如何做好職能部門的年終考核？

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如何做好職能部門的年終考核？

201*年，員工們的年度綜合表現(xiàn)如何，業(yè)務部門比較直觀量化，很容易通過銷售業(yè)績、費用及利潤

率等指標來進行年終考核。但職能部門的年終考核，該考核哪些，怎么來考核等，卻相對模糊或難于量化，人為評價因素較重，容易引起爭議。那么，請問：

1、你們公司是如何對職能部門進行年終考核的？

2、如何減少人為評價的偏性和爭議，讓職能部門的年終考核更加公平公正？請談談你們在這方面的

操作經(jīng)驗和技巧。

首先

一般來講，職能部門的績效考核相對來講量化考核不太容易，這與職能部門工作職責、工作內容是相關的，直觀量化比較難，定性評價比較多，然而，只要開動腦筋、轉移量化等，也能找到相對適合職能部門的績效考核方法，年終考核也是一樣。對此，我們是這樣進行的。，1、與公司業(yè)績指標掛鉤。

在我們公司，職能部門如財務、行政、人力資源、保安、物業(yè)、車隊、審計等，雖然不直接參與銷售、生產，但其工作間接性對銷售生產等起著作用，如果某些工作做得不到位（如后勤保障、員工關系、安保工作等），還會對業(yè)務部門的工作造成很大的影響，甚至會影響到公司主要年度指標的完成。

為此，我們這些非業(yè)務部門在平時的績效考核中，考核指標目標中就與銷售量、銷售收入、成本、利潤等有一定的權重掛鉤，雖然沒有業(yè)務部門那么大的權重，但也有一定比重，這樣，職能部門才更容易主動配合或幫助業(yè)務部門解決工作中存在的問題，這樣才更體現(xiàn)了公司是一個大家庭，需要各部門全體員工共同努力，才能完成任何一項公司目標，此所謂“一榮俱榮、一損俱損、相互都連著筋也”。

這些業(yè)務部門的量化指標，綜合起來的權重，在職能部門只能占到30%左右，如果權重過大，就會對職能部門的主要工作造成影響。2、提煉部門主要業(yè)績指標。

這項工作應當來講并不難，不管是動腦風暴法還是德爾菲法，根據(jù)部門工作職責、工作內容是容易找出部門KPI指標，然后根據(jù)往年績效情況及今年公司分配到部門的主要業(yè)績目標，其指標的考核目標就出來了。

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中鵬培訓福田校區(qū)地址：深圳市福田上步中路深勘大廈19樓網(wǎng)址：電話：0755-837550中鵬培訓夢開始的地方

每年底進行完善、優(yōu)化，經(jīng)過幾年的運作就會形成體系的。

就拿HR部門來看，圍繞HR幾大模塊就非常容易找到考核指標，不外乎招聘達成率、離職率、老中青結構優(yōu)化、培訓達成率、員工滿意度、工傷事故等，不同公司在不同發(fā)展階段側重點有所不同，其要求達到的目標也有區(qū)別；再看財務部門，也需要圍繞其工作職責展開，就有如下指標可以考慮：成本控制、賬務及時、數(shù)據(jù)準確、財務管理、資金充足等；對車隊而言，就可設計：車輛完好率、維修費用、安全事故、違章情況、滿意度等。

這類型的部門主要指標在權重上應當占到60%左右，只有這些工作完成或得到較好實施后，職能部門的工作才可能對業(yè)務部門的工作起到支撐、保駕作用。3、部門非KPI考核指標。

除去以上指標后，職能部門仍應有5S、安全、獎懲、出勤方面的非KPI指標需要考核，這些權重一般在10%。但安全事項，可以設置“一票否決權”，即，如果達到或超過某安全事故損失額的，整體績效考核為不及格或零分，真正體現(xiàn)“安全第一”、“預防為主”的生產經(jīng)營理念。4、年終考核結合360度。

以上考核職能部門的指標可以是平時考核應當設置的指標，年終考核時，也應考慮這些指標，但權重可以進行變化，還需要結合360度評價進行。需要對職能部門工作情況進行上級、同級、客戶、下級的評價，此項指標的權重可設定在15%，其他權重由以上三大方面的指標來分配。

這樣出來的考核指標，對職能部門來講，相對就比較公平，容易讓職能部門接受，也會使業(yè)務部門服氣。5、平時未實施考核處理。

與昨天的一樣，如果公司平時就沒有實行績效考核，那么，年終考核建議采用360度評價為好，這從形式上、臉面上都做足了，還會給公司主管領導留足左右考核結果的權限，如此考核結果過程中，就需要HR部門和有關領導進行較多的解釋、說服和規(guī)勸工作，這也是沒有辦法的辦法。6、職能部門考核其他事項。

