一位銷售部門的負責人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網絡時，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式占領市場�？墒�，由于怕?lián)�責任，而且，成功了也不可能有任何針對個人的獎勵，便遲遲沒有實行。結果，一等就是好幾年，等“柯達”、“富士”的加盟店成了規(guī)模，樂凱才開始搞，就由于投入資金不足而難以與“柯達”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個銷售系統(tǒng)里表現最為出色，大大超出了規(guī)定任務，結果非但沒有什么獎勵，反而使今年的任務大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務。還有，在與研究院的負責人座談時，發(fā)現他們清楚的知道“柯達”在準備原材料上比我們的先進之處，卻沒有任何想學習的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕?lián)�責任也是一個重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結底，還是由于沒有形成一整套優(yōu)秀的激勵機制，使人們的風險與收益不成比例，任務與成績分不清。經營者收入與企業(yè)經營業(yè)績相掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合是現代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹才會使經營業(yè)績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團對科研人員有“總經理特別獎”等等鼓勵性措施，可見樂凱人已經慢慢開始注意利用激勵機制凝聚人心，發(fā)揮潛力了。二、約束機制　　約束是約束條件、約束狀態(tài)、約束力的簡稱。經營者的約束，是指為經營者設制行為規(guī)則，違背這個規(guī)則就會受到懲罰。它們規(guī)定的是經營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機制具有界定經營者行為，維護經濟活動秩序的功能，是企業(yè)運行、市場活動等不可缺少的。在約束機制方面國企歷來就做的不錯，樂凱也不例外，作為一個重點大型企業(yè)，樂凱在長期的經營過程中形成了一整套約束機制。在這一點上，也是我們在走訪領導和職工中后得到的比較統(tǒng)一的結論。尤其是與小型企業(yè)相比，樂凱在很多方面都有比較細致的規(guī)定。但是，也正是因為有了嚴格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創(chuàng)新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結合起來，才能充分發(fā)揮約束機制的作用。三、經理行為監(jiān)督機制對經營者行為激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴明，賞當其功，罰當其過。要做到這一點，必須掌握全面、準確反映經營者經營績效的信息。而建立經理行為監(jiān)督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進多元股份上來，只要這樣，才會使包括職工、領導、普通股民以及其他占有股份的參與者都把目光集中到經理的經營績效上來。3。在參于激烈國際競爭中改善經營　我國成功加入WTO，意味著我國市場從此實現了與國際市場的融合，這就要求我國企業(yè)必須順利實現與國際慣例的對接。要破"傳統(tǒng)發(fā)展"觀念，立"科學理性"精神。在幾十年的發(fā)展中，國有企業(yè)從產生到發(fā)展靠的主要是政策，依靠人們的苦干和豐富的自然資源，而企業(yè)產品的科學含量很低，營銷手段也很落后。面向知識經濟時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業(yè)必須從原有的發(fā)展模式改變過來，利用集約化形式，采用科學技術，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進一步解放思想，從領導到職工都應很好地學習科學文化知識和樹立先進的企業(yè)管理經營意識，讓思想跟上市場經濟發(fā)展的步伐，形成先進的企業(yè)文化理念。為此在企業(yè)甚至社會上樹立起"科學理性"的精神，用"科學理性"來指導經營，面對市場。　在市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責任心。面對入世沖擊，樂凱也在改善經營機制，剝離與生產經營無關或較少關系的部門、產業(yè)，甩掉企業(yè)辦社會的負擔，成立“佳禾”物業(yè)管理公司等舉措就是它的表現。根據掌握的情況，我們認為樂凱在生產經營領域的改革主要是以在企業(yè)內部模擬市場化經營的思想展開的。首先，它將原有的各個有關生產的車間、部門改組為分公司分廠，然后，從動力生產開始到產品包裝成形為止，每道工序都根據公司統(tǒng)一安排在成本的基礎上追加利潤，這樣便保證了公司在生產環(huán)節(jié)上的贏利。從發(fā)展的眼光看，這種方法走出了經營改革的第一步，對企業(yè)的業(yè)績、今后的發(fā)展以及經營思想的進一步轉變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留于此，或僅以此為框架繼續(xù)改革則會逐漸陷入被動。因為這種方法雖然在一定時期有它的長處，但同時又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場經營不能等同于真正的市場化經營，這樣所產生的利潤只是潛在的利潤，如果銷售部門不能及時按預訂計劃將產品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產部門贏利了，但銷售部門則承擔了損失。讓銷售部門承擔整個集團的風險，有悖于公平原則。其二，將平行產業(yè)分別獨立形成分公司有利于生產經營，但若把生產二次能源等的基礎生產環(huán)節(jié)也獨立出來則不但不能起到節(jié)約成本、引進競爭的作用，反而會帶來管理上的許多不便。經過我們的了解，改制后的動力分公司既在經濟上不能獨立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些廠內工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場經營既沒有引入真正的

