如何開好員工會議

如何開好員工會議

經(jīng)過筆者這些年的工作經(jīng)驗與總結(jié)，對于給員工開會，我一般慣常采用以下的方法。把它總結(jié)出來，希望大家共勉。

給員工開會的時候，一般我都分為五個步驟進(jìn)行我的會議。下面我就一一為大家講解出來：

首先，一句問候。開會之前，我會給員工一句問候，讓員工覺得心里暖烘烘的，打消掉員工心里對于開會的定式思維：今天開會呀，是不是又有什么事情要講呀？是不是又會挨批評啦等等這些亂七八糟的想法。這就像寫文章一般，先進(jìn)行開會前的開篇點題。

其次，一段總結(jié)。問候點題之后，將近段時間工作中的成績加以總結(jié)，大力表揚其中的優(yōu)點，而對于缺點和不足采取一筆帶過的形式，暫時放開。這樣讓員工的高興勁繼續(xù)保持，讓他們興致高昂，不至于垂頭喪氣，從而保證員工的工作積極性。

再其次，一個案例。在總結(jié)成績加以表揚后，對于缺點我們又不可能不提，這個時候，我一般采取舉出案例，加以分析并提出處理意見。當(dāng)然這個案例來自于前段時間工作中的不足，但是我卻以非我們工作中發(fā)生的事情來處理。這樣雖然我沒有批評他們，但是他們在內(nèi)心里肯定會覺得這是我再給他們提醒，不要再犯同樣的錯誤。這樣，就起到了教會他們怎樣處理問題的能力，但同時又沒有傷害到他們的自尊。所以，我常告誡我的基層管理人員，在工作中，一定要注意批評與表揚的技巧，那就是：公開的表揚，隱晦的批評。也就是說，表揚要宣揚出去，批評要含蓄。

最后，一個要求。通過前面的總結(jié)與案例分析，讓員工明白了事情的輕重緩急，讓員工知曉了處理事情的方式方法，為了達(dá)到我們的工作標(biāo)準(zhǔn)，就需要我們提出我們的工作要求，在這種情況下，我們的員工就會毫不猶豫地去執(zhí)行我們的工作指令，并一絲不茍的去完成他所接到的工作任務(wù)。由于我們給他講明了工作的解決辦法，員工在工作的時候也就不會再出現(xiàn)大的錯誤，頂多是些偏差，只要我們在員工工作的過程中及時加以指導(dǎo)，并要求及時回報工作進(jìn)展，就可以了。

再最后，一個展望。每次會議開完之前，一定要給員工加油鼓勁，展望未來，給他們談一些人生職業(yè)規(guī)劃呀，當(dāng)今行業(yè)發(fā)展形勢呀，以及企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景呀等等。這樣，讓員工覺得企業(yè)跟他們站在一條線上，其實員工很想知道企業(yè)的發(fā)展前景，所以，我們就要隨時告知員工，我們的發(fā)展步伐，讓員工真正有盼頭。從而讓員工凝聚在企業(yè)的周圍，增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)力和向心力。只有讓員工隨時了解到公司的發(fā)展，員工才會有理由相信自己沒有走錯路。

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可以肯定，沒有多少人喜歡開會；甚至“開會”已成為相聲大師馬三立段子里的笑料……但不容否認(rèn)，全球所有組織，包括企業(yè)，依然需要通過頻繁開會來實現(xiàn)團(tuán)隊溝通。然而，即便你作好了心理準(zhǔn)備，但在了解開會究竟占用了我們多少時間后，你仍會感到吃驚。

研究群體協(xié)作的專家邁克爾.多伊爾和大衛(wèi).斯特勞斯曾合寫過一本《開會的革命》。按照書中所言：如果你是一個普通職員，你一生中用以開會的時間，保守估計也有9000小時（即連軸轉(zhuǎn)逾一年）以上；如果你是一個中層管理者，每周可能有大約35％的時間用于開會；如果是高層管理者，更可能超過50％.從財務(wù)數(shù)字來講，大多數(shù)組織“直接”花在開會上的費用，占行政預(yù)算的7％到15％，還不包括以會議為名義的其他開銷。

面對花費了如此多精力和財力，而且在看得見的未來還離不開的“會議”，我們在抱怨開得太多而效率太低之后，最終有意義的行動，唯有用心琢磨如何才能開好會。尤其在這個經(jīng)濟(jì)寒冬，相信不管是冬眠還是冬泳的公司，只要還活著，都會召開比平時更多的會，以期望找到繼續(xù)活下去的辦法。

我們每天都在操演的會議，為什么始終開不好？怎樣才能開好會？如果會議目標(biāo)不清晰，如果會前準(zhǔn)備不充分，那……其實這不就是我們身邊的常態(tài)嗎！會，怎么就那么長？

