《清單革命》讀書筆記

　　前些日子的文章都是跟大家談轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略的，今天的這篇文章將以讀書筆記的形式跟大家分享一種工具，期待這種工具能為專業(yè)人士、組織的自我突破和轉(zhuǎn)型助力。且今天的文章意在邀請專業(yè)人士和組織者可以讀這本書——《清單革命》。

　　說起工具不知道各行各業(yè)的你們是不是都有個“工具箱”，作為理工女出身的我是一直崇拜“工具箱”，也特別希望組織者們能注意到公司在倡導(dǎo)文化、戰(zhàn)略的同時可以給團隊成員建立工具意識，甚至是規(guī)范工具。其實，工具在工作中非常常見，比如公司的某些流程、模版，這些都是幫助成員達成目標的工具。今天想說的工具是方法論，是相對流程和模版來說無法直接表達和傳遞給成員的一種工作方法和思維方式。好消息就是專業(yè)人士和組織者可以考慮以此邏輯更新你們現(xiàn)有的“工具箱”，使其成為有形。

　　有人說，工具和組織轉(zhuǎn)型、提高質(zhì)量、提高生產(chǎn)力、優(yōu)化成本，有關(guān)系么?我的答案是肯定的。這也是我虔誠的希望與大家分享這本書的初衷，在各種專案及項目集的交付過程管理中，遇到過很多行業(yè)專家，他們不希望甚至摒棄優(yōu)化工具，這些現(xiàn)象讓我渴望與大家分享這本書。

　　《清單革命》，作者阿圖.格文德。

　　美國約克大學(xué)的兩位專門研究復(fù)雜性科學(xué)的教授，提出了一種理論，將世界上的問題按照復(fù)雜度分為三類：簡單問題、復(fù)雜問題和極端復(fù)雜問題。簡單問題類似烘培蛋糕，可能需要學(xué)習(xí)一些基本技巧，可一旦掌握了這些技能，成功的可能性非常大。復(fù)雜問題類似于把火箭發(fā)射到月球上，沒錯，發(fā)射火箭被列為復(fù)雜問題。這類問題需要掌握不同專業(yè)技能的人組成團隊，通過協(xié)作才能成功解決，這時候時機和協(xié)調(diào)成了成功的關(guān)鍵因素。那么極端復(fù)雜問題類似于撫養(yǎng)子女這類問題。這可能已經(jīng)顛覆了一般人的理解，一旦成功的將火箭發(fā)射到了月球上，那么在發(fā)射其他火箭的時候就能重復(fù)和完善這一過程。畢竟，火箭之間的相似性是很大的。而撫養(yǎng)子女是不同的，因為每個孩子都是獨一無二的。雖然成功撫養(yǎng)一個孩子能讓你積累經(jīng)驗，但這并不意味著在撫養(yǎng)下一個孩子的時候也一定成功。這時候?qū)�業(yè)技術(shù)已經(jīng)不是成功的充分條件。撫養(yǎng)不同孩子的方法可能截然不同，這體現(xiàn)出極端復(fù)雜問題的另一大特性：結(jié)果的不確定性。這一過程極其復(fù)雜。

　　為什么這么說呢?在復(fù)雜的環(huán)境中，專家們要應(yīng)對兩大困難：人類記憶和注意力的謬誤、人們麻痹大意會故意跳過一些明明記得的步驟。在重壓之下，人們特別容易忽視一些單調(diào)的例行事項。人們也會一直說“這類問題以前從來就沒有出現(xiàn)過”，這些都是過程中的風(fēng)險，有的甚至導(dǎo)致嚴重后果。