競爭，又在某些方面削弱了整體實力。這在科研等重要人力部門表現尤為突出。例如，為適應設立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調到相應部門，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進行著彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時，由于二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費。我們曾詢問過研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣給集團外其他企業(yè)，他卻遺憾的說連本集團內的企業(yè)也不會買，因為他們有自己的研究機構，雖然目前還沒研究出來但遲早會有結果，沒必要多花錢。由此可見，我們預計的弊端已有所顯現。面對如此情況，我們建議盡快將改革進行下去，還是走真正的市場化道路。讓所有有獨立核算能力的分公司真正對立面對市場，接受競爭考驗。而總公司則僅負責戰(zhàn)略設計、協(xié)調集團內部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發(fā)揮整體規(guī)模大、資金相對充足、聲譽高的優(yōu)勢，又可發(fā)揮分公司、子公司經營靈活、適應性強的特點�，F在是“酒好也怕巷子深“的時代，任何一個企業(yè)要想提高知名度、多賣產品，就必定要在營銷方面多下一番功夫。可多數國有企業(yè)卻由于一直有國家?guī)椭�銷售產品，比較缺乏自我推銷、營造品牌意識的觀念。盡管樂凱已經認識到了這一點，給自己的品派做了VI設計，但力度還是不夠。面對“柯達”“富士”大規(guī)模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對全國３０多個銷售分公司全年僅有幾千萬的營銷投資，且又多被用于彌補帳面虧損（即前面所提風險轉嫁的后果），實際用于營銷的費用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽和感情了，但競爭對手的信譽也越來越高，且又有利潤吸引，有質量保證，這使得樂凱面對的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴峻。目前，樂凱能用以與“柯達”“富士”競爭的只有價格優(yōu)勢，但考慮到顧客心理，和“柯達”“富士”加緊對華投資的背景，這點點優(yōu)勢也難保持。一個中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的占有率，專業(yè)攝影使用率不足百分之十，實在是巨大的悲哀�！　∪缃�，中國已經入世，對國外品牌的高關稅在逐步消除，對外資設廠的限制也會放寬，這使得無形中國外品牌的競爭力會有很大提高，對我們更為不利。中國的企業(yè)，尤其是國企必須要抓緊時間提高自身產品質量、增強產品競爭力，多多學習國外先進管理方法、經營理念，并找到一條與本土情況相適合的到路，才有可能在更為殘酷的競爭中立于不敗之地。現在已不是討論該不該改的時候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā)展之路，再創(chuàng)新的輝煌。第四篇國有企業(yè)的改革新中國成立初期，國有企業(yè)曾經做出過重大的歷史性貢獻，使我國經濟在較短時期內形成了工業(yè)化的初步基礎，有力地促進了社會的穩(wěn)定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經濟建設中，國有企業(yè)支撐了全國經濟的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經濟提供了資金。改革之初，中國國有企業(yè)的產值占全國工業(yè)產值的2/3以上，其固定資產占全國固定資產的75以上。國有企業(yè)在長期僵化的計劃經濟體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產業(yè)結構不合理、生產效率低下、缺乏活力。目前我國國有企業(yè)約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時潛在虧損，都在靠政府的補貼生存，連年的虧損和補貼是由人民交納的利稅彌補的。國有企業(yè)產值相對降低，而投資和就業(yè)相對增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動生產率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費造成的。國有企業(yè)的問題：第一，重復投資造成設備利用率低。改革中的放權讓利政策擴大了地方政府的財權和投資權，造成了地方保護主義，使得企業(yè)不顧及市場需求變化過剩生產；第二，產品老化，缺乏創(chuàng)新機制。企業(yè)內部缺乏有效的激勵機制，消極應付的態(tài)度下，員工很少主動自覺地追求新產品、高質量，使的機遇與企業(yè)擦肩而過；第三，冗員過多，員工工作效率低。過去把在企業(yè)內部安插人員當作解決就業(yè)的辦法。即使不合理企業(yè)也必須接受，員工只進不出，越積越多。一旦安排就有了職業(yè)保障和社會福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業(yè)成本；第四，企業(yè)的社會福利負擔過重。企業(yè)要負擔職工的福利，包括公費醫(yī)療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業(yè)的負擔；第五，企業(yè)負債過高，銀行對企業(yè)沒有約束力�，F在國家銀行75的貸款是貸給國有企業(yè)的。銀行受制于政府壓力貸款給國有企業(yè)以維持地方的就業(yè)和社會穩(wěn)定。即使企業(yè)拖欠。銀行也束手無策，沒有制約及監(jiān)督能力，大大損害了銀行的資金流動性和健康運轉，使企業(yè)破產可能連帶銀行破產；第六，國有企業(yè)的資產流失嚴重。許多國有企業(yè)實際上是完全被企業(yè)經理自己掌握，很容易出現資產流失、資本不當消耗和投資決定盲目等問題。企業(yè)把質量最好的資產轉移到私人手中，把負債留給國家。資產流失和福利增加過快在中國已是普遍現象。改革勢在必行，原則上堅持政企分開、自主經營、自負盈虧，重點是進一步轉換國有企業(yè)經營機制。國有企業(yè)的經營機制如何轉變仍在演進中。變革方式出現了承包制、租賃、出賣、股份制以及國有民營等形式，但是行之有效的方法還在尋找，我們仍在“摸著石頭過河”。面臨著觀念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，最終要實現運作轉變。改制，是指我國對國有企業(yè)從產權制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由�，F實中，為數不少的改制企業(yè)并沒有如預期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

