ERP總結報告

課程實驗總結報告

課程名稱

系別專業(yè)班級姓名學號授課教師完成時間

ERP原理與應用

會計系會計與審計10613田小艷201*3061326

劉斌

201*

年

11月

北華航天工業(yè)學院教務處制

說明

1．課程總結報告一律打印上交，字數(shù)控制在2千字以上。具體格式要求如下：

報告中各標題采用四號黑體字，段前段后各0.5行，頂格；正文部分采用小四宋體，1.5倍行距，首行縮進2字符；

頁面采用A4縱向，頁邊距采用上、下各2.5，左3，右2.6厘米。

實驗總結報告

1.整體戰(zhàn)略

俗話說“凡事預則立，不預則廢”，萬事開頭難，所以做事要有個好的開始，在做ERP沙盤模擬前，要有個好的計劃，計劃可以不詳細，但總體戰(zhàn)略計劃一定要勾勒出來。下面是我的團隊大概戰(zhàn)略思想。

（1）以銷定產，以產定銷策略

以銷定產，每年的年初都要投廣告費，以此來競單，等知道了訂單產品的數(shù)量之后再生產產品，這樣可以避免盲目的下產品原材料訂單，導致資金占用大，資源利用不足，生產能力負荷不足等等現(xiàn)象。廣告費可以決定你的企業(yè)可否選到一張或幾張適合本企業(yè)生產能力的訂單，以及下一年能否成為某一市場的老大。廣告費投入太少，可能選不到好訂單，投入太多，又會給企業(yè)財務造成壓力。所以廣告費起著至關重要的作用，其投入的多少一定要經(jīng)過慎重考慮才能決定。

以產定銷，經(jīng)過上年的生產過后，產品和生產線以及市場都得到開發(fā)，企業(yè)的生產能力增強，可以預測下一年生產產品的數(shù)量�？从捎谏弦荒甑慕�(jīng)營，是否在某市場獲得了市場老大的地位，據(jù)此再決定廣告費的投入，競爭訂單。

（2）合理的投資籌資預算

由于企業(yè)處于起步階段，合理的投資和籌資可以幫助企業(yè)渡過難關，實現(xiàn)更好的發(fā)展。生產線的開發(fā)，產品研發(fā)，市場開發(fā)等，在企業(yè)所需資金中比值是很大的，所以，在年初要做一個預算，投入什么樣的生產線，開發(fā)哪個市場哪個產品，需要多少資金，這樣才可以計劃在哪個季度去借款，長期貸款還是短期貸款，怎樣借使財務壓力最小。

（3）產品組合

有P1、P2、P3、P4產品，剛起步不久的企業(yè)，不可能每個市場上每個產品都去生產。都去生產的話，很可能生產力不夠，資金不足。所以需要優(yōu)化產品組合，每個市場適合哪種產品的組合，才會使利潤最大，生產力足夠生產，還不會造成財務壓力，需要我們做一個產品組合的計劃。

以上是我的團隊大概戰(zhàn)略思想，每一年逐步進行生產線投資，產品開發(fā)，市場開發(fā)等，徐徐漸進，擴大企業(yè)生產規(guī)模與能力，在生產過程中還會具體問題具體分

析，運用最優(yōu)戰(zhàn)略，使企業(yè)在同行業(yè)的競爭中處于不敗之地。

2.產品研發(fā)

第一年，企業(yè)已經(jīng)有P1產品，為了擴大生產，占有市場，實現(xiàn)更多的收入，從第一季度起，在生產P1產品的同時進行P2產品的研發(fā)，每季度投資金額1M，投資周期4Q,總投資4M，第一年的年末研發(fā)投資完畢。

第二年由于企業(yè)財務壓力較大，生產能力有限，未進行任何產品的研發(fā)，繼續(xù)P1產品的生產，P2產品研發(fā)成功，投入生產。

第三年，財務壓力未解決，暫不研發(fā)新產品。繼續(xù)P1、P2產品的生產。

3.產品生產

第一年，已有手工生產線3條，半自動生產線一條。第三季度又投資半自動生產線一條，年末投完，變賣一條手工生產線。生產能力擴大，生產P1產品4個。

第二年，由于財務壓力，未投資生產線，由于P1產品有足夠庫存，只生產了P2產品6個。

第三年，未投資生產線，生產P1產品5個、P2產品5個。

4.市場營銷與銷售

第一年，已有本地市場，P1產品投入廣告費6個，由于廣告費投入較保守，只拿到生產2個P1產品的訂單。實現(xiàn)銷售收入11M。為了占有市場，從第一季度開始開發(fā)區(qū)域市場，開發(fā)期一年共投資1M。

