《重新定義公司》是2015年中信出版社出版的關(guān)于谷歌公司是如何運(yùn)營(yíng)的一本書。核心是谷歌公司如何打造“癡心妄想”的人才和氛圍。除了文化和管理的軟環(huán)境以外，甚至在工作和生活硬環(huán)境處處都有意識(shí)地創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，非常有借鑒意義。
全書從文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通和創(chuàng)新六個(gè)方面介紹如何打造創(chuàng)意時(shí)代的“想象無(wú)止境”的路徑和方法。
哦!作者是美國(guó)的埃里克·施密特、喬納森·羅森伯格和艾倫·伊格爾。
鼓勵(lì)從基本物理原則探索。想要點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的熊熊野心是極其困難的，大多數(shù)人并沒有接觸過(guò)這種如登月般異想天開的思維方式，他們習(xí)慣用“不可能”來(lái)否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。
不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時(shí)間一長(zhǎng)，企業(yè)就會(huì)逐漸落伍，科技行業(yè)尤其如此，因?yàn)橥饨绺淖兺ǔＪ歉锩缘模皇茄驖u進(jìn)的。
花多數(shù)時(shí)間在優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“以前，人們會(huì)花30%的時(shí)間打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，70%的時(shí)間大張旗鼓地宣傳。但現(xiàn)在，情況正好相反。”
休閑場(chǎng)地的創(chuàng)新作用。(W：書中描述了一個(gè)故事，公司主管發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上有一個(gè)難題，便把它公示在臺(tái)球桌旁廚房的公告欄上，一周后，幾個(gè)非本業(yè)務(wù)的技術(shù)員用業(yè)余時(shí)間，利用跨界的思維解決了這個(gè)問(wèn)題。注意一點(diǎn)，問(wèn)題公示在一個(gè)又能玩又有吃的公共活動(dòng)區(qū)域的公告板上，這地方能夠吸引公司各個(gè)部門的同事在此聚會(huì)交流，高科技公司的人員就是愿意無(wú)壓力的情況下接受挑戰(zhàn)，整合非組織行為的專業(yè)資源組合，發(fā)揮超出你想象的創(chuàng)造力，不按常理解決跨專業(yè)的難題。這故事告訴我們，不要簡(jiǎn)單地把食堂打造成吃飯的地方，而是應(yīng)該布置為吸引員工們?cè)谙嗷o(wú)壓力交流的環(huán)境，跨界思想碰撞的火花更大。)
別聽“河馬”的話。這里的河馬是指那些一言九鼎主管或者“磚家”們，大家可能不知道，河馬是世界上最危險(xiǎn)的動(dòng)物之一，它們的速度比人類想象得快許多，只要有敵人擋路，它們便會(huì)把對(duì)方踩扁(或是咬死)。網(wǎng)景公司前首席執(zhí)行官吉姆·巴克斯代爾有一句名言：“如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)行事。如果大家只有想法而沒有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦”。(W：這都屬于聽我“河馬話”的典型思維。)……而只有“河馬”與創(chuàng)意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環(huán)境。……“提議不問(wèn)出處”，不要迷信“專家”。
作為“河馬”就是要在自己的構(gòu)想有所欠缺時(shí)把機(jī)會(huì)讓給別人。必須創(chuàng)造一種“質(zhì)疑”文化。依經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，多數(shù)創(chuàng)意精英都有很強(qiáng)的個(gè)性，無(wú)法把想法藏在心里。這種將提出疑義當(dāng)作個(gè)人義務(wù)的文化正好給了他們一個(gè)自由表達(dá)的渠道。
谷歌公司倡導(dǎo)的文化。擁擠出成績(jī);一起吃住，一起工作;雜亂是種美德;別聽“河馬”的話;7的法則(直接管理幅度不能大于7);切莫自掃門前雪;重組工作的關(guān)鍵;“兩個(gè)比薩”原則(團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)比薩還吃不飽);組織要以最有影響力的人物為中心;驅(qū)逐惡棍，保護(hù)明星;“過(guò)勞”有道;營(yíng)造說(shuō)“好”的企業(yè)文化;快樂(lè)工作強(qiáng)扭不來(lái);別光著身子就行;跟我來(lái);不作惡。
組合創(chuàng)新時(shí)代的到來(lái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有企業(yè)都有機(jī)會(huì)利用科技以創(chuàng)新的方式解決重大問(wèn)題。借用谷歌經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈爾·瓦里安的話，人類正邁進(jìn)一個(gè)“組合創(chuàng)新”的新時(shí)代。當(dāng)我們環(huán)境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們通過(guò)組合和再組合進(jìn)行新的創(chuàng)作時(shí)，就表示組合創(chuàng)新時(shí)代來(lái)臨了。……新科技往往是為了解決非常具體的問(wèn)題而問(wèn)世的，且在剛剛出現(xiàn)時(shí)都非常粗糙。
招聘是你最重要的工作。工作中最重要的事情是招聘人才，常說(shuō)自己會(huì)招聘比自己更聰明的人，但實(shí)際上這種情況，在層級(jí)招聘制度下很難發(fā)生。必須改變團(tuán)隊(duì)成員的招聘模式。
