目標(biāo)：共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步、告別碼農(nóng)，成為受人敬仰的、有態(tài)度的程序猿。拒絕不知其所以然的復(fù)制粘貼、拒絕人云亦云。用最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、最專(zhuān)業(yè)的方法、最可靠的知識(shí)來(lái)源，探究技術(shù)內(nèi)幕，死磕到底!!!
內(nèi)容簡(jiǎn)介
我很喜歡買(mǎi)書(shū)，也喜歡看書(shū)。每天小孩睡覺(jué)之后就是我的看書(shū)學(xué)習(xí)時(shí)間，基本每天都會(huì)看3、4個(gè)小時(shí)。隨著時(shí)間的流逝，很多之前讀過(guò)的書(shū)的內(nèi)容就慢慢的淡忘了。有時(shí)候想想覺(jué)得很可惜，我自己又沒(méi)有記筆記的習(xí)慣，每當(dāng)需要回想一些看過(guò)的書(shū)中的知識(shí)點(diǎn)時(shí)，都要翻來(lái)翻去，甚至忘記自己曾經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)相關(guān)的知識(shí)。因此，借著這個(gè)公眾號(hào)，將我的讀后感分享出來(lái)，一方面自己可以隨時(shí)拿出來(lái)看看，另一方面也是希望能和大家一起分享。我會(huì)慢慢把我讀過(guò)的書(shū)都寫(xiě)一篇讀后感，時(shí)間不分先后，想到哪本就寫(xiě)哪本。
《目標(biāo)》這本書(shū)是我19年的時(shí)候買(mǎi)的一批書(shū)中的一本。買(mǎi)這本書(shū)的理由是當(dāng)時(shí)正在看《鳳凰項(xiàng)目》。在《鳳凰項(xiàng)目》這本書(shū)中，多次提到了《目標(biāo)》和“約束理論”。但后來(lái)因?yàn)楣ぷ鞯脑�，很多技術(shù)類(lèi)的書(shū)的優(yōu)先級(jí)都被我調(diào)高了，因此這本書(shū)也一直沒(méi)有機(jī)會(huì)看。大約是在兩個(gè)月前，終于開(kāi)始拜讀這本經(jīng)典之作。
《目標(biāo)》的作者是高德拉特博士，他是以色列的物理學(xué)家，同時(shí)也是一位企管大師、哲學(xué)家和教育家。這本書(shū)借用了小說(shuō)的手法，以一家工廠(chǎng)作為背景，說(shuō)明如何以近乎嘗試的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問(wèn)題。書(shū)中有一個(gè)導(dǎo)師類(lèi)型的人物，就是一位物理學(xué)家。并且在文中也曾提到類(lèi)似這樣的疑問(wèn)：“一個(gè)沒(méi)有任何工廠(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的物理學(xué)家，是怎么指導(dǎo)一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)管理好自己的工廠(chǎng)，并一步一步的做到事業(yè)部副總裁的呢?”，答案在后面。在《目標(biāo)》這本書(shū)中，更多的是對(duì)事理的描述，更加的偏重感性，而在《目標(biāo)2》中，則是將前作的事理和感性落在了方法論和工具上。當(dāng)然，本次我的讀后感針對(duì)的是《目標(biāo)》，下次會(huì)寫(xiě)《目標(biāo)2》。
小說(shuō)的主人公名叫羅哥，是一家工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)。這家工廠(chǎng)隸屬于一個(gè)大的集團(tuán)，但在集團(tuán)中，該工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)并不是核心業(yè)務(wù)，并且這家工廠(chǎng)是幾年前集團(tuán)收購(gòu)而來(lái)的。在這個(gè)工廠(chǎng)中存在著各種各樣的貌似不可調(diào)和的問(wèn)題。
在文章的開(kāi)篇，一個(gè)普通的早上，廠(chǎng)長(zhǎng)羅哥剛到工廠(chǎng)，就發(fā)現(xiàn)事業(yè)部副總裁皮區(qū)的車(chē)停在了他的車(chē)位上，暗自覺(jué)得事情不妙。來(lái)到工廠(chǎng)內(nèi)，就被幾個(gè)人包圍了起來(lái)，報(bào)告出了問(wèn)題，并且有人嚷嚷著要罷工。好吧，不得不承認(rèn)，小說(shuō)的主人公一開(kāi)始就遇到了大麻煩。不過(guò)如果繼續(xù)往本書(shū)的后面看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，貌似這個(gè)悲催的主人公每天都會(huì)遇到各式各樣的大問(wèn)題，并且自己的家庭生活也是一片混亂。
