工程管理方面的一些心得體會

201*年工作總結(jié)

光陰似箭，今年是自己參加工作的第四個年頭，回顧一年的工作經(jīng)歷，感覺自己已經(jīng)成熟穩(wěn)重了很多，學(xué)到了很多項目管理和工程技術(shù)方面的經(jīng)驗和方法，并且，通過了二級建造師考試，總體來說有了很大的提高。同時，內(nèi)心深處又有一種無形的失落感，想想當(dāng)時一塊分來工作的同學(xué)，現(xiàn)在一塊工作的同事，感覺自己的成績是那么的渺小和微不足道。在這里我對自己201*年的工作情況進行總結(jié)匯報，如有不當(dāng)之處，敬請大家批評指正。

首先，在開封空分、重裝項目部，作為一名工程技術(shù)管理人員，熟悉自己的崗位職責(zé)，做好自己的本職工作外，在項目部我還做了項目部的標(biāo)準(zhǔn)化工作和雙基建設(shè)工作，做了后勤管理工作，同時，協(xié)助籌備了重裝項目工程的開工典禮工作等。經(jīng)過幾個月的實地接觸管理，自己學(xué)到了很多工程管理上處人做事、工程管理方面的新經(jīng)驗。工程管理上處人做事要有一股沖勁、干勁，不拘小結(jié)，要樹立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同時，頭腦要靈活，始終保持頭腦清醒，另外，要有一顆強大的內(nèi)心，始終保持情緒穩(wěn)定，態(tài)度端正。

其次，在陳四樓項目上，開始真的有點頭蒙的感覺，雖然，以前在商丘和諧景苑、開封項目部都做過這些工作，但是，一下子把所有工作自己一個人做完，自己沒有一點信心。不過，經(jīng)過幾個月的努力和不斷的向同事請教和學(xué)習(xí)，終于做完了，感覺自己一身輕松，還有一種成就感，對如何做好項目工程管理有了更深刻的認(rèn)識和理解。做好對工程進行綜合的動態(tài)的管理，就是對工程進行三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。三控制：對工期的控制、對質(zhì)量的控制、對成本的控制。二管理：合同的管理與信息的管理。一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)與甲方、監(jiān)理之間的關(guān)系，以及下屬各施工單位之間的關(guān)系。下面就以陳四樓項目工程為例，以合同簽定的前提基礎(chǔ)上，對工程的動態(tài)管理進行說明，因施工項目的壽命周期可將施工項目分為以下5個階段：投標(biāo)簽約階段、施工準(zhǔn)備階段、施工階段、驗收交工與結(jié)算階段、售后服務(wù)階段。

投標(biāo)階段的工作由公司領(lǐng)導(dǎo)與預(yù)算投標(biāo)人員完成，在此不做說明。一、首先施工前準(zhǔn)備階段：

1、對我方投標(biāo)書進行透解性分析。2、對我方所施工項目進行透徹了解。

3、建立規(guī)劃大綱：包括（1）工期計劃的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。

4、對施工項目設(shè)備進行技術(shù)交底，施工工序進行排列。

5、對所施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預(yù)算。6、施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進行調(diào)整。7、對施工所用的材料進行匯總，以及到達(dá)施工現(xiàn)常二、施工階段

施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態(tài)的管理。（一）施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調(diào)整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標(biāo)和分進度控制目標(biāo)，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門和工作隊之間的進度關(guān)系。影響施工項目進度的因素：

1、有關(guān)單位的影響：最主要對有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認(rèn)可。

2、施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認(rèn)可。

3、技術(shù)失誤：在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度，使工人對設(shè)備的基礎(chǔ)知識掌握程度達(dá)到100%。對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。

4、施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復(fù)推敲。對施工管理制度進行制定。

5、意外事件的出現(xiàn)：當(dāng)突發(fā)事件出現(xiàn)的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認(rèn)真的態(tài)度。

（二）質(zhì)量的控制：堅持“百年大計、質(zhì)量第一”做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)工作，抓好質(zhì)量控制。