　　這時候，工程師們一定知道一種方法叫做“強制函數(shù)”，即用相對簡單而直接的方法來迫使必要行為的發(fā)生，如使用清單來塑造行為。

　　首先分享一下書中的數(shù)據(jù)：本該在90分鐘內(nèi)完成的心臟急救成功率不到50%;死刑判決高達2/3發(fā)生錯判;在全美各家醫(yī)院的重癥監(jiān)護室里，醫(yī)護人員每年要為病人插入500萬根靜脈置管，美國全國性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，靜脈置管插入10天后，就會有4%發(fā)生感染。在美國每年有8萬人發(fā)生此類感染，死亡率達5%～28%;在美國，插入導(dǎo)尿管10天的重癥監(jiān)護病人有4%會發(fā)生膀胱感染，而接入呼吸機10天的病人有6%會發(fā)生細菌性肺炎，死亡率高達40%～45%。

　　應(yīng)該說，犯這樣錯誤的人士應(yīng)該都是專業(yè)人士。至少，他們是具備承擔(dān)此專業(yè)工作具備此專業(yè)能力的人，專業(yè)人士摒棄清單，因為大多數(shù)人認為，清單會讓他們看起來是個新人。哲學(xué)家格洛維茲和麥金太爾指出的人類錯誤的兩大類型：無知之錯和無能之錯。沒有掌握相關(guān)知識和科學(xué)沒有覆蓋到的世界的運行規(guī)律，類似超高難度的摩天大樓的建造、暴風(fēng)雪和地震的預(yù)測、某些疾病的預(yù)防和救治。關(guān)于無能之錯就是指掌握了相關(guān)知識，但是沒有正確運用這些知識。

　　第一個領(lǐng)域：建筑領(lǐng)域

　　書中原文一句話：在面對巨大挑戰(zhàn)的時候，建筑行業(yè)愿意把自己的命運交付給集體決策的決心讓人感到驚訝。美國有將近500萬座商住樓、1億座低層住宅和800萬座高層住宅，每年要新建大約7萬座商住樓和100萬座住宅樓，但是這些建筑部分或全部倒塌的情況非常少見，特別是摩天大樓。俄亥俄州州立大學(xué)于2003年進行的一項研究顯示，美國每年發(fā)生的嚴重建筑事故只有20起，這意味著建筑行業(yè)每年可避免的嚴重事故發(fā)生率不到0.002%。

　　建筑行業(yè)的同行們都知道施工進度計劃，WBS等工具，它們使每個行業(yè)都分管一部分工作，如運輸系統(tǒng)(電梯和自動扶梯)、機械系統(tǒng)(供熱、通風(fēng)、管路、空調(diào)、防火)、磚石結(jié)構(gòu)、混凝土結(jié)構(gòu)、金屬結(jié)構(gòu)、電氣系統(tǒng)、門窗、溫度和濕度控制系統(tǒng)(包括防水和隔熱)、粗木工和精木工、現(xiàn)場管理(挖掘、廢水和雨水收集、走道保潔)。各種工作必須互相協(xié)調(diào)，有序而精確地展開。從表面上來看，建筑工程的復(fù)雜性非常之高。為了應(yīng)對這么高的復(fù)雜性，整個行業(yè)不得不進行革新。

　　自中世紀以來，人們?nèi)绻�想建造樓房，就可以去找建造大師。建造大師負�?zé)建筑物的外形設(shè)計、結(jié)構(gòu)工程設(shè)計，并監(jiān)督整個建造過程，事無巨細，一切都在他的掌控之中。建造大師們的代表作有巴黎圣母院、圣彼得大教堂和美國國會大廈。但到了20世紀中葉，這個行當(dāng)徹底終結(jié)了，建造大師們從歷史的舞臺上消失了。這是因為，建筑過程每個階段的復(fù)雜性和多樣性都超出了個人能力的極限。

　　建筑設(shè)計和工程設(shè)計首先分道揚鑣了。然后，每個行當(dāng)進一步細分，直到一邊是分工明確的設(shè)計師，而另一邊是具有不同專業(yè)技能的工程師。當(dāng)然，施工過程也進行了細分，比如塔吊承包商和精木工就不熟悉對方的工作。換言之，建筑行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)一樣，也經(jīng)歷了分工再分工的演進過程。無論在設(shè)計時有多么困難，都沒有犯錯的余地，因為錯誤意味著很多人要送命，意味著公司要損失大筆金錢。