在整篇小說(shuō)中，主人公羅哥遇到的最大麻煩是工廠(chǎng)無(wú)法按時(shí)交付訂單�？吹竭@里，我真的有些感同身受，在我之前的工作經(jīng)歷中，好吧，就是2016年。在那一年，我們團(tuán)隊(duì)也遇到了無(wú)法按時(shí)交付軟件項(xiàng)目的問(wèn)題。在2017年，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)個(gè)通宵發(fā)版后，確實(shí)保證了交付時(shí)間，但是交付質(zhì)量的下滑和每次發(fā)版后的陣痛確實(shí)也讓人記憶猶新。雖然從那以后，一些人總會(huì)引以為豪的說(shuō)在2017年的管理優(yōu)化后我們做到了100%的按時(shí)交付。但說(shuō)句心里話(huà)，首先我并不覺(jué)得有什么地方被優(yōu)化了，如果說(shuō)有，那一定是和那些數(shù)不清的通宵發(fā)版有關(guān)。其次，整個(gè)團(tuán)隊(duì)從那以后，變得為了發(fā)版而發(fā)版，陷入了另一個(gè)更大的漩渦。
我們回到小說(shuō)中。由于工廠(chǎng)一直無(wú)法按時(shí)交付訂單，事業(yè)部副總裁皮區(qū)告訴羅哥，工廠(chǎng)正在不斷的虧損，并且只給羅哥三個(gè)月的時(shí)間扭虧為盈，否則就要關(guān)閉這座工廠(chǎng)。好一個(gè)晴天霹靂。這家工廠(chǎng)坐落在主人公羅哥的家鄉(xiāng)，如果我記得沒(méi)錯(cuò)，里面有大約2000名當(dāng)?shù)氐墓と�。作為�?dāng)?shù)厝说牧_哥，在擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)的時(shí)候甚至還被當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙大肆報(bào)道過(guò)。如果這家工廠(chǎng)被關(guān)閉了，那么這里的工人都將失業(yè)，羅哥無(wú)論從面子還是里子，都會(huì)被摔的粉碎。
顯然，作者并不覺(jué)得羅哥這么慘就夠了，因?yàn)榱_哥的家庭生活也開(kāi)始出現(xiàn)了危機(jī)。羅哥太太是一位全職媽媽?zhuān)袃蓚�(gè)小孩，一男一女。當(dāng)羅哥感覺(jué)自己的世界快要塌下來(lái)的時(shí)候，回到家中，卻發(fā)現(xiàn)身邊最親密的人還是穩(wěn)如泰山。太太的名字叫茉莉。當(dāng)羅哥回到家，茉莉就在羅哥面前展示她新做的發(fā)型、新買(mǎi)的衣服，并且希望羅哥帶她出去吃大餐，因?yàn)樽蛱焖麄兂惩昙苤v和的時(shí)候，羅哥這樣承諾過(guò)。當(dāng)羅哥告訴茉莉工廠(chǎng)就要被關(guān)掉的時(shí)候，茉莉卻首先關(guān)心的是他們接下來(lái)會(huì)搬到哪里去，因?yàn)檐岳蛞恢辈幌矚g現(xiàn)在住的城市。當(dāng)羅哥必須要返回工廠(chǎng)時(shí)，茉莉開(kāi)始發(fā)脾氣和哭泣。
好吧，不得不承認(rèn)，看到這里我是覺(jué)得，這個(gè)主人公也太慘了吧。一個(gè)人撐起一個(gè)工廠(chǎng)，一個(gè)人撐起一個(gè)家庭，但是沒(méi)人會(huì)感激他。當(dāng)他遇到自己也無(wú)所適從的難題時(shí)，沒(méi)有人能幫助他，甚至最親的人也會(huì)給他帶來(lái)更多的壓力。嗯，感覺(jué)我和主人公有點(diǎn)心心相惜了。作者成功將我?guī)肟又小?/p>
這個(gè)時(shí)候，救世主該登場(chǎng)了。噔噔噔蹬。。。
羅哥想起了兩個(gè)月前，他出差的時(shí)候在機(jī)場(chǎng)碰到的一個(gè)熟人，是他曾經(jīng)的一位老師，名叫鐘納，是一位物理學(xué)家。
羅哥那次出差是去開(kāi)一個(gè)會(huì)，會(huì)議的議題是《機(jī)器人：美國(guó)生產(chǎn)力危機(jī)的解決方案》。羅哥的工廠(chǎng)里也有幾個(gè)機(jī)器人，要去那里分享下經(jīng)驗(yàn)。于是鐘納問(wèn)他，機(jī)器人真的提高了生產(chǎn)力嗎?面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，羅哥覺(jué)得鐘納是一個(gè)不懂商業(yè)的學(xué)者。于是用自己工廠(chǎng)中的統(tǒng)計(jì)數(shù)字告訴鐘納生產(chǎn)力確實(shí)提高了很多。鐘納卻一直在追問(wèn)庫(kù)存是否降低。這里就引出了本書(shū)中最重要的概念之一：庫(kù)存。羅哥回答說(shuō)庫(kù)存并沒(méi)有降低。鐘納又問(wèn)有沒(méi)有裁員，羅哥給出否定答案。
這時(shí)，鐘納第一次提到了本書(shū)的核心思想之一：如果庫(kù)存沒(méi)有下降，而人力成本也沒(méi)有降低，并且公司也沒(méi)有多賣(mài)一些產(chǎn)品。因此不能說(shuō)機(jī)器人提高了生產(chǎn)力。但是羅哥還一直糾結(jié)于他們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)上來(lái)看，確實(shí)生產(chǎn)力是提高的。