羊群效應(yīng)。優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績(jī)，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)羊群，也就是說(shuō)人與人之間是相互效仿的，你只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過(guò)來(lái)。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但大多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費(fèi)午餐，按摩補(bǔ)貼，綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進(jìn)入辦公室，他們之所以加入谷歌，是因?yàn)橄胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事。
雇用學(xué)習(xí)型動(dòng)物。亨利·福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學(xué)習(xí)，就說(shuō)明你老了。堅(jiān)持學(xué)習(xí)的人則永遠(yuǎn)年輕。人生中最大的樂(lè)事，莫過(guò)于保持頭腦青春永駐。”……
世界上每個(gè)行業(yè)以及每項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展瞬息萬(wàn)變，……在這種變動(dòng)的背景下，雇用專家會(huì)留下隱患。本來(lái)被視為優(yōu)勢(shì)的專業(yè)知識(shí)和技能，會(huì)讓專家在解決問(wèn)題的過(guò)程中帶有偏見。
從四個(gè)方面對(duì)應(yīng)聘者做出評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)力：我們想要知道應(yīng)聘者在不同情形下，是如何運(yùn)用手腕來(lái)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的;職務(wù)相關(guān)知識(shí)：我們尋找的是那種愛好廣泛，激情四射的人，而不是僅在單一領(lǐng)域富有造詣的人;一般認(rèn)知能力：比起成績(jī)單我們更感興趣的是應(yīng)聘者的思維方式;谷歌范兒：我們希望感知每位應(yīng)聘者的獨(dú)特之處，也希望他們能夠在谷歌這個(gè)平臺(tái)上大展宏圖。
因此，我們會(huì)觀察應(yīng)聘者是否擁有不斤斤計(jì)較，敢于行動(dòng)，樂(lè)于合作的天性。
谷歌招聘之行為準(zhǔn)則。 雇用那些比你更聰明、更有見識(shí)的人，不要雇用那些不能讓你有所收獲也不能對(duì)你構(gòu)成挑戰(zhàn)的人;雇用那些能對(duì)產(chǎn)品和文化帶來(lái)價(jià)值的人，不要雇用那些無(wú)法為產(chǎn)品和文化帶來(lái)積極影響的人;雇用那些做實(shí)事的人，不要雇用那些只想不做的人;雇用那些滿腔熱情，自動(dòng)自發(fā)的人，不要雇用那些只想混口飯吃的人;雇用那些能啟發(fā)別人且善于與人相處的人，不要雇用那些偏愛自己?jiǎn)胃傻娜?雇用那些能隨著團(tuán)隊(duì)和企業(yè)一同成長(zhǎng)發(fā)展的人，不要雇用那些枯燥乏味不具備全面技能的人;雇用那些多才多藝、兼有獨(dú)特興趣和天賦的人，不要雇用那些只為工作而活的人;雇用那些道德高尚、坦誠(chéng)溝通的人，不要雇用那些趨炎附勢(shì)、工于心計(jì)的人;務(wù)必雇用優(yōu)秀的候選人，寧缺毋濫。
謹(jǐn)防“搖頭娃娃”的附和。如果會(huì)議上所有人一致點(diǎn)頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說(shuō)明下面坐著一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)都想達(dá)成“人人都同意”的決策，但他們對(duì)于共識(shí)的認(rèn)識(shí)，卻從本質(zhì)上出了偏差。請(qǐng)注意，“共識(shí)”這個(gè)詞并沒有一致同意的意思，也就是說(shuō)“共識(shí)”并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對(duì)公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。
要想達(dá)成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點(diǎn)并相互辯駁，因?yàn)槿绻话阉械挠^點(diǎn)，都開誠(chéng)布公的逐一討論，那么大家只會(huì)表里不一地點(diǎn)頭稱是，一離開會(huì)時(shí)便會(huì)把自己的態(tài)度拋之腦后，這樣一來(lái)，你其實(shí)并沒有得到大家的支持。
巴頓將軍有一句名言：“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。”
要做一個(gè)有思想的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須有自己的思想。
在管理中，人們對(duì)贊美的使用不足，也低估了贊美的價(jià)值。該贊美的時(shí)候，不要吝嗇。
“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”。扭曲力場(chǎng)指結(jié)合駭人的眼神、專注的神情、口若懸河的表述、過(guò)人的意志力來(lái)扭曲事實(shí)以達(dá)到目標(biāo)的迫切愿望，即由此形成的視聽混淆力。安迪·赫茨菲爾德在《蘋果往事》一書中，以這個(gè)名詞來(lái)形容喬布斯的強(qiáng)大氣場(chǎng)。
作為改變世界的創(chuàng)意精英，喬布斯無(wú)人能及。他集深厚的專業(yè)知識(shí)、藝術(shù)創(chuàng)意稟賦和經(jīng)濟(jì)頭腦于一身，創(chuàng)造出讓人們欲罷不能的電腦產(chǎn)品。
