專題調(diào)研報告：國企三項制度改革

　　20xx年，xx公司（以下簡稱“xx公司”）按照《中央關(guān)于深化國企改革的指導(dǎo)意見》以及中國中車股份公司總部下達的《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機制改革的意見》，排部署以人事、勞動、分配三項制度改革為主要內(nèi)容和契約化管理為主要特征的人力資源市場化改革工作，著力破除束縛人才發(fā)展的體制機制障礙，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成具有競爭力的企業(yè)用人和分配制度優(yōu)勢，為公司經(jīng)營發(fā)展?fàn)I造一流的制度環(huán)境。

　　一、國企三項制度改革現(xiàn)狀分析

　　第一，“干部能上能下”的問題尚未解決。國有企業(yè)下屬單位的負責(zé)人由企業(yè)黨委任命，組織部門在調(diào)整干部崗位和薪酬時往往會較多地考慮該干部當(dāng)前所處的層級，而不是根據(jù)其本人的專業(yè)領(lǐng)域、能力素質(zhì)和績效表現(xiàn)，甚至因人設(shè)崗。管理者到了一定層級，一般就只上不下或只是同層級流動，干部只上不下、搞終身制，這就在事實上造成了行政單軌晉升機制，孕育了官本位文化。與此同時，行政單軌晉升機制與金字塔型干部層級設(shè)置必然使大量優(yōu)秀人才集聚在底層，長期得不到晉升激勵則必然使人才發(fā)展動力受挫，從而反向制約企業(yè)發(fā)展。

　　第二，“收入能高能低”仍有發(fā)力的空間。經(jīng)過多年的改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展，多勞多得的思想已深入人心，企業(yè)為員工帶來的利益與權(quán)益也更加成為員工關(guān)心的問題。但在國企，仍存在著濃厚的平均主義問題，以崗位等級工資制為例，員工只要在某一崗位上按時上下班，不管能力、表現(xiàn)、業(yè)績?nèi)绾�，都獲得同樣的報酬，這種以勞動時間衡量勞動價值的分配方式嚴重挫傷了勞動者的積極性，阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。員工希望能夠通過量化人力對企業(yè)的貢獻程度，從而公平客觀地參與企業(yè)利潤分配。但企業(yè)簡單的績效評價體系和落后的薪酬制度難以為二次分配提供有力支撐，甚至成為限制與障礙。

　　第三，“員工能進能出”仍是最棘手的問題。社會上對于國有企業(yè)鐵飯碗的認識仍大有市場，在國有企業(yè)只要不違紀違法，就不會有被辭退之虞，這就導(dǎo)致部分國有企業(yè)員工缺乏危機感，甚至不思進取，這也導(dǎo)致其個人面向市場的就業(yè)競爭能力不足。“收入下來”是“減人錢財”，“冗員裁汰”則是“端人飯碗”，裁員對于企業(yè)和員工來說都是非常痛苦的事，尤其是對于“辭退等于失業(yè)”的國有企業(yè)員工來說，這種痛苦顯得更為強烈與惶恐，甚至?xí)��?dǎo)致一些群體性事件發(fā)生，為企業(yè)經(jīng)營帶來更大負面影響，這使得國有企業(yè)裁汰冗員的決心和力度大大受到制約。

　　二、三項制度改革基本原則與實現(xiàn)途徑

　　隱藏在國企內(nèi)部的用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。要改善國企人力資源管理現(xiàn)狀，并不是僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的內(nèi)容著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，不斷探索、創(chuàng)新、總結(jié)、優(yōu)化各項制度舉措，才能真正建立起一套與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應(yīng)、符合企業(yè)發(fā)展實際與管理實際的人力資源管理機制，達到治標(biāo)更治本的效果，從而促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

　　xx公司提出力爭用三年時間在公司形成“職級能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的用人機制和分配制度，堅持依法合規(guī)、積極穩(wěn)妥，按勞分配、價值創(chuàng)造，公平公正、業(yè)績導(dǎo)向，公開透明、優(yōu)勝劣汰的原則，規(guī)劃提出三方面任務(wù)總綱：一是實現(xiàn)薪酬分配與公司經(jīng)營業(yè)績、績效評價以及員工貢獻的全面對接；二是建立健全員工職業(yè)發(fā)展通道及評價機制；三是疏通員工退出渠道，形成員工能進能出的合理流動機制。