隨著更進(jìn)一步的交談，羅哥提出了我開(kāi)篇時(shí)的問(wèn)題：“你怎么會(huì)知道這么多呢?你是個(gè)物理學(xué)家，不是嗎?”，鐘納的答案是：“我是個(gè)科學(xué)家，并且他正在研究組織的科學(xué)，尤其是制造業(yè)”。由于鐘納要趕飛機(jī)，所以起身要走，但是羅哥已經(jīng)滿(mǎn)腦子疑問(wèn)了，就一直跟著鐘納往登機(jī)口走。一路上，他們?cè)谂c時(shí)間賽跑——整本書(shū)中，鐘納就像是一個(gè)全天24小時(shí)都在忙碌的大神，總是不能酣暢淋漓的交談。一路上，鐘納問(wèn)羅哥什么是生產(chǎn)力。羅哥先是說(shuō)出經(jīng)典的生產(chǎn)力計(jì)算公式，比如員工所生產(chǎn)的附加價(jià)值，但是鐘納說(shuō)不對(duì)。羅哥又說(shuō)生產(chǎn)力代表了工作上有所成就，鐘納繼續(xù)追問(wèn)，那么根據(jù)什么來(lái)說(shuō)你有所成就?這是羅哥說(shuō)出了本書(shū)的標(biāo)題：根據(jù)目標(biāo)。
鐘納就要上飛機(jī)了，于是問(wèn)羅哥，公司的目標(biāo)是什么。羅哥說(shuō)公司有很多目標(biāo)，其中之一是提高生產(chǎn)效率。鐘納說(shuō)不對(duì)，無(wú)論什么公司，目標(biāo)都只有一個(gè)。但沒(méi)有給出答案。伴隨著空姐的不斷催促，鐘納上飛機(jī)了，并且沒(méi)有告訴羅哥正確的答案，而是讓羅哥自己去想。而這種寫(xiě)作手法正是可以引人入勝，手不釋卷的原因所在。
《目標(biāo)》的編寫(xiě)使用了“蘇格拉底指導(dǎo)法”。這種指導(dǎo)方法：只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。
回憶起這段2個(gè)月前的往事后，面對(duì)現(xiàn)在的危機(jī)。羅哥決定放手一搏。于是他絞盡腦汁，終于得出結(jié)論。什么是目標(biāo)?制造業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢(qián)。我們所做的其他事情都是為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。
這里又讓我想到了一件往事。目標(biāo)就是賺錢(qián)，這是多么通俗易懂的道理啊。但是在2015年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我加入到一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)最多的時(shí)候有七八十人。有一次我作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)總監(jiān)和公司領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我也提出了目標(biāo)就是賺錢(qián)的思想。會(huì)議開(kāi)完，當(dāng)時(shí)的人力資源主管找到我，告訴我很少有人像我這樣說(shuō)的這么露骨。后來(lái)的這家創(chuàng)業(yè)公司結(jié)局也不難猜測(cè)，在閉門(mén)造車(chē)1年多后，以欠薪倒閉告終。
繼續(xù)回到文中。當(dāng)羅哥想通了目標(biāo)是什么之后，擺在面前的是另一件難題，采用什么指標(biāo)可以衡量當(dāng)前組織邁向目標(biāo)的進(jìn)度呢?這時(shí)，羅哥首先想到的是大部分公司共同采用的那些像凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流等指標(biāo)。不過(guò)此時(shí)，結(jié)合“目標(biāo)就是要賺錢(qián)”，羅哥對(duì)常用的這些指標(biāo)產(chǎn)生了懷疑。
神奇的鐘納在這時(shí)又來(lái)發(fā)光發(fā)熱了。他告訴羅哥，可以使用三個(gè)衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出、庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這里給給出了這三個(gè)指標(biāo)的詳細(xì)定義：
有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度;
庫(kù)存就是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢(qián)，并且這些采購(gòu)是我們打算賣(mài)出去的東西。(和傳統(tǒng)意義上的庫(kù)存截然不同)