聽說過熬夜，可聽說過“熬會”嗎？

在“文山會海”之后，這可是表達(dá)對開會反感與無奈的最新名詞。其實“會”本身并無過錯。大到國際政界，小到一個企業(yè)，許多問題不開會還真沒法解決。可就是這么重要的會，卻甚至成為最容易讓人偏頭痛的“頭等大事”。究其原因，最大訴狀即在于冗長。而且特別奇特的是，越是冗長的會議越是難以有效果，開了等于沒開。那么會議，怎么就那么長呢？只會不議，議而不決

好不容易熬到部門大領(lǐng)導(dǎo)結(jié)束了整整一小時的發(fā)言，五個項目組組長各自用長達(dá)幾十頁的PPT匯報了各自小組的工作盡管對于其中的多數(shù)小組，你并不了解，也不明白他們說了些什么，但這又使會議增加了兩小時。

真正的討論階段開始了該如何最大限度地把成本降下來。無數(shù)人從昏昏欲睡中醒來，卻又陷入到交頭接耳中。五十多號人，你一句我一句，你見縫插針才搶到10分鐘，把你準(zhǔn)備了一個通宵的成果仔細(xì)匯報了一番。但是此時已華燈初上，會議在喧囂中宣布結(jié)束下次再議。

點評：這是許許多多企業(yè)開會時常有的景象。或者只“會”不“議”，把會議變成純粹的報告會；或者議而不決，只設(shè)定會議主題，卻沒設(shè)定目標(biāo)。白白地浪費了會議的財務(wù)成本和參與者的精力、時間，卻完全沒實現(xiàn)會議的效益。而在報告和單純的議論中，時間消逝，會議就這樣無限度地被拉長了。站在不對等的平臺上

平時整個部門都在各忙各的，部門會議只是分配任務(wù)的代名詞。誰料到，同事小王突然遭遇難題，部門會上經(jīng)理要求大家必須獻(xiàn)計獻(xiàn)策。但問題是，沒人知道小王所負(fù)責(zé)的項目具體是做什么，進(jìn)展如何，無從說起。于是，小王花費了一小時來詳細(xì)介紹情況。但盡管如此，大家出的“謀”劃的“策”依然有許多并不適合他。最后，會議變成更熟悉情況的部門主任和小王兩個人的相互討論，而可憐的大家淪為“陪會”者，生生熬了兩個小時，因為不斷走神，到最終也沒明白究竟問題是什么。點評：開會的一個重要目的當(dāng)然是交流，解決問題。但一旦交流者處于不對等的平臺上，就會因為首先要相互了解而大大延長了會議的時間。而且，這種不對等情況下的交流，效率也必然大打折扣。各色問題一鍋燴

今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召開家庭“會議”，本來想討論一下晚餐怎么安排。結(jié)果卻從過生日討論到今年該去哪里度假，從度假想到可愛的兒子，進(jìn)而討論到今天誰到學(xué)校接孩子的議題。

談話結(jié)束的時候，似乎什么成果也沒有，你們依然沒決定晚上該去哪里晚餐，今年該到哪里度假，甚至晚上誰去接孩子也沒定。

點評：其實企業(yè)里的會議也常常如此。戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題常�；鞛橐徽劊�領(lǐng)導(dǎo)冷不丁地轉(zhuǎn)換話題，一會兒是極其具體的遲到要罰款多少，一會兒是公司面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)該如何轉(zhuǎn)型。問題是，即使是最聰明的人也難以完成必要的前后轉(zhuǎn)換。因而不可能每個人都同時跟隨主題推進(jìn)。來回扯皮之間，時間大段大段地消耗過去，而且往往難以形成有效的決議。一個個冗長而低效的會議，就這樣誕生了。而且還在不斷誕生著，比如此刻。如何召開一個有結(jié)論、有效率、不招煩的會議？開好會議有訣竅！

許多經(jīng)理人都常常感嘆，為什么自己總有開不完的會？會議不僅多，而且總是那么長。本打算開一個小時的，最后兩個小時也解決不了問題。如何做才能擺脫這種狀況？會前要做哪些準(zhǔn)備？

對部門主管來說，即使是小型的會議，也不能疏忽會前準(zhǔn)備工作，這直接影響著會議的效果。

首先，設(shè)計好會議議程和議題。作為部門主管，通常都會在會前設(shè)計好要討論的議題。比如：總結(jié)上周工作、匯報下周工作，溝通重要項目的實施情況、提出新項目或課題等。但是許多主管卻常常忽視一件事，就是議題雖然設(shè)計好了，但是需要達(dá)成的目標(biāo)、需要決定的要點、采取什么樣的溝通形式（比如：頭腦風(fēng)暴），卻沒有提前考慮好。