一、擺在國有企業(yè)經營者面前的第一個問題解放思想擺脫固有觀念的束縛

我們分析市場的變化：

1、買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

2、技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。

3、市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產、服務系統(tǒng)經常變化，這種變化已經成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

市場環(huán)境的改變迫使市場規(guī)則在發(fā)生變化從產品價值主導轉向客戶需求主導，以客戶為核心的現代企業(yè)，我們要實現以客戶為中心的共享信息平臺服務、以客戶為中心的量化評估體系、以客戶為中心的精細業(yè)務規(guī)則、以客戶為中心的先進經營理念。能夠從客戶角度去換位思考。企業(yè)領導職工面對這些變化，需要不斷更新觀念，逐漸從過去的被動的接受向主動適應的方向轉變，重新尋找企業(yè)的定位，在發(fā)現自身的缺點與分析競爭對手的優(yōu)勢后，積極采取應對措施，逐漸適應市場。

近幾年我國國有企業(yè)在信息化建設方面取得了顯著進步，有效地改善了企業(yè)管理，加快了現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)也提出了解放思想、轉變觀念，堅持以加快發(fā)展為中心，推進轉變、實施突破，實現跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略，而以商品、資本、技術在全球范圍內加速流通為主要標志的經濟全球化浪潮,正在有力地推動全球化市場競爭和企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革。大規(guī)模生產方式逐步轉向大規(guī)模定制方式，生產能力的競爭逐步轉向生產能力乘以流通能力的競爭。時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)和環(huán)境(E)成為衡量一個企業(yè)競爭力和整體水平的主要標志。知識、客戶和人力資本成為企業(yè)競爭與發(fā)展的主要資源。

市場觀念的引入是國有企業(yè)真正邁向市場的第一步，讓市場、銷售、服務這些面向客戶的、與客戶緊密接觸的前端管理業(yè)務成為企業(yè)與客戶的橋梁，了解客戶、善待客戶、留住客戶、讓客戶成為企業(yè)的永動機。

二、轉變表現為兩個重要關系的轉換，一個是“產權關系”轉換，一個是“勞動關系”轉換。第一個轉換要通過企業(yè)改制實現，第二個轉換要通過管理機制的理順實現。企業(yè)改制要解決的第一個關系問題，即“產權關系”問題，是政府推動完成的；第二個關系的理順則需要靠企業(yè)內部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個關系都解決得不好。“勞動關系”轉換主要包括解除原有的勞動關系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設定業(yè)績目標和獎懲政策進行崗位競聘；建立員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強化培訓等等。由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕牽動各方利益而不愿主動去做。當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現代企業(yè)制度和管理系統(tǒng)變革、建設時，不是企業(yè)因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效。