第二年，除了已有本地市場，又開發(fā)了區(qū)域市場，共投入廣告費12M，其中本地市場P1、P2產品分別投了1M、7M,。區(qū)域市場P1、P2產品分別投了1M，3M。拿下訂單，總生產P1產品5個，P2產品6個，實現(xiàn)收入78M。從第一季度開始投資國內市場，投資期2年。

第三年，已有本地、區(qū)域市場，由于上年的經(jīng)營，本企業(yè)成為本地市場老大。延續(xù)上一年的國內市場投資1M。由于財務壓力，投入廣告費較少，區(qū)域市場P1、P2產品各1M。拿下訂單，生產總數(shù)為，P1、P2產品分別為3個、5個。

5.財務方面

由于企業(yè)屬于剛剛起步，所以資金運用較緊張，最開始，企業(yè)已有40M的長期借款。

第一年，期初現(xiàn)金40M，由于企業(yè)屬于起步階段，各項消耗低，年末現(xiàn)金余額為12M，未借款。

第二年，期初現(xiàn)金12M，在第一年的發(fā)展基礎上，企業(yè)生產規(guī)模有所擴大，各項投資和經(jīng)營活動需要的現(xiàn)金數(shù)量增加，應收賬款賬期未到，資金回籠困難，企業(yè)面對財務壓力，在第三季度初和第四季度初各借短期貸款20M，期末現(xiàn)金余額21M。

第三年期初現(xiàn)金21M，應收賬款陸續(xù)到期，解決了部分財務困難，償還了短期貸款，之后又借短期貸款20M，最終年末現(xiàn)金余額17M。

6.團隊協(xié)作與溝通

每個人都不是完美的，有他的優(yōu)點也有他的缺點，所以我們需要一個團隊，在團隊里發(fā)揮各自所長，彌補各自所短。

團隊協(xié)作，在我的團隊里團隊協(xié)作做的非常好，雖然每個人都有自己的身份與職責，但每個崗位之間又是互通的，每個成員不僅僅要管理好自己的責任，也要監(jiān)督和幫助他人。比如，對于ERP的規(guī)則，我們每個成員都熟練的掌握，不光懂得自己負責的業(yè)務，還要懂得其他成員負責的業(yè)務，這樣，如果某個部分出了錯，每個成員都能及時發(fā)現(xiàn)，及時彌補。而且某個成員的弱勢可以被其他成員的優(yōu)勢所彌補。這樣可以很好的使大家互幫互助，相互監(jiān)督。

團隊溝通，就是自己有想法要說出來和大家分享，對別人負責的部分有看法也要及時反映，有問題大家一起討論解決，不能獨斷專行。我們相互之間的信息流通是很頻繁的，保證每個人都明白企業(yè)變化的重大細節(jié)。有問題一起解決，每個人都有發(fā)言權，求同存異。

7.收獲及體會

經(jīng)過八周的ERP沙盤模擬實訓，我最大的收獲就是明白了如果有一天我去創(chuàng)業(yè)，我該怎么運作我的公司。對此我很感興趣，現(xiàn)在對于ERP沙盤模擬課仍意猶未盡。

我在模擬中擔任的是第四組的生產總監(jiān)一職，但說實話，我想做CEO，因為我有那個實力。但為了公平，大家抓鬮決定了每個人的角色。不管怎樣，即使是生產總監(jiān)，我的角色仍不容小視。第一節(jié)課的時候，由老師帶我們走一年，給我們講什么

是ERP，它是怎么運作的，開始的時候聽的云里霧里的，明白又糊涂，再看大家，都是一樣的。以后就放手讓我們自己去運作企業(yè)了，既然這樣課下的時候我就把資料看了看，把規(guī)則熟悉了一下，還是不太理解，再下次課的時候，我們就自己動手了。第一年，剛開始比較生疏，投廣告費的時候，由于我的建議投了6M的廣告費，過于保守，只拿到了一個很小的訂單。開始生產，從年初走到年末，出了幾次錯，就又從頭再開始，倒了幾遍就順手多了�？促Y料的時候很難，等到自己動手了就沒那么難了。

每一年運行的還算順利，只是覺得我們的計劃不夠，生產能力限制了我們的產品生產，而根本原因就是資金不足。所以在投資和籌資方面我和隊員商量在哪個時段借款最合適。選取了合適的借款時間和方式。解決了眼前的財務困難。

現(xiàn)在我覺得ERP其實不難，只是在投資的時候有些復雜，而最大的瓶頸就是資金不足，關鍵就在于你怎么計劃和安排。經(jīng)過大家一起努力，走完了三年，拿了個第三名。如果再讓我們走幾年我相信我們會更好。