　　三、三項制度改革的具體工作思路、舉措與實施效果

　　第一，健全職位管理體系，為實施全員能上能下奠定基本管理標(biāo)準(zhǔn)。職位管理體系和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源市場化改革的主要前提。建立統(tǒng)一規(guī)范的職位管理體系，主要是明確職位分類標(biāo)準(zhǔn)及職位名錄，為建立職業(yè)發(fā)展通道做好前置工作，同時為建立健全職位任職資格、職位學(xué)習(xí)地圖、KPI指標(biāo)、職位所需知識等提供載體。其主要內(nèi)涵是為人崗匹配奠定軟件基礎(chǔ)，并提供員工能力提升的知識指引，使員工明確在特定的崗位上，自己應(yīng)該掌握的知識、技能，承擔(dān)的職責(zé)，以及遵循的工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程，做到員工工作有據(jù)可依，員工進步有章可循，確保組織平臺搭建到位，員工個人工作遵循到位。

　　遵循上述思考，xx公司以組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整與業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，以部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程為綱，以中國中車職位分類標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，修訂各單位崗位設(shè)定和職數(shù)配置標(biāo)準(zhǔn)，基本形成了經(jīng)營管理、專業(yè)管理、市場營銷、工程技術(shù)、技能操作、其他等六類職群xxx多項標(biāo)準(zhǔn)職位，并制定了各類職位基本任職資格標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，分別實施了中層管理人員和職能部室員工“全員下崗，重新競聘上崗”工作。

　　按照雙向選擇、擇優(yōu)聘用的原則，xx公司重新聘用中層管理人員xxx人并實施任期制管理，專業(yè)管理人員xxx人，x名中層管理人員因工作業(yè)績差、群眾公認度低、考核排名靠后退出中層管理序列，另有xx名員工因不符合用人單位錄用標(biāo)準(zhǔn)競聘失敗。此次大規(guī)模、多層次、多崗位的“全員起立、重新坐下”，對市場化選人用人工作落地做了大膽實踐，初步實現(xiàn)了干部能上能下，管理人員能上能下的市場化崗位配置職能。

　　第二，健全職業(yè)發(fā)展通道，為實施全員能上能下、薪酬能高能低建立實施準(zhǔn)則。職業(yè)發(fā)展通道建立的根本目的是拓展員工成長成才的渠道，建立各專業(yè)領(lǐng)域職業(yè)晉升通道，確保通過規(guī)范、明確的職業(yè)指引，使各類人才能夠扎根本專業(yè)領(lǐng)域，潛心鉆研業(yè)務(wù)知識、技能，堅定職業(yè)發(fā)展的自信與成長的自覺，成長為本專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜倚腿瞬�。也為破除官本位思想，打破行政單軌晉升機制奠定廣泛制度基礎(chǔ)，著力破除束縛人才發(fā)展的體制機制障礙，形成具有競爭力的企業(yè)用人、育人、留人機制，契合現(xiàn)代企業(yè)人才管理總體規(guī)范。也充分體現(xiàn)以人為本，以經(jīng)營人才為經(jīng)營之源的人才強企基本遵循。

　　按照上述思路，xx公司按照中車員工職業(yè)發(fā)展通道指導(dǎo)手冊，建立職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)研發(fā)、工藝技術(shù)、支持技術(shù)、專業(yè)管理、市場營銷、技能操作等七類人員基于業(yè)績評定、能力牽引、量化評審的職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展通道全覆蓋。職業(yè)發(fā)展等級作為員工專業(yè)能力層級的標(biāo)示，與職位任職資格相互鎖定，互為依據(jù)互為支撐，共同構(gòu)建“人崗匹配”基本市場機制模型。通過定期評價，牽引員工向高職業(yè)發(fā)展等級晉升，并獲得對應(yīng)職業(yè)等級工資。

　　職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，一是破除了國企行政單軌晉升慣例，廣開通道，多元發(fā)展，使人才發(fā)展環(huán)境更加公平。二是通過業(yè)績評定實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展等級能上能下，雙向激勵，使員工希望通過量化人力對企業(yè)的貢獻程度，從而公平客觀地參與企業(yè)利潤分配成為可能。三是配套實施職業(yè)發(fā)展等級工資，拓展員工工資增長渠道，并隨職級上下而實現(xiàn)薪酬能高能低，初步破除國企平均主義吃大鍋飯，為全面激活人力資源活力準(zhǔn)備了條件。

　　第三，優(yōu)化績效評價機制，為實施員工能進能出、能上能下，薪酬能高能低確立業(yè)績準(zhǔn)則�？冃Ч芾砑敖Y(jié)果應(yīng)用是實現(xiàn)人力資源市場化改革的重要手段�？冃гu價體系就是要保證個人發(fā)展目標(biāo)和組織經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)有效鏈接和層層分解落實，并要確保能夠?qū)�員工業(yè)績進行全面、客觀評價，對薪酬分配提供及時、準(zhǔn)確支撐。并以績效結(jié)果作為員工崗位勝任的驗證標(biāo)準(zhǔn)，成為崗位“能上能下”的衡量依據(jù)；以績效結(jié)果作為員工個人業(yè)務(wù)能力的驗證標(biāo)準(zhǔn)，成為員工職業(yè)發(fā)展“能上能下”的衡量依據(jù)；以績效結(jié)果作為薪酬分配的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，成為薪酬“能增能減”的調(diào)節(jié)依據(jù)。并通過職位合約對企業(yè)與部門、部門與員工三級行為主體間業(yè)績責(zé)任進行契約鎖定。同時，實現(xiàn)崗位績效考核向一線業(yè)務(wù)部門傾斜，向高績效單位部門傾斜，著力破除平均主義，突出市場規(guī)則。