于是，會議就變成了無休止的溝通和討論，頭緒越來越多，根本無法達(dá)成任何結(jié)果。因此，主管在會前要做的是加法，盡可能將議題細(xì)化：討論什么議題、達(dá)成什么結(jié)果、實施方案、完成時間等都要有明確的設(shè)定；而在會中，則要做減法，要把議題清晰地引向你設(shè)計的方案中。

其次，會前幾天要公布議題。主管不但要自己明晰議題，更要讓大家知道。許多部門會議，員工在會前對要討論什么都一無所知。沒有準(zhǔn)備之戰(zhàn)，又如何打得勝呢？主管要盡可能在會前兩三天，哪怕是前一天通知大家會上要討論的內(nèi)容，可以讓大家做一個較充分的預(yù)習(xí)和準(zhǔn)備，必能使效率倍增。

再次，確定參加者。有的主管會說，部門總共就這十幾個、幾十個人，所有內(nèi)容都大家一塊討論唄，也能多些參考意見。但事實上，讓許多與議題無關(guān)的人參會，只會讓會議效率變得更低。比如：非相關(guān)人在不明情況下發(fā)言，其意見的參考價值會大大減弱，甚至?xí)�誤導(dǎo)相關(guān)人的看法，同時會議時間也必然增長。事實上，對于那些非相關(guān)人，不如干脆不要浪費他們的時間�；蛘�，對于有必要讓更多人了解的決議，可以由主管進(jìn)行會后通報，或者用簡報的形式去通報亦可。

會中為什么愛“跑題”？

為什么設(shè)計好的議程，在進(jìn)程中總會出現(xiàn)“跑題”現(xiàn)象？

首先，明確會議討論方向。在會議中，常會出現(xiàn)討論層面不清晰的狀況。比如：有的人在討論戰(zhàn)略層面，而有的人已經(jīng)在討論戰(zhàn)術(shù)層面的問題了。最讓人遺憾的，有時會議看似開得很熱鬧，可一總結(jié)才發(fā)現(xiàn)，連最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略問題其實都沒有確定下來，其他不都是徒勞嗎？因此，會議到底是要討論戰(zhàn)略層面，還是戰(zhàn)術(shù)層面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛胡子一把抓。

其次，抓住會議核心人物。在任何團(tuán)體和活動中，都會有核心人物，而他并不一定是位高權(quán)重者，但他一定是最具有影響力和說服力的人。因此，盯緊他們的表現(xiàn)和言論，隨時引導(dǎo)和糾正他們的討論方向，就能使會議效果事半功倍。

同時，會議主持人一定明確自己的立場，不可把自己當(dāng)成個局外人：讓他們?nèi)ビ懻摪�，自己只是組織者和教練的角色而已。但也不能相反。主管一定要明確：開會的目的是為了汲取更多人的智慧和意見，而不是主管個人的演講會。要知道，如果你太多地發(fā)表意見，很容易限制和誤導(dǎo)大家的思維。

再次，不要讓氣氛淹沒實質(zhì)。有時，主管為了營造一種溝通的氣氛，偶爾會拋磚引玉，但是有時磚難免會拋得“遠(yuǎn)”了一點兒。或者是有人在發(fā)言中，說了句笑話，接下來的發(fā)言者，可能一不自覺就引申到了其他內(nèi)容上。其實，“跑題”很多時候都是不由自主發(fā)生的。

因此，主管此時就要及時“喊�！保�如果一個話題，被四個人說跑了題，那么離題就已經(jīng)十萬八千里了，這完全是一個級數(shù)效應(yīng)。會后難道還有事嗎？

首先，別忘總結(jié)。在一個部門會議中，通常會對幾個議題進(jìn)行討論。有很多會議都是虎頭蛇尾，只要所有議題都討論過，會議也就隨之結(jié)束了。這看似節(jié)省了時間，而實際上卻不可取。主管在會議結(jié)束前，一定要適當(dāng)?shù)乜偨Y(jié)要點，再次明確每項任務(wù)的責(zé)任人、工作要點、完成時間等，要將會議上達(dá)成的一致成果加以總結(jié)。這不僅能讓員工再次明確自己的責(zé)任，還具有很強(qiáng)的提醒功能。

其次，要做好會議紀(jì)要。也許主管會說，每個參會者都做了記錄，還用多此一舉嗎？事實上，會議紀(jì)要是一個很重要的部門資料，尤其對于達(dá)成了明確目標(biāo)、責(zé)任人、注意事項、完成時間等內(nèi)容的成果，都是對項目、個人、成果進(jìn)行考核的依據(jù)。

再次，會議結(jié)果不要有模糊字眼。在許多會議結(jié)束后，都常常沒有確切的結(jié)果，比如：“基本上同意”、“大致通過”這樣的話，要盡可能減少甚至拒絕。因為這樣的話根本沒有意義。因此，會議一定是要有明確結(jié)果。哪怕沒有明確結(jié)果，也要給出達(dá)成結(jié)果的時間。三星會議的三原則