創(chuàng)新是什么?創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實(shí)用的想法，還包括實(shí)踐。“新奇”往往會(huì)被當(dāng)成“新穎”的近義詞，有必要指出，創(chuàng)新的東西不僅需要新的功能，還需要出人意料。如果你產(chǎn)品只是滿足了消費(fèi)者提出的需求，那么你就不是創(chuàng)新，而只是做出回應(yīng)�；貞�(yīng)是好的，但畢竟不是創(chuàng)新。另外，用“實(shí)用”這個(gè)形容詞來(lái)描述高大上的“創(chuàng)新”，實(shí)在有點(diǎn)黯然，因此，讓我們?cè)谇懊婕由弦粋�(gè)副詞，把“實(shí)用”變成“非常實(shí)用”。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實(shí)用。
創(chuàng)新需要空間。創(chuàng)新不能靠傳統(tǒng)NBA式的管理方法。與常規(guī)業(yè)務(wù)不同，創(chuàng)新不可把握，無(wú)法強(qiáng)制，也不能事先安排。有創(chuàng)意的人不需要?jiǎng)e人來(lái)布置任務(wù)，而需要有人提供空間。
OKR的管理方式。OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。第一，完備的OKR，不僅制定了大的目標(biāo)，也確定了易于衡量的關(guān)鍵成果。第二，順應(yīng)谷歌的往大處想的理念，合理的OKR，應(yīng)當(dāng)有一定難度，達(dá)到其中所有的要求，應(yīng)是不可及的。第三，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調(diào)動(dòng)每個(gè)人為你的事業(yè)出力。第四，OKR需要打分，但這分?jǐn)?shù)不做他用，甚至沒有人來(lái)記錄，唯一的用處就是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)。第五，OKR并非包容一切，只有這些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)，才用得上這個(gè)系統(tǒng)。日常工作不需要記入OKR。
20%時(shí)間制。谷歌的“20%時(shí)間”工作方式，允許工程師拿出20%的時(shí)間來(lái)研究自己喜歡的項(xiàng)目。史蒂夫喬布斯的格言：“要以創(chuàng)意為準(zhǔn)則，不要奉等級(jí)為圭臬。”
失敗是創(chuàng)新之母。要想創(chuàng)新，就要學(xué)會(huì)把敗仗打漂亮，學(xué)會(huì)從失誤中汲取教訓(xùn)。所有失敗的項(xiàng)目，都會(huì)衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及銷售方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準(zhǔn)備。修改創(chuàng)意，而不是否決創(chuàng)意。……如果你的眼光夠遠(yuǎn)大，那就很難全盤皆輸。失誤中往往會(huì)隱藏著珍寶。另外，不要拿失敗的團(tuán)隊(duì)問(wèn)罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。……
管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和防止失敗，而是打造一個(gè)不會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)和無(wú)可避免的失誤而垮臺(tái)的環(huán)境。……如斯科特·亞當(dāng)斯所說(shuō)：“我們可以將失敗看著一條道路，而非一堵墻。”
就像杰夫·貝佐斯說(shuō)的一樣：“只要延長(zhǎng)時(shí)間期限，你就可以做許多正常情況下無(wú)法企及的事情。亞馬遜喜歡做5～7年才有回報(bào)的事情。我們?cè)敢獠ハ路N子讓其生長(zhǎng)。在這點(diǎn)上我們是非常固執(zhí)的，我們?cè)谠妇吧鲜枪虉?zhí)已見的，在細(xì)節(jié)上要靈活變通。”
平臺(tái)世界，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)。既有企業(yè)必須作出選擇。它們可以繼續(xù)延續(xù)老路，僅僅把科技當(dāng)成提高經(jīng)營(yíng)效率和擴(kuò)大收益的工具，而不借助科技的力量脫胎換骨。……從大企業(yè)的視角而言，多數(shù)創(chuàng)意都是看似前途未卜，并且微不足道的小機(jī)遇，不值得公司投入時(shí)間和精力。其實(shí)，從個(gè)人的視角來(lái)看，大企業(yè)的成員不但不會(huì)因敢于冒險(xiǎn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，反倒會(huì)因?yàn)槭《獾綉土P。在這種失衡的獎(jiǎng)懲措施之下，理性的人就會(huì)選擇安穩(wěn)自保。……成熟的企業(yè)天性喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
應(yīng)該鼓勵(lì)破壞性創(chuàng)新。法規(guī)是為了防止問(wèn)題出現(xiàn)而制定的，但如果你建立的體制對(duì)一切都做了規(guī)定，人們哪里還有空間創(chuàng)新?
只要有足夠的數(shù)據(jù)，具備足夠的數(shù)據(jù)處理能力，人類所面臨的幾乎所有問(wèn)題，都有解決方法。……無(wú)限的信息以及無(wú)限的計(jì)算能力，為全世界的創(chuàng)意精英，打造了一個(gè)解決大問(wèn)題的樂(lè)園。……信息的造價(jià)很高，但復(fù)制成本卻很低。
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