　　即便有了清單，也要不斷優(yōu)化和實時監(jiān)控清單的執(zhí)行情況。塞爾維亞的合伙人是羅伯特·麥克納馬拉(Robert McNamara)，他是曼哈頓花旗大廈的結(jié)構(gòu)工程師之一。

　　花旗大廈非常有特色，它那標志性的屋頂由一個斜坡構(gòu)成，整個建筑高達270多米，給人留下最深印象的是它底部的4根巨柱。這些柱子有9層樓高，它們把整個建筑騰空托起，更奇特的是，它們并不是位于建筑的4個角上，而是位于四條邊的中央。首席結(jié)構(gòu)工程師威廉·勒梅薩里爾(William LeMessurier)為這些柱子設(shè)計了隱形的倒V形巨型支架對其進行加固。建筑的外形非常搶眼，整個摩天大樓就好像漂浮在第53街的上空一樣。

　　奧沙利文告訴作者：“在這個行業(yè)，造成嚴重錯誤的最大原因就是溝通不暢。”

　　就拿花旗大廈這個“插曲”來講，在計算建筑牢固程度的時候，工程師假設(shè)底部基座上的巨型支架是焊接起來的，但是焊接工作非常耗費人力，成本較高。承建這一項目的伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel)提議使用螺栓對支架進行鉚接，但這么做會讓建筑變得不那么牢固。他們通過計算，認為鉚接的強度完全可靠。但是，《紐約客》后來披露，他們的計算結(jié)果不知是何原因，沒有經(jīng)過勒梅薩里爾的審閱，這個檢查點被跳過了。然而，當(dāng)時即便勒梅薩里爾審查了計算結(jié)果，也未必能夠發(fā)現(xiàn)問題。

　　在1978年，也就是大廈投入使用一年之后，普林斯頓大學(xué)的一名工程專業(yè)學(xué)生發(fā)現(xiàn)建筑強度不夠，勒梅薩里爾這才發(fā)現(xiàn)他的設(shè)計被更改了。更糟糕的是，這意味著建筑存在致命缺陷：它將無法抵抗時速在112公里以上的強風(fēng)。而紐約的氣象資料顯示，這樣的強風(fēng)每55年至少會發(fā)生一次。如果這一情況真的發(fā)生，那么支架的連接點會斷裂，大廈會從第30層開始塌陷，進而倒塌，但他們發(fā)現(xiàn)問題的時候大廈已經(jīng)完全投入使用了。勒梅薩里爾把這個壞消息告訴了大廈業(yè)主和市政官員。那年夏天，當(dāng)颶風(fēng)艾拉(Ella)向紐約逼近的時候，一個緊急施工隊在大家下班后秘密地將5厘米厚的鋼板焊接在200個重要的螺栓上面。大廈終于保住了，直到今天依然牢牢地矗立在那里。

　　另一個行業(yè)：飛行領(lǐng)域。

　　飛機事故不追究飛行員的責(zé)任，這是否顛覆你的理解?確實，因為這樣才能每次都找到關(guān)鍵問題的真正原因，鼓勵從業(yè)人員積累經(jīng)驗和接受更多的培訓(xùn)。