營(yíng)運(yùn)費(fèi)用就是系統(tǒng)為了把庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)。
有了這三個(gè)指標(biāo)和它們的定義，羅哥開(kāi)始了艱難的求索之旅。
接下來(lái)就是體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的智慧的時(shí)候了。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)自己部下成長(zhǎng)起來(lái)，才是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，只靠自己是不行的。有句俗話(huà)說(shuō)：“一個(gè)人可以走的快，但一群人才能走得遠(yuǎn)”。
這里我又要發(fā)散一下了。管理學(xué)三大定律之一的“帕金森定律”中說(shuō)，組織為什么會(huì)變得越來(lái)越臃腫、越來(lái)越官僚。原因是因?yàn)椋寒?dāng)有一個(gè)不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)，并且這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也知道自己能力有限時(shí)，他會(huì)怎么做呢?第一種可能是他自己提出辭職，當(dāng)然，這一種可能在現(xiàn)實(shí)中基本不會(huì)存在;第二種可能是找一個(gè)能干的人來(lái)協(xié)助自己，但這種做法也有問(wèn)題，因?yàn)槟芨傻娜丝赡軙?huì)取代自己，或者和自己對(duì)著干;第三種可能是找兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。對(duì)比這三種可能，作為這個(gè)能力差的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最可能選擇的就是第三種。于是乎，組織開(kāi)始變得臃腫，效率也會(huì)越來(lái)越差。
在我的工作經(jīng)歷中，“帕金森定律”多次被驗(yàn)證。由于“帕金森定律”包含多個(gè)子定律，很多管理者都只關(guān)注其中的時(shí)間管理定律：只要還有時(shí)間，工作就會(huì)不斷擴(kuò)展，直到用完所有時(shí)間。我曾經(jīng)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者就是這樣的，因此他從來(lái)不讓我們對(duì)任務(wù)進(jìn)行估時(shí)，并且也不會(huì)告訴我們后續(xù)的計(jì)劃，每天只是告訴你這些任務(wù)給你幾天時(shí)間你必須做完，做不完就自己想辦法，除非天天通宵，否則做不完就意味著你不努力。好吧，這里就當(dāng)我有感而發(fā)的一個(gè)吐槽吧。還是呼吁一下，希望管理者能夠多讀書(shū)，讀好書(shū)。
羅哥為了能夠?qū)㈢娂{告訴他的三個(gè)指標(biāo)和他工廠(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行映射，找來(lái)了自己的幾個(gè)得力部下。大家每天除了處理現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，就是坐在一起頭腦風(fēng)暴。在一系列的集思廣益后，他們發(fā)現(xiàn)，這三個(gè)指標(biāo)都與“金錢(qián)”緊密掛鉤。慢慢的，他們將日常生產(chǎn)過(guò)程和上面的三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了一一對(duì)應(yīng)的映射。
工作上終于有了些頭緒，生活上卻又開(kāi)了鍋。茉莉抱怨羅哥經(jīng)常不在家，孩子們總是在問(wèn)爸爸去哪了，而茉莉自己也對(duì)這樣的生活開(kāi)始失去信心。
沒(méi)辦法，羅哥還是決定先處理工廠(chǎng)的問(wèn)題，于是前去見(jiàn)了鐘納。出差前，茉莉又發(fā)脾氣了，可是羅哥還是收拾行李去了鐘納所在的城市出差。
鐘納告訴羅哥了一個(gè)天大的秘密：“每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠(chǎng)，是非常沒(méi)有效率的工廠(chǎng)”。好么，這個(gè)理論可是顛覆了所有經(jīng)典理論了。又要發(fā)散了，之前我作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的時(shí)候，我的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)要求我使用類(lèi)似“工作飽和度”的指標(biāo)來(lái)考核我的團(tuán)隊(duì)成員，他的理論是，即便現(xiàn)在真的沒(méi)有可以安排的任務(wù)給員工，也要自己YY出一些工作讓他們做，反正是不能讓他們閑著。這些YY的工作通常是一些虛假需求或者沒(méi)有意義的功能。讓大家都有事做，這本身沒(méi)錯(cuò)，但是YY些需求這個(gè)就有些不合理了，你哪怕安排員工去學(xué)習(xí)啊。曾經(jīng)在一個(gè)上市公司的大領(lǐng)導(dǎo)的朋友圈看到一篇文章，標(biāo)題讓我記憶猶新“如果想扼殺一個(gè)人，就讓他忙到?jīng)]時(shí)間學(xué)習(xí)”。
