：

　　第一，在當(dāng)前復(fù)雜的國(guó)際、國(guó)內(nèi)形勢(shì)下，公司的營(yíng)銷任務(wù)繁重，從一定程度上影響了活動(dòng)的推進(jìn)。

　　第二，在活動(dòng)開展的初期，存在活動(dòng)的覆蓋不全面的問題�；顒�(dòng)的開展僅限于國(guó)內(nèi)總部各部門，國(guó)外各區(qū)域部沒有很好的參與到活動(dòng)中來。此問題存在的主要原因是因?yàn)樵诨顒?dòng)開展的初期，公司正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整動(dòng)蕩期，海外區(qū)域部的人員在一段時(shí)期內(nèi)沒有到位。

　　第三，活動(dòng)宣傳稿件的質(zhì)量參差不齊，在活動(dòng)宣傳報(bào)道的過程中，存在活動(dòng)報(bào)道不及時(shí)，稿件冗長(zhǎng)的情況。

　　加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，尤其是在當(dāng)前應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)"建設(shè)具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型世界一流企業(yè)"目標(biāo)的情況下，全面開展管理提升活動(dòng)具有更加重要的意義。