　　1935年10月30日，在俄亥俄州代頓的萊特機場(Wright Air Field)舉行了一場非同尋常的比賽。比賽的主辦方是美國陸軍航空隊，也就是美國空軍的前身，而參賽選手則是兩大公司研制的下一代遠程轟炸機。一群高級軍官和公司高管目送299型轟炸機滑向跑道。這架飛機的機身外表非常光滑，外形非常搶眼，它的翼展有31米，機翼下吊掛了4臺發(fā)動機，而以前的轟炸機往往只配備兩臺發(fā)動機。只見試驗機呼嘯著沖向跑道的盡頭，略一抬頭便騰空而起，以大仰角迅速爬升至近100米的高度。但突然之間，飛機就像一個醉漢一樣倒向一側(cè)，隨即失速墜地，發(fā)生了巨大的爆炸。5人機組中有兩人不幸遇難，其中就包括試飛員普洛耶爾·希爾少校(Major PloyerP Hill)。調(diào)查結(jié)果顯示，這起事故并不是機械故障引起的，而是因為人為失誤造成的。這架飛機比以往的飛機復(fù)雜許多，飛行員要照顧4臺發(fā)動機，而且每臺發(fā)動機的燃油混合比都有所不同。此外，飛行員還要操控起落架、襟翼、電動配平調(diào)整片(讓飛機在不同速度下飛行時保持穩(wěn)定的裝置)和恒速液壓變距螺旋槳等。由于忙于各種操作，希爾少校忘記了一項簡單卻很重要的工作。研發(fā)人員為飛機設(shè)計了一套全新的控制面鎖定機制，但希爾在起飛前忘記對升降舵和方向舵實施解鎖了。

　　當(dāng)?shù)氐膱蠹堈J為波音的新飛機“太過復(fù)雜，以致無法單人操控”。最后，軍方不得不選擇馬丁與道格拉斯公司設(shè)計的較小的轟炸機。波音公司幾乎因此而破產(chǎn)。不過，軍方購買了幾架波音機作為測試機。一些專家依然堅信這一型號的飛機是可以操控的，所以，一群試飛員聚到一起出謀劃策。他們決定不做的事情和他們決定要做的事情一樣有趣。他們并沒有要求駕駛299型轟炸機的飛行員接受更長時間的培訓(xùn)，因為希爾少校的經(jīng)驗和技術(shù)已經(jīng)是超一流的了，他是美國陸軍航空兵的首席試飛員。這些專家想出了一個非常巧妙的辦法，那就是編制一份飛行員檢查清單。這張清單的誕生，從一個側(cè)面說明了航空業(yè)取得了多么驚人的發(fā)展。雖然駕駛早期的飛機起飛也會讓人感到緊張，但這畢竟不算難。在那個時候，使用清單開飛機就好比看著使用手冊把汽車倒出車庫一樣荒唐可笑。但是，新飛機的操控復(fù)雜程度大幅提升，任何一個飛行員，無論他的記憶力有多好，飛行技術(shù)有多么高超，都不能保證自己可以在飛行的各個階段準確無誤地完成所有操作。

　　在編制清單的時候，試飛員盡量做到簡明扼要，他們把起飛、巡航、著陸和滑行各階段的重要步驟濃縮在一張索引卡片上�？ㄆ�上列出的事項飛行員都知道該怎么操作，他們會根據(jù)清單的提示檢查剎車是否松開，飛行儀表是否準確設(shè)定，機艙門窗是否完全關(guān)閉，還有升降舵等控制面是否已經(jīng)解鎖。

　　自從這一看似愚蠢的飛行清單投入使用以來，299型轟炸機的無事故安全飛行里程達到了290萬公里。最終，美軍總共訂購了13000多架這個型號的飛機，并將其命名為B-17。由于飛行員馴服了這頭巨獸，盟軍在第二次世界大戰(zhàn)中取得了決定性的空中優(yōu)勢，并利用其對納粹德國實施了毀滅性的轟炸。

　　順便說一句：波音公司每年要發(fā)布100多份飛行清單，這些清單要么是全新的，要么是經(jīng)過修改的新版本，它們都是由編制人員一絲不茍制作出來的。

　　第三個領(lǐng)域：醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，也是作者所在的領(lǐng)域。