那么為什么鐘納會(huì)有這樣的觀(guān)點(diǎn)呢?因?yàn)槿绻麩o(wú)法將庫(kù)存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出，那么工人越是拼命工作，庫(kù)存就會(huì)越多。要達(dá)到目標(biāo)，必須降低庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，提高有效產(chǎn)出。有效產(chǎn)出無(wú)法提高時(shí)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用并不能起決定性作用，而越來(lái)越多的庫(kù)存只會(huì)讓工廠(chǎng)的現(xiàn)金越來(lái)越少，導(dǎo)致的結(jié)果就是越是努力工作滿(mǎn)足工廠(chǎng)的績(jī)效數(shù)據(jù)，越是加速工廠(chǎng)的破產(chǎn)。
在鐘納那里取經(jīng)回來(lái)后的羅哥，進(jìn)行了另一個(gè)有趣的旅程。羅哥之前答應(yīng)了他兒子會(huì)和他一起參加童子軍的一次遠(yuǎn)足。當(dāng)他帶著兒子到達(dá)集合地點(diǎn)后才發(fā)現(xiàn)，他是唯一一個(gè)報(bào)名的協(xié)助領(lǐng)隊(duì)，而且真正的領(lǐng)隊(duì)今天不能來(lái)了，也就是說(shuō)，羅哥需要帶領(lǐng)15個(gè)小孩完成他們的童子軍遠(yuǎn)足。
旅程的距離是10英里，預(yù)計(jì)5小時(shí)走完。他們?cè)缟习它c(diǎn)半出發(fā)。中午一個(gè)半小時(shí)休息加午餐，因此羅哥認(rèn)為他們應(yīng)該下午3點(diǎn)前到達(dá)目的地。開(kāi)始的時(shí)候，羅哥拿著地圖走在最前面，但越走成員之間的間隔越大，慢慢的羅哥已經(jīng)看不到最后一個(gè)小孩了。于是他改變了策略，他走在最后面壓陣，讓原本在他后面的小孩領(lǐng)頭，并且告訴他不要走的太快，以中等速度前進(jìn)。但是慢慢的，羅哥發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍還是越來(lái)越長(zhǎng)。孩子中有個(gè)叫做賀比的，體型比較胖，而且背了一個(gè)大包，他走的比較慢，并且他在隊(duì)伍的中間，后面的人無(wú)法越過(guò)他，所以他后面的隊(duì)伍與前面的隊(duì)伍之間的距離越來(lái)越大。
這時(shí)羅哥好像發(fā)現(xiàn)了什么。這不是和工廠(chǎng)中的情景有些相似嗎?在工廠(chǎng)中會(huì)有依存關(guān)系，只有當(dāng)一個(gè)工序完成后，才能進(jìn)行下一步工序;另一個(gè)是統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，每個(gè)工序，不同的人在不同的場(chǎng)景下，需要的時(shí)間都是不同的，平均可能是需要5分鐘，但是每次的時(shí)間都不一樣。
羅哥決定讓大家休息5分鐘，他看看地圖，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的跋涉，他們才走了2英里。休息的時(shí)候，羅哥發(fā)現(xiàn)賀比的包里好像裝了很多東西。休息結(jié)束后，羅哥的面前不斷重演著依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。每個(gè)人的步幅都不一樣，結(jié)合依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，當(dāng)一個(gè)小孩落后，他需要跑兩步跟上前面的人，那么他后面的小孩就需要更多的步數(shù)追上他前面的小孩，每個(gè)人之間的距離就好像工廠(chǎng)中的庫(kù)存。第一個(gè)人一直在不顧一切的消耗原材料，完全不顧及后面的人怎么樣，隨著隊(duì)伍越來(lái)越長(zhǎng)，庫(kù)存越來(lái)越多，后面的壓力也越來(lái)越大。