事前質(zhì)量控制，指在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作要貫穿于施工全過程中。事前質(zhì)量控制的內(nèi)容：

1、技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設(shè)計。

2、物質(zhì)準(zhǔn)備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準(zhǔn)備。

3、織組準(zhǔn)備：包括施工項目組織機構(gòu)；集結(jié)施工隊伍，對施工隊伍進行入場教育。

4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進場，技術(shù)交底工作進行，編制工程質(zhì)量管理制度。事中質(zhì)量控制是指在施工過程進行的質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：1、工序交接有檢查（抽查）。2、施工分項有方案。3、技術(shù)措施有交底。4、圖紙會審有記錄。5、設(shè)計變更有手續(xù)。6、質(zhì)量處理有復(fù)查。7、質(zhì)量文件有檔案。

事后質(zhì)量控制是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。1、組織調(diào)試運行。2、準(zhǔn)備驗收文件。

3、組織自檢和初步驗收。

影響施工項目質(zhì)量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是擔(dān)負(fù)失誤，以至發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料、設(shè)備以及附件的控制。主要是嚴(yán)格檢查驗收、正確合理地使用，管理臺帳，進行收、發(fā)、儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機械，機械的控制包括施工機械設(shè)備、工具的控制，正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備，建全制度，確保機械設(shè)備處于最佳使用狀態(tài)。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能解決施工難題。

5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為技術(shù)管理人員應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)環(huán)境，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好的條件。

最后，在永馨園項目部，開始感覺自己壓力最大，害怕自己做不好，讓公司領(lǐng)導(dǎo)失望、給公司抹黑。經(jīng)過跟領(lǐng)導(dǎo)談心、和同事交流溝通，慢慢的打消了這個念頭，用我自己學(xué)到的管理經(jīng)驗、技術(shù)知識等來管理好永馨園項目，在平時的工作當(dāng)中我主要是把握幾點方向，第一，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，就是嚴(yán)格按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化手冊及文件精神，做好項目工地的標(biāo)準(zhǔn)化工作。第二，員工責(zé)任制度化，提高同事業(yè)務(wù)水平和能力，充分了解同事心里動態(tài)，為同事創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境。第三，安全、質(zhì)量管理規(guī)范化，施工現(xiàn)場安全第一，堅決按照公司要求不安全、不生產(chǎn)，加強施工人員安全教育培訓(xùn)和安全技術(shù)交底工作，樹立安全高于一切的大局意識，提高同事的安全意識。第四，就是加強溝通協(xié)調(diào)，包括甲方、監(jiān)理、自己同事之間的，建立良好的人脈關(guān)系。第五，學(xué)習(xí)培訓(xùn)規(guī)范化，要求項目部全體人員對建筑施工的規(guī)范、圖集、安全標(biāo)準(zhǔn)等要熟悉掌握。

另外，就是在201*年工作中存在的不足和下一步需要繼續(xù)改進的地方。自己平時的工作方法、工作態(tài)度、工作情緒、工作能力上還有很多不足之處，有時候自己不在乎、不在意。所以，下一步仍需繼續(xù)改進，第一，進一步完善、細(xì)化工程管理體制，理清管理程序，使工程管理更加順暢，更加高效。明確了內(nèi)部分工和職責(zé)，建立了上傳下達(dá)、團結(jié)協(xié)作、規(guī)范有序的工作秩序，有力地推動了各項工作順利開展。第二，嚴(yán)格要求自己，更加注重現(xiàn)場安全文明施工及工人安全教育，讓安全深入每個施工人員當(dāng)中。第三，進一步提高自己的管理水平和技術(shù)能力，加強學(xué)習(xí)，及時對自己不懂的問題請教同事，虛心學(xué)習(xí)。

