《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》讀書筆記

　　公司的屬性決定公司的高度。

　　小米的本質就是:效率�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維的本質就是提升效率。

　　效率,效率,還是效率。一切商業(yè)的本質就是降低成本、提升效率。

　　用效率解決傳統(tǒng)商業(yè)的不合理環(huán)節(jié),可以令成本大大降低。

　　“實業(yè)+金融”雙輪驅動,避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,會累死人,效率也低下。我們把創(chuàng)業(yè)者變成老板,小米是一支艦隊,生態(tài)鏈上每一家公司都是在高效運轉的。

　　縱觀三十年商業(yè)史,賣得貴的品牌都是各領風騷三五年,甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年,甚至十年以上,Costco、無印良品、優(yōu)衣庫都是這樣。因為毛利率低,就逼著自己追求效率,改善項目,這樣才能保持公司的戰(zhàn)斗力。一旦毛利率高,公司就會喪失持續(xù)創(chuàng)新的動力,就會一步一步變得平庸。

　　商業(yè)理論要錢,軍事理論要命,所以任何時代最先鋒的、最高明的理論一定是軍事理論。

　　很多人都喜歡講理念、講世界觀、講概念,還有各種各樣的“成功寶典”。恰恰缺少的是“簡單而又固執(zhí)”的人。

　　用生態(tài)鏈的模式干,每支隊伍都是獨立的公司,打下來的是自己的天下,這樣的機制才能保持團隊生猛,野蠻生長。

　　商業(yè)就是個信號學的世界。

　　資本只是建立關系的一個紐帶,而價值觀、產(chǎn)品觀、方法論的傳導,才是整個生態(tài)系統(tǒng)能夠繁衍下去的根本。

　　小米生態(tài)鏈做的是孵化,而不是投資。創(chuàng)業(yè)公司之所以要和其他的投資機構不停地討價還價,其根本還是因為除了錢,創(chuàng)業(yè)公司能從投資機構獲得的其他支持都非常有限。

　　投資人看重:團隊、數(shù)字、回報。

　　工程師除此之外,更看重:產(chǎn)品、技術、趨勢。

　　不要先定戰(zhàn)略,我們就是做“好產(chǎn)品”的。戰(zhàn)略容易讓人走火入魔。

　　如果不是股東,只是打工仔,遇到困難就很容易放棄,或者因為一些小事就會離開公司。

　　先畫一條紅線,只管宏觀層面,所有細節(jié)都不過問。要讓懂的兄弟發(fā)言,這才是集體智慧。

　　小米生態(tài)鏈模式更像是一片竹林,小米通過竹林發(fā)達的根系,向生態(tài)鏈企業(yè)輸送各種養(yǎng)分,而這片竹林中的竹子,又通過地下根系交織在一起。這種生態(tài)鏈之間的競爭態(tài)勢,不是看地上能冒出多少竹子,而是看地下的根系有多么發(fā)達。(保持微妙的競爭)

　　產(chǎn)業(yè)界有一種觀點很流行,認為低毛利的公司一定不好,那代表不賺錢,似乎說出來很丟人。其實低毛利根本不丟人。我們看看當年的沃爾瑪,今天的Costco、無印良品、優(yōu)衣庫,都是低毛利的企業(yè)。

　　限制毛利率,逼著自已改善項目,企業(yè)效率也被倒逼得提高了。我們相信,若企業(yè)能在艱難的生存狀態(tài)中存活下來,其隊伍一定是強悍的。一家公司有勇氣始終保持低毛利,就是接納一種逆境,而適當?shù)哪婢惩�往讓肌體更為強韌。

　　順境中企業(yè)總覺得自己發(fā)展得不錯,企業(yè)一兩年都發(fā)現(xiàn)不了問題,也就不會做什么決策,一切正常運轉著。等到第三年發(fā)現(xiàn)問題的時候,為時已晚,補救的代價更大。

　　一定要讓成長中的公司保持逆境狀態(tài),不要過早地享受成功的喜悅。

　　利潤會讓我們喪失理想,你會被利潤綁架。做高利潤的產(chǎn)品,會讓團隊喪失競爭力。

　　降維,本質上也是一種跨行,即外行人做內(nèi)行事。

　　所有用錢能解決的問題,迅速用錢解決掉,因為花錢干一件事兒的成本是最低的。

　　滿足80%用戶的80%需求,在保持合理性的同時盡量極簡。不要80%用戶用不到那80%的功能,但他們要為這80%的功能付費�？勺隹刹蛔龅�,一定不做。一種產(chǎn)品要做到極致,一定要做少,不能做多。

　　傳統(tǒng)企業(yè)有著很好的利潤空間,有慣性,害怕改變。

　　現(xiàn)在市場上很多智能家電都只是增加一個WiFi模塊,讓硬件可以連接網(wǎng)絡,但上網(wǎng)的體驗并不一定好,很多是偽智能,用戶的聯(lián)網(wǎng)率和使用率都不高。

　　智能不是產(chǎn)品本身最重要的,解決本質問題才是最重要的�，F(xiàn)在很多產(chǎn)品核心功能做得不好,然后貼個智能標簽來賣高價。

　　做小公司靠努力,做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。

　　品質消費正好處于補缺消費和面子消費之間。

　　我們不能低估消費者,他們對產(chǎn)品的品質是有很強的判斷力的,他們之所以從日本背回電飯煲、馬桶蓋,更多的是一種理性的選擇。

　　其實是他自己知道產(chǎn)品不夠好,即使賣便宜大眾也不會接受,不如就賣貴一些,掙那些有錢人的錢。

　　小眾市場中,聚集了大量的極客和高手,人才的平均水平很高,你要切入這些市場反而難上加難。

　　守正方可出奇:回歸產(chǎn)品核心功能。很多創(chuàng)業(yè)公司都容易陷入這樣的思路,并且不斷地“催眠”自己:這些“特別”的功能真的很重要,是公司的機會和方向,是創(chuàng)新。然而這種思路的最大問題就是,這些“特別”功能真的是廣大用戶最關心和最需要的嗎?很遺憾,有時候,大家費盡心思琢磨出來的所謂創(chuàng)新點,實際上只是在有意識地逃避那些產(chǎn)品最有價值的核心功能。

　　很多企業(yè)都認為一流的供應商價格一定很貴,其實不然。供應商最怕的不是沒有訂單,而是數(shù)量不穩(wěn)定的訂單。

　　設計要“講理”:為什么是這個造型?為什么電子器件要這樣堆放?為什么是這個顏色而不是其他?

　　我們用接近手機堆疊電子元器件的方式去堆疊家電產(chǎn)品的元器件。

　　不成熟的絕不強加給用戶。不自嗨,不炫技,不會為了追求所謂的最新、最酷,而不考慮用戶實際使用的效果,更不會為了追求所謂的新技術,將成本強加給用戶。

　　速度比完美重要。

　　小米生態(tài)鏈就是一種創(chuàng)業(yè)的共享經(jīng)濟模式。

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