午餐的時(shí)候，羅哥想到一個(gè)可以印證自己想法的游戲。他找來(lái)一個(gè)骰子，和一些火柴，游戲的規(guī)則是把火柴從自己的碗里移到下一個(gè)人的碗里，移動(dòng)的數(shù)量就是骰子的點(diǎn)數(shù)。也就是說(shuō)，骰子的最高點(diǎn)數(shù)(6)代表了每個(gè)資源(碗)的最大產(chǎn)能。每個(gè)工序的產(chǎn)能都一樣，但實(shí)際的產(chǎn)量會(huì)有變化。這個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出就是火柴從最后一個(gè)碗移出的速率，庫(kù)存是任一時(shí)間內(nèi)留在所有碗中的火柴總數(shù)。如果單純的按照完美均衡來(lái)看，每一輪應(yīng)該能產(chǎn)出3.5根火柴。結(jié)果孩子們經(jīng)過(guò)10輪的實(shí)驗(yàn)，計(jì)劃出貨35個(gè)單位，實(shí)際出貨20個(gè)單位，只有需求量的一半左右。這簡(jiǎn)直完美模擬了羅哥當(dāng)下工廠(chǎng)所遇到的問(wèn)題。
午飯后又走了一段，羅哥越來(lái)越堅(jiān)信他的猜想。從出發(fā)到現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)去5個(gè)小時(shí)了，路程才走了一半。于是他又一次的改變了策略，他將隊(duì)伍的順序倒排，讓走的最慢的賀比領(lǐng)頭，并且讓賀比打開(kāi)背包，大家都分擔(dān)一些。這樣做后，他們又用2個(gè)小時(shí)走了4英里，終于在下午5點(diǎn)到達(dá)了目的地。
經(jīng)過(guò)這次遠(yuǎn)足，羅哥終于有些開(kāi)竅了。工廠(chǎng)的問(wèn)題貌似也慢慢的浮出了水面，當(dāng)他收獲滿(mǎn)滿(mǎn)回到家里，卻發(fā)現(xiàn)茉莉離家出走了。。。呃。。。這。。。
羅哥只好先把孩子交給母親照看，自己一邊去打聽(tīng)茉莉的下落，一邊處理工廠(chǎng)的事務(wù)。他將他遠(yuǎn)足得到的啟發(fā)告訴了他工廠(chǎng)的小伙伴們。他們決定首先要做的是要盡快找到工廠(chǎng)中的瓶頸。
通過(guò)鐘納的指點(diǎn)，羅哥他們將工廠(chǎng)中的資源分為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”，并且給出了他們的定義：
瓶頸資源：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或小于它的需求，就是瓶頸;
非瓶頸資源：產(chǎn)能大于需求的資源。
之后又是在鐘納的指點(diǎn)下，他們發(fā)現(xiàn)工廠(chǎng)中作為系統(tǒng)瓶頸的資源，卻并不是滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且鐘納又提出了一個(gè)看起來(lái)天方夜譚的觀(guān)點(diǎn)：“瓶頸損失的一小時(shí)，相當(dāng)于整個(gè)工廠(chǎng)損失的一小時(shí)，因此這是個(gè)超級(jí)昂貴的休息時(shí)間”。當(dāng)每個(gè)人都充分理解并認(rèn)可這點(diǎn)后，他們開(kāi)始協(xié)調(diào)資源讓瓶頸可以滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，又對(duì)流程進(jìn)行了優(yōu)化，從而讓瓶頸不用處理一些不必要的事務(wù)，比如將質(zhì)量控制提前，避免有瑕疵的半成品流入瓶頸。之后他們又找來(lái)一個(gè)已經(jīng)不用的老舊設(shè)備來(lái)分?jǐn)偲款i的壓力。
經(jīng)過(guò)以上的優(yōu)化，瓶頸很快可以消耗完原本的庫(kù)存，但卻由于上游沒(méi)有繼續(xù)提供物料而無(wú)事可做，原因是上游需要生產(chǎn)的物料很多，不能一直給瓶頸補(bǔ)充，還需要照顧別的部門(mén)。于是他們?cè)O(shè)計(jì)了新的解決方案，為上游部門(mén)安排優(yōu)先級(jí)，根據(jù)瓶頸的庫(kù)存情況，來(lái)指導(dǎo)上游部門(mén)此時(shí)應(yīng)該生產(chǎn)什么。
于此同時(shí)，羅哥也終于有了茉莉的下落，原來(lái)是藏到了她父母家。但是卻提出要和羅哥離婚。羅哥決定要重新找個(gè)女朋友開(kāi)始約會(huì)，而這個(gè)女朋友就是茉莉。經(jīng)過(guò)努力，茉莉同意了，因?yàn)樗膊](méi)有完全放棄。
工廠(chǎng)的優(yōu)化進(jìn)行的越來(lái)越順利，他們繼續(xù)對(duì)設(shè)備的利用率和工藝工序進(jìn)行了優(yōu)化。經(jīng)過(guò)這一個(gè)月的努力，工廠(chǎng)完成了57筆訂單，而之前的最好成績(jī)是31筆。并且?guī)齑骈_(kāi)始下降。這意味著衡量目標(biāo)的3大指標(biāo)，已經(jīng)有兩個(gè)都滿(mǎn)足了，而這一個(gè)月運(yùn)營(yíng)費(fèi)用沒(méi)有變化，因此他們向目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。
此時(shí)，書(shū)已過(guò)半。我尤其喜歡第25章的標(biāo)題“忙碌，不代表有效率”。