最后我覺得，團隊精神真的很重要，集思廣益，使我們的企業(yè)走的更好，另外，平時的我們是同學關系，而經(jīng)過ERP的合作，我們是隊友，關系上，又比同學更近了一層。

現(xiàn)在，從投廣告竟單到生產，到各項投資，到籌資，到編報表，ERP的每一步我都比較熟悉了，感覺很有成就感。感謝老師給我們這種鍛煉的機會。另外，感謝隊友們，感謝我們的精誠合作！

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ERP項目總結報告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評論(0)分類：工作舉報

關于ERP項目總結報告

一、前期的調研

1：時間不足難以進行詳細的需求調研。

公司要求在短時間內開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應商做充分的了解，而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗，未立足于本公司的實際情況．在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經(jīng)驗在對ERP軟件進行過濾。這樣直接導致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進行大量的二次開發(fā).

即使時間最不足，前期的需求調研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進行很多二次開發(fā)，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進度。

2：需求無法對號入座，導致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑�。一方面，過多的二次開發(fā)，會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進行修改，比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關聯(lián)性。而且，還需要進行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進行二次開發(fā)的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟件授權成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進行“懲罰性”收費。所以，二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進行需求調研的話，可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。

3：軟件功能不足，卻由公司來買單。

ERP項目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進行額外的開支。如進行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。

在實施顧問對公司進行需求調研的時候，發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，因為合同已經(jīng)簽訂，項目已經(jīng)啟動。所以，對方把一切責任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP項目負責人，首先得做好項目的前期需求調研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本，影響ERP項目的整個周期．

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件，各個部門要達到什么目標，解決企業(yè)目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認識，量體選型至關重要．

通常ERP供應商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，告訴用戶：根據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項目實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產效率會提高多少多少，銷售的反應速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。

ERP項目是公司內部的事情，諸如人事調動、流程修改等等，都不能直接的產生效率，即使是將這些結果數(shù)字化也很難分清楚，什么是通過實施ERP產生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產生的。作為軟件供應商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的．

當然，售前活動中誤導用戶是很正常的，不誤導你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應商對ERP軟件的功能演示．根據(jù)收集到信息，確認ERP軟件是能達到及滿足公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務數(shù)據(jù)流進行數(shù)據(jù)演示．在關鍵點位置必須進行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸?shù)�，涉及到計算的情況，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進行，執(zhí)行效率是否能達到要求，必須有先期的預測．

所以在選型之前，企業(yè)應該明確：1.企業(yè)實施ERP目標．

2.軟件公司的實力及其成功的案例，軟件公司能做什么．3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試．

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進行詳細的調研以后才能做

出，要在合同的補充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范，合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質的服務，從而盡量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓問題＼顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期．對于軟件公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避免更大的風險．

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的具體內容（大至范圍），提供的服務，進行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)（一個人工作一天的費用），而將具體的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發(fā)的時間加得很大——企業(yè)基于成本的考慮，不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”

2.實施周期的定義（項目計劃）

乙方必須在約定的服務人天內安排所有系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨意增加計費服務時間，如因甲方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由甲方承擔，如因乙方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由乙方承擔。

3.項目驗收標準（項目交付的文件）

甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標準，驗收行為應包括：

a)甲方對乙方提供的ERP軟件產品的驗收；b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認；

c)根據(jù)合同規(guī)定的項目進展階段，甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評價；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責定義

按照軟件公司提出的建議劃分權責——作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應商必須保證哪些

5.培訓的定義（包括培訓方式，培訓對象，培訓時間表，培訓文檔

或教材，培訓成績考核，培訓評估等）

考慮到企業(yè)未來的內部培訓需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供．6.項目各階段的目標與任務

按照項目建議和企業(yè)的實際情況制定ERP系統(tǒng)的實施目標7.簽訂補充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標準有一個清晰的認識，同時在合同簽訂之后必須有相應的驗收細節(jié)作為補充。

8.項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數(shù)投入＼顧問實施工

作時間（是否駐廠等）9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責任的歸屬難以判斷，最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質量不好可以退貨。

正因為如此，需在合同上增加條款：明細項目目標，劃分權責，如果因為軟件公司的原因導致項目延誤甚至是項目中止，軟件公司需要進行相應的補償

四、顧問的能力;

一般顧問有以下幾種類型：技術支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進行操作培訓；程序員型，工作內容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業(yè)務咨詢服務著手，幫助客戶進行業(yè)務重組并指導客戶成功應用ERP．