總之，總結(jié)是一面鏡子，通過總結(jié)全面地對我過去一年的成績與教訓(xùn)、長處與不足、困難與機遇的進行分析，為下一步工作理清思路，明確目標(biāo)，制訂措施，提供參考和保障。從而對困難有了清醒的認(rèn)識和深刻的分析，找到解決困難的方法，對機遇要有較強的洞察力，及早做好搶抓機遇的各項準(zhǔn)備。新的一年即將來臨，讓我們振奮精神，堅定信心，以奮發(fā)有為的良好精神狀態(tài)和扎扎實實的工作作風(fēng)，正視、克服、解決項目所面臨的諸多困難和問題，理清工作思路，再接再厲，努力推進項目建設(shè)，為全面出色完成201*年既定的工作目標(biāo)而努力奮斗。

擴展閱讀：工作當(dāng)中一些項目管理的心得體會

工作當(dāng)中一些項目管理的心得體會

基本上，產(chǎn)品開發(fā)過程中的一些重大的關(guān)鍵問題，都是需要產(chǎn)品經(jīng)理來拍板;至于拍板之前的種種溝通、權(quán)衡等，就要靠產(chǎn)品經(jīng)理本身的“素質(zhì)”了，正文開始：

“1人100個月完成的項目，不是100個人1個月就可以完成�！�

項目管理是讓項目活動中相互競爭的各類制約因素：質(zhì)量、進度、資源、風(fēng)險等取得平衡的藝術(shù)，同時也是平衡項目干系人的各種需要、關(guān)注和期望，帶領(lǐng)不同的人朝著相同目標(biāo)邁進的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

成功的項目管理可以簡單理解為：按時、在預(yù)算內(nèi)+滿足產(chǎn)品需求+滿足質(zhì)量需求地完成項目。以下是我對項目管理的一點體會記錄。需求等級

視覺A：圖片沒有分享功能嗎?

技術(shù)K：圖片有鏈接轉(zhuǎn)發(fā)分享、微博或郵件形式分享等多種分享，全部開發(fā)的話需要推延時間表。策劃D：圖片只做預(yù)覽、下載已經(jīng)足夠了，暫時不做分享。

交互E：如果我們的用戶是基于郵箱用戶，圖片的郵件分享還是建議做。

如果在前期產(chǎn)品需求文檔中沒有明確定義每個需求的優(yōu)先等級，或者說項目成員對需求的優(yōu)先等級沒有明確的意識，可能類似的爭論會時常發(fā)生在項目成員之間，每個人會基于自己對產(chǎn)品目標(biāo)的理解來考慮這個需求是否要做，什么時候做，做到什么程度而產(chǎn)生分歧，因而增加項目推進的阻力。

所以在前期產(chǎn)品需求文檔中，必須明確定義出每個需求的優(yōu)先等級，需求的粒度可細(xì)化到每個大功能下的子功能需求，如：圖片分享功能的轉(zhuǎn)發(fā)鏈接分享、郵件形式分享這樣的子功能需求。等級的劃分依賴于前期的用戶需求調(diào)研、產(chǎn)品的預(yù)定目標(biāo)、開發(fā)成本、運營計劃等;一般的需求等級劃分：

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P0-Musthave：如果缺失，產(chǎn)品不能發(fā)布

P1-Shouldhave：如果缺失，產(chǎn)品能發(fā)布，但不能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)(功能/性能)P2-Nicetohave：做了則更好

P3-Neutral：對產(chǎn)品沒有明顯的好處，用戶不在意

每個需求的優(yōu)先等級確定之后，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品預(yù)定目標(biāo)、開發(fā)成本、運營計劃等來定義一個等級分界線，高于或等于這個等級分界線的需求在本期開發(fā)，部分根據(jù)成本、運營計劃等因素調(diào)整到下期開發(fā)，而低于這個等級分界線的需求則只會在下期開發(fā)，這樣讓全體項目成員對本期要做的需求達(dá)成共識。需求等級的實際應(yīng)用：

WBS各工作包Triage的參考基準(zhǔn)之一;Triage即確定需求任務(wù)是否要做，是否要現(xiàn)在做的一個共同決策過程;在Triage的過程中，任務(wù)owner對自己的任務(wù)以及其他人的任務(wù)有更全局的認(rèn)識。