雖然取得了階段性成果，但是新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。最后的裝配部門(mén)的庫(kù)存堆成了山，這又導(dǎo)致了指標(biāo)中的庫(kù)存上升。導(dǎo)致問(wèn)題的原因是瓶頸資源和非瓶頸資源之間的基本關(guān)系。因?yàn)榉瞧款i資源有多余的產(chǎn)能，也就是說(shuō)非瓶頸資源生產(chǎn)的比瓶頸資源消費(fèi)的要多，而為了不讓非瓶頸資源閑著，非瓶頸資源就不斷的生產(chǎn)，這樣到最后的工序的時(shí)候，不需要流經(jīng)瓶頸資源的庫(kù)存大量的積壓，因?yàn)橐却款i資源過(guò)來(lái)的零件才能完成最終的裝配。
羅哥找到了解決方案。我的理解實(shí)際上就是《精益思想》中的“安燈繩”，Java開(kāi)發(fā)中響應(yīng)式編程里的“背壓”。就是在瓶頸和非瓶頸之間建立一個(gè)信號(hào)系統(tǒng)，當(dāng)瓶頸已經(jīng)滿(mǎn)負(fù)荷的時(shí)候，告訴非瓶頸生產(chǎn)的慢一些。這時(shí)非瓶頸可以去做些別的事情。
此時(shí)的工廠(chǎng)交付能力已經(jīng)大大提升，甚至可以預(yù)估一筆訂單什么時(shí)候可以出貨，誤差在一天。(如果我沒(méi)記錯(cuò)的話(huà)，《白板方法》中提到過(guò)使用白板方法也能達(dá)到比較精確的預(yù)估，而白板方法的思想和本書(shū)中的降低庫(kù)存比較像，主要是控制在制品的數(shù)量，具體的記憶不準(zhǔn)確了，過(guò)陣子寫(xiě)個(gè)《白板方法》的讀后感復(fù)習(xí)一下)
工廠(chǎng)開(kāi)始賺錢(qián)了，但速度還是不夠快，因此，羅哥他們需要繼續(xù)改革。
接下來(lái)他們做的是將非瓶頸的處理批量縮小一半，這樣一來(lái)，如果跟供應(yīng)商談好，按需供貨，那么庫(kù)存就可以減半，進(jìn)而就可以盤(pán)活工廠(chǎng)里被套牢在庫(kù)存上的現(xiàn)金。當(dāng)庫(kù)存降低，整個(gè)過(guò)程排隊(duì)和等候的時(shí)間也會(huì)降低，這樣零件流動(dòng)的速度就更快了，交貨速度變得更快，會(huì)吸引更多的客戶(hù)，適應(yīng)更加多變的市場(chǎng)。
接下來(lái)書(shū)中又討論了一下關(guān)于“成本會(huì)計(jì)”的問(wèn)題，大致的意思是說(shuō)，根據(jù)經(jīng)典的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，會(huì)將庫(kù)存作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分，如果降低了庫(kù)存，那么企業(yè)資產(chǎn)也就降低了，而實(shí)際情況是因?yàn)閹?kù)存降低企業(yè)收益上升了，這兩者之間就產(chǎn)生了矛盾。對(duì)于上市公司，在評(píng)估公司的經(jīng)營(yíng)狀況的時(shí)候會(huì)用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)衡量，這樣一來(lái)，即便現(xiàn)在公司實(shí)際是賺錢(qián)的，但是用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則衡量后卻是賠錢(qián)的。這部分我的感觸不深，理解也不是很到位，可能還沒(méi)做到那么高的位置，所以對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不是太懂。這里我就不亂發(fā)散了。書(shū)架上還有幾本沒(méi)看的經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)的書(shū)，等看了以后可能感觸會(huì)更深。
接下來(lái)就到了書(shū)的尾聲。首先是經(jīng)過(guò)努力，茉莉開(kāi)始和羅哥重歸于好了。而羅哥的工廠(chǎng)成為事業(yè)部旗下唯一能創(chuàng)造奇跡的工廠(chǎng)，能在驚人的短時(shí)間內(nèi)交付符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品。著實(shí)成了事業(yè)部的金礦。而羅哥成為了事業(yè)部的下一任主管。
書(shū)中剩下的部分是對(duì)全書(shū)思想的總結(jié)和歸納。下面是書(shū)中給出的“持續(xù)改善的流程”步驟：
步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸;
步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。如機(jī)器不應(yīng)該在午餐時(shí)間休息;
步驟三：其它的一切遷就上述決定。確定每件事都能遷就制約因素的節(jié)奏;
步驟四：給瓶頸松綁。把舊機(jī)器找回來(lái)，恢復(fù)不那么“有效”的就生產(chǎn)線(xiàn);