　　忘了介紹作者背景，這本書在醫(yī)學(xué)界朋友那里應(yīng)該都有所聞，作者是一位醫(yī)生，白宮最年輕的健康政策顧問，影響奧巴馬醫(yī)改政策的關(guān)鍵人物，受到查理·芒格大力褒獎的醫(yī)學(xué)工作者�！稌r代周刊》2010年全球“100位最具影響力人物”中唯一的醫(yī)生，2014年《展望》雜志年度“全球十大思想家”。世界衛(wèi)生組織“安全手術(shù)拯救生命”項目負責(zé)人。

　　在阿爾卑斯山一個奧地利小村莊里，一對夫妻帶著自己3歲大的女兒去屋后的林子里散步，結(jié)果一不留神孩子滑進了一個只結(jié)了一層薄冰的池塘。直到半小時后，他們才把孩子救上岸。急救人員立刻通過電話指導(dǎo)他們對孩子實施心肺復(fù)蘇。8分鐘后，急救人員趕到了，但他們發(fā)現(xiàn)孩子已經(jīng)沒有生命跡象，她的血壓和脈搏都測不到，呼吸也停止了。孩子的體溫只有19攝氏度，瞳孔已經(jīng)放大，對光刺激沒有任何反應(yīng)，這說明她的大腦已經(jīng)停止了工作。

　　但急救人員并沒有放棄，他們依然給女孩實施心肺復(fù)蘇。一架直升機將孩子火速送往附近的醫(yī)院。一路上，急救人員不停地按壓女孩的胸腔，等直升機到達醫(yī)院后，他們直接將女孩推進了手術(shù)室，并把她抬到醫(yī)院的輪床上。一個外科小組隨即趕到，以最快的速度為孩子接上人工心肺機。6個小時過后，女孩的核心體溫已經(jīng)達到正常的37攝氏度。在接下來的兩天時間里，女孩的肝、腎和腸等器官都恢復(fù)了功能，但腦還是沒有反應(yīng)。在隨后的一周多時間里，女孩一直處于昏迷狀態(tài)。但最終，她漸漸地蘇醒了過來。溺水兩周后，這個女孩出院回家了。雖然她右腿和左臂部分癱瘓，說起話來還有些模糊，但只要經(jīng)過大量的康復(fù)治療，就可以在5歲前完全恢復(fù)。生理和神經(jīng)檢測都顯示，她和其他女孩沒什么兩樣，完全是一個健康的正常人。

　　作者非常感興趣如此的奇跡是怎樣創(chuàng)造的，因為整個搶救過程包含2000多個步驟，一個步驟變慢或者錯誤，就會導(dǎo)致喪命，一定要保證各部門同時協(xié)調(diào)，效率高、不犯錯，才能成功救助病人。

　　這家醫(yī)院位于奧地利阿爾卑斯山區(qū)一個名叫克拉根福(Klagenfurt)的小鎮(zhèn)，離女孩溺水的地點很近。作者讓一位醫(yī)生塔爾曼告訴如何才能確保正確地實施那么多復(fù)雜的操作。塔爾曼說，他們醫(yī)院每年都會接收3～5名這樣的病人，在很長一段時間里，他們無論怎么努力都無法救活病人。

　　他認真研究了所有病歷，發(fā)現(xiàn)準備工作是最大的困難。要想挽救病人的生命，就必須在很短的時間里讓許多醫(yī)護人員就位，并且準備好一堆設(shè)備。醫(yī)療團隊中必須有創(chuàng)傷外科醫(yī)生、心臟麻醉醫(yī)生、體外循環(huán)灌注師、手術(shù)和重癥監(jiān)護護士以及重癥監(jiān)護醫(yī)師，但總是有人或設(shè)備不能及時就位。

　　他試圖使用常規(guī)方法來解決問題，他對每個人大喊大叫，試圖讓他們加快行動速度，但還是沒有病人能夠生還。于是，他和一些同事決定嘗試一些新方法。最終，他們編寫出了一份清單。