改制�，F代企業(yè)制度主要包括：現代企業(yè)產權制度、現代企業(yè)組織制度和現代企業(yè)管理制度，其中現代企業(yè)產權制度是基礎。很多企業(yè)經過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業(yè)內部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內部實行的許多方面的改革都困難重重。企業(yè)改制要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進入市場，才能打破大鍋飯，調動積極性。

加快建立健全社會保障體制，給國有企業(yè)以平等競爭的地位。人才和勞動力的可流動性會給經濟帶來活力、提高經濟運行效率，是企業(yè)應變市場的必要條件，但它以健全的職工養(yǎng)老、醫(yī)療和失業(yè)等社會保障為基礎。傳統(tǒng)體制沉積于國有企業(yè)最棘手的一個問題是國有企業(yè)承擔了大量的社會保障職能，企業(yè)與職工形成了不容選擇的剛性結合，人員基本不具備流動性。實踐越來越證明，這是影響國有企業(yè)發(fā)展的桎梏。勞動力結構不可調整，不僅沒有效率可言，而且在企業(yè)遇到困難和風險時，不能以勞動力結構重組為前提調整企業(yè)的經營結構、組織結構和資本結構，從而獲得新的發(fā)展動力，相反使企業(yè)的結構性矛盾不斷積累。國有企業(yè)的競爭對手并沒有這些問題，在同一市場中競爭，如果國有企業(yè)長期處于不平等競爭地位，即便目前狀況尚好的企業(yè)其前景也令人堪憂。因此，在國有企業(yè)走向市場時，政府應為它們創(chuàng)造平等競爭條件。

三、運作轉變表現在管理系統(tǒng)升級換代，實現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統(tǒng)問題）、誰來做（經理人職業(yè)素質問題）。所面對的課題更加繁重，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，也就是改制后的企業(yè)該干些什么、怎么干；以客戶為中心調整組織結構，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設計營銷體系；以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)；以職業(yè)化為主題強化經理人培訓，等等。

管理系統(tǒng)的建立和運作。一個現代企業(yè)制度既包括“產權清晰”，也包括“管理科學”。而管理科學則在于有一套科學的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上，而改制后，很多企業(yè)出現問題的原因是在經營管理方面出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業(yè)經營績效不佳。主要有以下幾個方面的問題或現象：企業(yè)領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，不是以客戶為導向、流程為基礎；職能不健全，戰(zhàn)略、信息、人力資源、研發(fā)、財務等功能欠缺；科技投入少，產品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統(tǒng)一管理，業(yè)務員大量帶走客戶；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網頁……國有企業(yè)產權改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。

改制涉及的幾大難點主要體現在企業(yè)制度層面、經營層面和管理層面。改制企業(yè)普遍存在資金匱乏、資產狀況極差、債務沉重、產品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當務之急就是要采取各種措施，如節(jié)約挖潛、大力開拓市場，盡快扭轉不利的經營狀況，為順利開展全面的系統(tǒng)變革贏得時間和機會。

中國國有企業(yè)改革的實質，是解除兩個“無限責任”：一個是解除“國家對企業(yè)承擔的無限責任”，就是企業(yè)改制；一個是解除“企業(yè)對職工的無限責任”，就是進行職工身份轉換。推進國有企業(yè)的改革和發(fā)展，必須堅持建立社會主義市場經濟體制的改革目標，適應國內外經濟、科技和市場的發(fā)展變化，進一步深化改革，擴大開放，不斷增強企業(yè)市場競爭能力、科技創(chuàng)新能力和抗御風險能力。要堅持公有制經濟為主體、多種所有制經濟共同發(fā)展的基本經濟制度，堅持鄧小平同志提出的“三個有利于”的根本標準，積極探索在社會主義市場經濟條件下發(fā)展國有企業(yè)的新路子，大膽探索能夠極大促進生產力發(fā)展的公有制實現形式，使國有經濟在改革中不斷獲取新的生機和活力。

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