在提交ERP項目建議的過程中，部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料——但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產品經(jīng)驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經(jīng)驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業(yè)經(jīng)驗的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項目經(jīng)驗。但問題的關鍵還不在于此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經(jīng)驗的顧問進行�；蛘唔椖康恼{研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做，后期的培訓以各種理由將高級顧問調離，用中低級顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當然，軟件公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動．

故，所有的顧問必須經(jīng)過考核或認可后才能上崗，對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于顧問的能力問題導致的項目拖延，軟件公司必須承擔相應的責任

前期BOM表的錄入，顧問指導時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到項目的周期．

五、確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要

的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃

A.確定詳細的項目范圍對公司進行業(yè)務調查和需求訪談，了解用戶的詳

細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實施軟件公司討論確定系統(tǒng)實施過程中

和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

C.評估實施的主要風險由實施軟件公司結合公司的實際情況對實施系統(tǒng)

進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

D.制定項目的時間計劃在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和

明確預計的主要風險的基礎上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

E.制定成本和預算計劃根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間

安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

F.制定人力資源計劃確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施軟件

公司的咨詢人員和公司方面的關鍵業(yè)務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

六、明確項目小組成員職責

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責

ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關鍵因素之一。其主要職責是組織、計劃、實施、反饋，應賦予足夠權限

B.ERP系統(tǒng)項目副組長的職責

全面負責ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效管理

C.ERP項目各部門組長的職責

在實施過程中部門組長的職責是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務傳遞給實施顧問;幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶是帶領部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實施顧問培訓最終用戶、指導部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務。在正式應用過程，組長應該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求各部門組長有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調能力和領導能力。

D.項目負責人及實施顧問的職責

ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓、管理咨詢、指導，更重要的還是如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務走，也不能企業(yè)業(yè)務完全跟著軟件走，而應該相互調各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者�？蓪⑺�比喻成足球教練，他負責指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。主要職責是：

1、對ERP項目進行有效的項目管理，制訂實施計劃，控制好實施

進度，分配好實施任務，并進行有效的跟蹤和反饋。

2、對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓和操作指導并合理有效

安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內部培訓。

3、同管理員一起及時解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件

本身的問題及時反饋并解決。

4、對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應用提供管理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進

E.ERP各部門組員的職責

1.日常ERP單據(jù)及基礎數(shù)據(jù)的錄入工作。2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。4.嚴格按照《ERP作業(yè)指導書》進行ERP系統(tǒng)的日常運作。

七、基礎數(shù)據(jù)的準備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數(shù)據(jù)完成。對項目實施來講，基礎數(shù)據(jù)的準備工作難度最大。

首先，基礎數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產品結構數(shù)據(jù)，會計科目，供應商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質、計劃參數(shù)等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外，基礎數(shù)據(jù)準備的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達上百個，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成項目延期的原因有90％來自于基礎數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，基礎數(shù)據(jù)是許多程序正確運行的基礎，如物料計劃和生產計劃就是根據(jù)物料文件設定的提前期、庫存量、BOM結構等計算得到的，如果其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符，計劃結果就將沒有任何指導意義。

正是因為基礎數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集準備工作量大、難組織，一般需要多個部門協(xié)調，投入的人力和時間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低成本、低錯誤率地完成基礎數(shù)據(jù)準備：A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進行唯一的標識，并且貫穿以后的查詢和應用，建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他基礎數(shù)據(jù)中被引用，并且數(shù)據(jù)量不大，可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補的話，整體效率和進度會大打折扣。D.BOM結構的確定

這里首先應該明確原料到半成品、半成品到產品的級次關系，這步工作的難點是半成品設定的問題。如果半成品設定層次少或層次不設定，今后的統(tǒng)計分析就不能細化；如果半成品設定多，就會大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況，那么半成品要設置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統(tǒng)，BOM每多一層，相應增加BOM數(shù)據(jù)量的同時還會增加物料信息的數(shù)據(jù)量，我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態(tài)。

E.收集第一手資料，將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中F.數(shù)據(jù)檢查

（1）完整性檢查：完整性即記錄數(shù)量是否完整�？梢哉埰髽I(yè)中有經(jīng)驗的人員復查或計算一下總數(shù)，將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，如物料的提前期、默認倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業(yè)今后的業(yè)務和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區(qū)等。

（2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產類型的，但是因為人為錯誤輸入成負債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。

（3）唯一性檢查：數(shù)據(jù)的唯一性應該從兩個角度檢查，常見錯誤有多個實物編成同一個編碼，如果以后錄入系統(tǒng)，成熟的ERP軟件會提示編碼已經(jīng)存在，并拒絕接受。同時一個實物對應多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕，這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會發(fā)生多個賬務錯誤。G.將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)H.系統(tǒng)檢核

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