　　在整個救援過程中，急救隊和醫(yī)院接線員的權(quán)力級別最低，但塔爾曼卻把清單交給了他們，并為他們詳細介紹各個環(huán)節(jié)。就拿挽救落水女孩的這個例子來說，急救隊按照清單通知醫(yī)院準備好人工心肺機和復(fù)溫操作。只要有可能，急救隊會在到達醫(yī)院之前發(fā)出通知，準備時間非常緊張，但準備是否充分對病人能否生還至關(guān)重要。隨后，醫(yī)院的接線員會列出需要通知的醫(yī)護人員名單，并通知他們盡快做好各種準備。

　　清單投入使用后，塔爾曼及其同事第一次成功挽救了這類危重病人，她就是那個3歲的小女孩。此后不久，他的同事又成功挽救了至少兩個危重病人的生命。

　　一張小小的清單，讓約翰·霍普金斯醫(yī)院原本經(jīng)常發(fā)生的中心靜脈置管感染比例從11%下降到了0;15個月后，更避免了43起感染和8起死亡事故，為醫(yī)院節(jié)省了200萬美元的成本。

　　而這個清單遠沒你想的那么復(fù)雜，相反，它不是無所不包，而是簡單、可測與高效。

　　想知道清單到底具有怎樣的力量?清單需要具備怎樣的條件?請微信讀書或者買一本紙質(zhì)的《清單革命》，這里要說明，只是“打鉤”是不對的，清單需要具備權(quán)力下放的精神，且要持續(xù)改善，這個過程是要用PDCA的方式進行優(yōu)化的，同時，也可以理解為清單是PDCA過程管理中的一種工具。清單可以應(yīng)用于各行各業(yè)，甚至在科研領(lǐng)域，實驗室里的科學(xué)家、研究員們也在做著類似清單和SOP的積累和優(yōu)化，在這個領(lǐng)域中比較特殊的是實驗設(shè)備具備采集客觀數(shù)據(jù)和存儲的條件，這也由于科研領(lǐng)域的特殊性而必須用到每一次的實驗數(shù)據(jù)�？缧袠I(yè)的過程管理、數(shù)字化和交互工具也是Luna將持續(xù)關(guān)注并與大家交流的內(nèi)容。請注意，光靠清單還不夠!它是一種“工具”。

　　在此，想跟大家說明，SOP和清單的邏輯相似，但有區(qū)別。SOP“包羅萬象”需要清晰，詳細。但即使是SOP也不是每個行業(yè)都做的好，仍然值得深度探討。這時，你可以檢查一下自己的工具箱。

　　仍想進一步說明的是，在作者褒獎的建筑行業(yè)中，我們還面巨大的挑戰(zhàn)，建筑行業(yè)的利潤透明、質(zhì)量要求逐漸提高、幾乎沒有行業(yè)壁壘、更高要求的客戶體驗和過程管理。

　　專業(yè)人士們是否還堅守自己的清單?是否保持優(yōu)化?

　　是否權(quán)力下放保持其時效的更新和反饋?

　　反饋后的經(jīng)驗庫中有多少有用且真實的數(shù)據(jù)?轉(zhuǎn)化到了哪里?以什么形式?是否被應(yīng)用于質(zhì)量優(yōu)化、成本控制和產(chǎn)品服務(wù)中去了?

　　專業(yè)人士是否在意自己的成員能夠清楚產(chǎn)品的操作過程和能精準完成每一個動作，以確保整個項目的最優(yōu)交付?

　　清單，應(yīng)該幫助我們精準完成自己的工作，并且?guī)椭�和自己相關(guān)環(huán)節(jié)的工作流精準完成。這些工作流包括著：上游、下游、甚至是你的用戶、客戶。這時候，專業(yè)人士的知識儲備和不斷實踐才能真的產(chǎn)生價值。作者強調(diào)：摒棄大師和單槍匹馬的系統(tǒng)，清單可以化繁為簡。我倡導(dǎo)在新的生產(chǎn)工具和方式中一定要用清單提高效率，而組織轉(zhuǎn)型更離不開好用的工具。

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