Bug的Triage的參考標(biāo)準(zhǔn)參考基準(zhǔn)之一(也是zerobug*注1和codefreeze*注2時間節(jié)點計算的參考基準(zhǔn)之一);Triage即確定測試中的Bug是否要修，是否要現(xiàn)在修;如：在功能開發(fā)期間，P0、P1、P2及以上的Bug都要修;當(dāng)進入接口凍結(jié)期后，只有P0、P1normal及以上的Bug才允許修，以保證優(yōu)先的Bug問題更快地被解決。

*注1ZeroBug：當(dāng)前不存在activebug，或不存在高優(yōu)先級或特別嚴(yán)重的bug*注2CodeFreeze：除高優(yōu)先級或特別嚴(yán)重的bug外，代碼凍結(jié)不再接受提交WBS

技術(shù)K：相片上傳的界面還沒有搭建好嗎?這部分我們需要先做起來。前端J：視覺設(shè)計師沒有完成呢!

視覺A：我在做相片的展示頁面，還沒有做到相片上傳。

項目各成員對自己需要負(fù)責(zé)的任務(wù)粒度細(xì)分不到位，每個任務(wù)的交付時間點不夠明確，對任務(wù)之間的依賴關(guān)系也不夠清晰，造成項目推進中的協(xié)作成本提高，項目時間預(yù)估準(zhǔn)確率不高，項目控制的風(fēng)險增加;

因此在產(chǎn)品需求文檔確認(rèn)之后，必須做工作分解WBS(WorkBreakdownStructure)，即把需求分解成較小的、易于管理的工作包。一般的工作包是最小的“可交付成果”。工作包必須詳細(xì)到可以對該工作包進行估算(成本和工時)、安排進度、分配負(fù)責(zé)人員或組織。項目經(jīng)理、項目成員和所有參與項目的職能主管都應(yīng)該參與WBS工作，根據(jù)項目規(guī)模情況，可以由項目經(jīng)理或各模塊主策劃來組織。組織方負(fù)責(zé)召集有關(guān)人員，集體討論所有項目工作，確定項目工作分解的方式后，各職能方提交各自的WBS，匯總后畫出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。結(jié)構(gòu)圖中應(yīng)包括每個工作包名稱(內(nèi)容定義)、指派人員名稱、所需工時、可能的依賴關(guān)系等;WBS的工作包，最終以任務(wù)形式錄入到QA中進行跟蹤管理。WBS的好處：

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為資源、成本、進度、質(zhì)量等控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項目進度和控制的基準(zhǔn);為各獨立工作包分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)，便于項目職責(zé)的落實和明確劃分;

針對各獨立工作包，進行時間、資源需要量的估算，提高時間、資源估算的準(zhǔn)確度，并確定工作順序，提高協(xié)作效率，利于更準(zhǔn)確的制定項目進度計劃表;

QA可視化項目管理

技術(shù)K：我完成到圖片分享功能，圖片下載的bug已經(jīng)就提交上來了，但是我現(xiàn)在沒有時間改bug。測試F：我已經(jīng)提了一輪的bug了，但是我不知道bug什么修好，然后我可以去復(fù)查。交互E：圖片分享功能開發(fā)完成了?可以測試了嗎?

產(chǎn)品經(jīng)理：現(xiàn)在大概還有多少P0的bug?zerobug時間節(jié)點是否需要后延?如果沒有QA，項目的狀況不是對每個項目成員透明化，就會出現(xiàn)以上的各種情況;

QA作為協(xié)同式任務(wù)管理工具，通過對每個任務(wù)的記錄和跟蹤，讓項目成員對整個項目的情況有直觀的了解，項目經(jīng)理可隨時監(jiān)控項目推進中的風(fēng)險是否在可控范圍，并提前快速作出調(diào)整。