職能部門雖然有不少指標難以量化考核，比如：總經(jīng)辦的文件審核準確性、行政部的年度計劃完成率、團隊精神等，但如果認真思索，還是可以轉移成其他可以量化的指標來考核的。比如：“團隊精神”是不是可以通過“爭吵次數(shù)”、“工作時間節(jié)點未完成次數(shù)”來衡量呢？“文件審核準確性”是不是可能通過“其他員工發(fā)現(xiàn)文件差錯次數(shù)”來評價呢？

類似指標的量化是必須也是可以做到的，其他部門會少去不少異議，不過，會減少上級領導定性考核的權重和權威，需要權衡好。

另外，職能部門往往是工作在公司領導的周圍，時常知悉公司或領導不少情況，為平衡與業(yè)務部門的考核，領導不希望職能部門考核得分過高，至少不要超過業(yè)務部門。當然，這與公司領導的理念和指導思想有關系，與職能部門在領導心目中的地位也有關系。就經(jīng)驗來看，當公司業(yè)務部門業(yè)績不好時，職能部門年終考核得分可以與業(yè)務部門不相上下甚至超過或持平；如果業(yè)務部門業(yè)績較好時，職能部門得分就應當比業(yè)務部門略低，當然可以比業(yè)績較差的業(yè)務部門略好是容易理解的。

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中鵬培訓福田校區(qū)地址：深圳市福田上步中路深勘大廈19樓網(wǎng)址：電話：0755-837550中鵬培訓夢開始的地方

總之，要做好績效考核工作有許多需要協(xié)調的事項，要做好職能部門年終考核并權衡好公司內

部所有利害關系也是不容易的。雖然不會對年終考核的各個部門得分情況進行大排隊，但在公司領導那里，或者在公司高層內部，是會進行大排隊的，自己分管的部門得分情況多少會影響自己的心情，也會表現(xiàn)在日常管理的臉面上，下屬們都看到眼里、讀到心里。

所以，考核工作不只是調薪調職需要，不只是檢查公司年度目標完成情況，不只是獎優(yōu)罰劣，

不只是激勵員工努力工作、提高績效，也是公司用來平衡內部各部門、部門內部各員工之間關系的工具，你認為呢？

中鵬人力資源培訓實戰(zhàn)型人力資源管理培訓專家！

地點：深圳市福田區(qū)上步中路深勘大廈19樓咨詢電話:0755-8375500683695026聯(lián)系人：陳老師咨詢QQ：100617602

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為此，我們這些非業(yè)務部門在平時的績效考核中，考核指標目標中就與銷售量、銷售收入、成本、利潤等有一定的權重掛鉤，雖然沒有業(yè)務部門那么大的權重，但也有一定比重，這樣，職能部門才更容易主動配合或幫助業(yè)務部門解決工作中存在的問題，這樣才更體現(xiàn)了公司是一個大家庭，需要各部門全體員工共同努力，才能完成任何一項公司目標，此所謂“一榮俱榮、一損俱損、相互都連著筋也”。

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這類型的部門主要指標在權重上應當占到60%左右，只有這些工作完成或得到較好實施后，職能部門的工作才可能對業(yè)務部門的工作起到支撐、保駕作用。3、部門非KPI考核指標。

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以上考核職能部門的指標可以是平時考核應當設置的指標，年終考核時，也應考慮這些指標，但權重可以進行變化，還需要結合360度評價進行。需要對職能部門工作情況進行上級、同級、客戶、下級的評價，此項指標的權重可設定在15%，其他權重由以上三大方面的指標來分配。

這樣出來的考核指標，對職能部門來講，相對就比較公平，容易讓職能部門接受，也會使業(yè)務部門服氣。5、平時未實施考核處理。

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職能部門雖然有不少指標難以量化考核，比如：總經(jīng)辦的文件審核準確性、行政部的年度計劃完成率、團隊精神等，但如果認真思索，還是可以轉移成其他可以量化的指標來考核的。比如：“團隊精神”是不是可以通過“爭吵次數(shù)”、“工作時間節(jié)點未完成次數(shù)”來衡量呢？“文件審核準確性”是不是可能通過“其他員工發(fā)現(xiàn)文件差錯次數(shù)”來評價呢？

類似指標的量化是必須也是可以做到的，其他部門會少去不少異議，不過，會減少上級領導定性考核的權重和權威，需要權衡好。

另外，職能部門往往是工作在公司領導的周圍，時常知悉公司或領導不少情況，為平衡與業(yè)務部門的考核，領導不希望職能部門考核得分過高，至少不要超過業(yè)務部門。當然，這與公司領導的理念和指導思想有關系，與職能部門在領導心目中的地位也有關系。就經(jīng)驗來看，當公司業(yè)務部門業(yè)績不好時，職能部門年終考核得分可以與業(yè)務部門不相上下甚至超過或持平；如果業(yè)務部門業(yè)績較好時，職能部門得分就應當比業(yè)務部門略低，當然可以比業(yè)績較差的業(yè)務部門略好是容易理解的。

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所以，考核工作不只是調薪調職需要，不只是檢查公司年度目標完成情況，不只是獎優(yōu)罰劣，

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