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。
書(shū)中的最后，提出了一些優(yōu)化中的潛在問(wèn)題，比如一味的追求低庫(kù)存，當(dāng)墨菲定律發(fā)生在上游時(shí)——墨菲定律也是管理學(xué)三大定律之一，說(shuō)的是一切可能發(fā)生的麻煩都會(huì)必然發(fā)生——瓶頸會(huì)變得無(wú)事可做。因此瓶頸必須保有足夠應(yīng)對(duì)墨菲的庫(kù)存。而當(dāng)上游恢復(fù)后，上游不止要恢復(fù)瓶頸所需的數(shù)量，還需要補(bǔ)充瓶頸的庫(kù)存。因此上游需要備用產(chǎn)能，而備用產(chǎn)能的多少需要根據(jù)業(yè)務(wù)量來(lái)權(quán)衡�？傊^(guò)程中會(huì)碰到很多問(wèn)題，但是解決問(wèn)題的方法都是圍繞瓶頸這個(gè)制約因素展開(kāi)的。對(duì)制約因素之外的優(yōu)化都是虛假的。
隨著羅哥和他的小伙伴們總結(jié)出了持續(xù)優(yōu)化的方法論，這本書(shū)也就完結(jié)了。后面還有一些高德拉特博士的訪(fǎng)談。
在這本書(shū)的31章“最后的審判”的最后是另一個(gè)給我留下深刻印象的部分。羅哥告訴鐘納自己成為事業(yè)部負(fù)責(zé)人的消息，并想讓鐘納教自己怎么管理一個(gè)事業(yè)部，鐘納說(shuō)“過(guò)去，你希望學(xué)習(xí)如何管理一個(gè)有效率的工廠(chǎng)，現(xiàn)在你希望學(xué)會(huì)如何管理一個(gè)有效率的事業(yè)部”，“我們都知道，一定還不知這些。到底你想要學(xué)什么東西?難道你說(shuō)不出來(lái)嗎?”，羅哥的答案是：學(xué)習(xí)管理自己的人生。鐘納回答說(shuō)：這需要一些技巧，但這些技巧需要羅哥自己去發(fā)現(xiàn)。而這些，正是第二部《目標(biāo)2》所要講述的內(nèi)容。
讀完這本書(shū)，總的來(lái)說(shuō)，首先是對(duì)企業(yè)目標(biāo)有了清楚的認(rèn)識(shí)。企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢(qián)，這點(diǎn)我是百分之百認(rèn)同的，雖然有些露骨，雖然聽(tīng)起來(lái)沒(méi)有那些企業(yè)愿景高大尚，但這確實(shí)是企業(yè)的唯一目標(biāo)，只有向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，那些虛無(wú)縹緲的企業(yè)愿景才有可能實(shí)現(xiàn)，員工才有可能幸福。
在日常生活中，充斥著各種依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，沒(méi)有人能獨(dú)善其身，也沒(méi)有人和物能做到永遠(yuǎn)均衡。因此就需要有效的管理他們之間的關(guān)系，這里所說(shuō)的有效的管理絕對(duì)不是讓他們各自滿(mǎn)負(fù)荷甚至超負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)。而是采用一套行之有效的方法論，讓他們達(dá)到高效產(chǎn)出，即便過(guò)程中有剩余產(chǎn)能，也不必為了工作而工作，可以考慮將他們轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出或者為有效產(chǎn)出提供幫助。
不止是管理，任何的優(yōu)化都是沒(méi)有終點(diǎn)，沒(méi)有定式的，需要持續(xù)迎接挑戰(zhàn)，持續(xù)解決問(wèn)題。但解決問(wèn)題的方法是有步驟可循的，上面說(shuō)的五步法，可以作為一個(gè)大綱來(lái)使用。
最后也希望各位管理者，尤其是中層以下的管理者，請(qǐng)你們將視野放寬到企業(yè)目標(biāo)上，不要糾結(jié)于每個(gè)人的工時(shí)是多少，當(dāng)然，這些統(tǒng)計(jì)可以反映公司整體的運(yùn)行狀態(tài)，但是請(qǐng)分清主次。我之前的工作經(jīng)歷中，有一段時(shí)間考核不再使用KPI，而是使用OKR，也就是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，但是貌似使用的人中，沒(méi)有幾個(gè)能明白什么才是真正的目標(biāo)。
希望大家都能清楚自己的目標(biāo)，無(wú)論是工作還是生活。也希望大家能夠想清楚如何才能達(dá)到自己的目標(biāo)。如果還不清楚自己的目標(biāo)是什么，或者即便看懂了上面的五步法，卻還是不知道怎么去運(yùn)用，請(qǐng)關(guān)注我下一篇讀后感《目標(biāo)2》。
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