不管是前期開發(fā)的工作包還是后期的測試bug，均以任務(wù)的形式錄入在QA里，然后對這個任務(wù)的一些基本屬性做設(shè)置，如：屬于哪個milestone、哪個模塊等，然后由各個階段的Triage的負(fù)責(zé)人按照需求等級標(biāo)準(zhǔn)來對任務(wù)作分類定級，并確定是否做，是否現(xiàn)在做;所有的任務(wù)都必須經(jīng)過Triage并approve通過，才能開始工作。Triage的決策需要多個層面的知識(結(jié)合產(chǎn)品、技術(shù)、進度等多方因素)，特別是在大項目中，Triage往往是一項群體工作，以功能小組(featureteam)或產(chǎn)品決策組的方式來進行。在項目的不同階段，可以由不同的角色來主導(dǎo)Triage流程。

在任務(wù)approve后，各職能方leader將任務(wù)指派給相應(yīng)具體執(zhí)行的人員。執(zhí)行人員，也就是任務(wù)的owner，必須設(shè)置任務(wù)的Statusdate，如：Status任務(wù)狀態(tài)是Working(進行中);Statusdate即完成日期點，Statusdate應(yīng)真實反映實際工作計劃，并應(yīng)契合項目時間表。在執(zhí)行人員完成任務(wù)時，QA會通知各職能方leader去關(guān)閉這個任務(wù)，關(guān)閉的意義在于通知任務(wù)的相關(guān)跟蹤者，可以著手下一部分的工作，如某功能代碼任務(wù)關(guān)閉，即相關(guān)測試人員就知道可以開始這個功能點的測試工作;

通過任務(wù)在QA系統(tǒng)里的記錄和跟蹤，以及任務(wù)狀態(tài)的實時更新，最終會匯總生成各種可視化的圖表，項目進展直觀，且可度量，能夠很好的把握整個項目推進的節(jié)奏，對項目中各項問題和風(fēng)險定位更容易，并可在周會上對項目的所有成員公開進度信息，便于協(xié)調(diào)一致;其中最重要的圖表：glidepath任務(wù)走勢圖：

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“實際任務(wù)走勢”與“計劃任務(wù)走勢”的對比，可以衡量出計劃與實際的偏差。每日構(gòu)建

技術(shù)K：我們只在每個小milestone才會打build。

交互E：希望可以每日bulid，我可以每天拿到最新的版本進行測試。

測試Q：我建議測試前期可以每個milestoen打版本，但是中期開始，每日build。

每日構(gòu)建(dailybuild)是指每天對整個項目做一次完整的自動構(gòu)建，生成可執(zhí)行文件的過程，對Web類產(chǎn)品，每日構(gòu)建通常要伴隨自動部署的過程，將這些可執(zhí)行文件部署至測試環(huán)境，并按照一定的規(guī)則對這個安裝包或測試環(huán)境做版本編號，是一種Publicbuild的管理方式。

每日構(gòu)建是編譯管理的一種方式，項目初期，可根據(jù)根據(jù)需要按照一定的頻率打，如：每周、每個milestone，隨著項目的進行頻率逐漸增加build的頻率，如：每天build。每日構(gòu)建的好處：

每日構(gòu)建讓從產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、策劃、交互、視覺等所有的項目人員從第一個小功能模塊完成開始，能夠隨時測試最新的版本提交bug，并能及時了解技術(shù)開發(fā)的進度;

每日構(gòu)建讓測試人員從第一個小功能模塊完成開始，能夠每天測試最新的版本，提交新bug和復(fù)查部分bug，而不需要等著某個小milestone或者所有的功能代碼都實現(xiàn)了，再開始測試，大大增加了測試和開發(fā)的重疊時間，測試更充分，測試和開發(fā)的迭代效率更高，產(chǎn)品質(zhì)量控制得更好;而且bug提交到qa上，也會一并附上build版本號，方便技術(shù)還原現(xiàn)場，更快地解決bug;

每日構(gòu)建使得技術(shù)必須對每天自己輸出的代碼負(fù)責(zé)，一旦每日build失敗，必須檢查原因，并糾正不可再犯，以避免再次build失敗，這樣能非常有效地提高所提交代碼的質(zhì)量，減少bug的產(chǎn)生，加快開發(fā)效率;雖然搭建并維護dailybuild，需要比較大的工作量，但絕對物有所值。

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