　　按照上述思路，xx公司對組織績效及員工個人績效實施了全面修訂。組織績效管理以激勵業(yè)務(wù)執(zhí)行、評估業(yè)務(wù)質(zhì)量、引導(dǎo)業(yè)務(wù)提升為目的，以項目績效為主體，職能績效為支撐，建立業(yè)務(wù)積分制績效管理模式，根據(jù)各單位業(yè)務(wù)工作量以及工作質(zhì)量評定組織績效等級。員工則依據(jù)本部門KPI及GS任務(wù)分解個人KPI及GS任務(wù)，實現(xiàn)組織績效至員工個人的逐層傳遞與分解。組織績效評價結(jié)果則用于各單位績效獎金包結(jié)算，并成為員工崗位績效評價的重要影響因素。

　　同時，健全員工個人績效評價體系，進一步建立績效工資、績效積分制度與績效合約制度，并將績效結(jié)果與職業(yè)發(fā)展等級評價、職業(yè)發(fā)展等級工資調(diào)整有效關(guān)聯(lián)。一是月度績效結(jié)果與績效工資掛鉤，員工的工作績效好壞直接影響到個人收入高低；二是建立年度績效積分制，實現(xiàn)歷史績效積分與績效積分工資調(diào)整掛鉤，增加員工工資調(diào)整途徑；三是將績效結(jié)果納入職位合約進行應(yīng)用，明確員工職級上下、薪酬高低的準(zhǔn)繩及退出機制。第四，建立全面薪酬管理體系，為實施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撐。建立全面薪酬管理體系從根本上是破除國企分配平均主義，就是要改變單一的以崗定薪，推進薪酬管理向職責(zé)能力并重模式轉(zhuǎn)化，突出按業(yè)績多少、貢獻大小獲取勞動報酬的市場功能，體現(xiàn)“多勞多得”市場化分配原則。并通過薪酬單元設(shè)計，保證薪酬激勵對職業(yè)發(fā)展多通道模式的支撐，合理引導(dǎo)員工能力成長和對專業(yè)業(yè)務(wù)的專注。在薪酬水平規(guī)劃上，主要是根據(jù)崗位業(yè)務(wù)特征的差異化，綜合智力要素、能力要素等，規(guī)劃各類崗位薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平，促進公司各專業(yè)薪酬水平與市場接軌。

　　基于這樣的分析，xx公司對薪酬體系進行了全面換版。一是構(gòu)建與效益聯(lián)動的薪酬預(yù)決算機制，按照“效益決定工資”的原則，制定公司薪酬預(yù)算管理辦法，通過與業(yè)績掛鉤的預(yù)算管理機制，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元薪酬總額能增能減。二是建立兩級核算機制，公司根據(jù)各單位組織績效核定其薪酬總額；各單位根據(jù)員工績效實行二次分配。三是建立崗位工資、績效工資、績效積分工資、職業(yè)發(fā)展等級工資等四位一體的基本工資制度和調(diào)整機制，實現(xiàn)工資與崗位價值、績效管理、職業(yè)發(fā)展的全面對接。通過薪酬制度建立，確保員工薪酬隨公司效益好壞、隨個人能力高低、隨個人業(yè)績大小而得到合理調(diào)整。

　　結(jié)語

　　國企三項制度改革是一項長期的系統(tǒng)性工程，不可能一蹴而就，尤其是在業(yè)務(wù)落地的過程中，仍然面臨抓改革深度不夠、抓落實力度不夠、抓業(yè)務(wù)時效不夠的問題，這都將沖淡制度建設(shè)的成果，使改革收效低于預(yù)期。因此，必須以抓鐵有痕、踏石留印的力度與決心，常抓不懈，才能確保制度建設(shè)落地為常態(tài)化執(zhí)行機制，確保業(yè)務(wù)執(zhí)行效果達到甚至超過制度設(shè)計效果，真正實現(xiàn)國企三項制度改革的華麗轉(zhuǎn)身，以鳳凰涅之勢確立國企用人和分配制度優(yōu)勢，并進一步借力國企行業(yè)與資源壟斷優(yōu)勢確立市場競爭優(yōu)勢地位，最終實現(xiàn)國企做優(yōu)做強的戰(zhàn)略目的。

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