韓國三星集團(tuán)曾經(jīng)出過一本書《開會就要學(xué)三星》。為什么三星會將開會這樣的“小事”出一本書？是因為，三星認(rèn)為會議文化的差異，將直接影響一個公司的經(jīng)營業(yè)績。在三星會議中，有三個最基本的原則不可不知。

第一個原則：周三不開會。對于許多公司而言，開會一般是不會考慮哪天不宜開會的。而在三星，則確定了周三不開會。因為這一天，無論是員工的工作狀態(tài)還是業(yè)務(wù)，都是處于最高潮的時候，一定要抓住這個良好的狀態(tài)服務(wù)于工作。

第二個原則：會議時長1小時，最多不超過1.5小時。召開會議時，三星還會將一個定量為一小時的沙漏，放置在會議室中，為嚴(yán)格遵守時間施加了無形的壓力。而三星這么做，也是有充分科學(xué)依據(jù)的，專家稱：一個成年人集中精力的時間，不超過兩個小時。同時，為了避免閑談或因無關(guān)的事浪費會議時間，三星還采用了可使效率提高兩倍的站立式會議形式。因為，據(jù)說人的大腦活動最活躍的時間是在站立的狀態(tài)下，并且是確定好了結(jié)束時間的時候。

第三個原則，將會議內(nèi)容整理成一張紙。有時只要一說會議結(jié)束了，至于談了什么、結(jié)果是什么、必須實施的內(nèi)容就記不清楚了。因此，三星規(guī)定：會議內(nèi)容要由專人整理好，發(fā)給參會者和相關(guān)人員，同時，這份記錄一定要是簡潔的一張紙。管理能管理好員工，但你能管理好會議嗎？也許，這本來就是一回事。會議也需要管理當(dāng)好主持人

多數(shù)時候，部門會議的主持人就是部門主管本人。但是，主管們，你是否真正知道，主持人的責(zé)任有多重大？

溝通漏斗可以告訴你：如果一個人心里想的是100％，那嘴上說的就是80％，別人聽到的則只有60％，別人聽懂的變成40％，而別人行動，最后只有20％。

溝通的效率是如此之少……而即便這20％是否能保證，還系于主持人。主持人能否引導(dǎo)大家真的說出80％，又能讓其他人真的聽懂40％？主持人究竟需要怎樣的管理會議技巧？

其實很簡單，那就是“聽”和“說”。你會“聽”嗎？

每個人都會聽，但對主持人來說，要做的是真正“中立”地聽。把自己的思想、期待、成見和愿望暫時全部拋棄，全神貫注地來理解講話者的內(nèi)容，和他一起去體驗，感受整個過程。這可是一種管理技巧。要知道這看似簡單，實際上你未必能做得到。

傾聽本身就是一種互動。來點兒眼神的碰撞，點頭，簡短的“不錯”、“是的”等小反饋，或者把身子稍微前傾，如此可以增強(qiáng)對方的被尊重感，激發(fā)他的發(fā)言熱情。最關(guān)鍵的則是重復(fù)和總結(jié)。重復(fù)和總結(jié)既是對發(fā)言者最有效的反饋，也有助于幫助大家準(zhǔn)確理解發(fā)言者的意思，提高溝通效果。

傾聽還是一個排除“雜質(zhì)”的過程。比如：有些發(fā)言者天生就是個“跑偏的人”。他可能在講與主題無關(guān)的故事，很久才進(jìn)入主題，或者講得太模糊。還有些人則喜歡攻擊別人，總是給予消極的意見。主持人真正去全神貫注地聽，就會迅速發(fā)現(xiàn)這些偏離點，馬上采取對策，比如：給予一些非語言性的暗示，低頭看看手表，或者提議“能給點具體的建議嗎”。

非常常見的情況還有上邊開大會，下邊開小會。一旦出現(xiàn)這種情況，最有效的辦法是主持人“不說”，示意發(fā)言者也“不說”，想想看什么效果？會場突然安靜下來，開小會的人自然就不開了�！罢f”的技巧

除了聽，當(dāng)然還要說。

一個很重要的說話技巧是探詢。員工發(fā)言常常是不假思索的，或者過于激動或者表達(dá)能力欠佳，往往使其他人不知所云。這時候主持人要了解他的真實意見，例如：“那結(jié)果怎么樣呢？”“你能再給我們講清楚一點嗎？”不過，探詢之后并未結(jié)束。在發(fā)言者回答之后，主持人還需要繼續(xù)呼應(yīng)確認(rèn)，比如：“我明白你的意思了”，“我認(rèn)為問題是……”如此，一個完整的溝通過程才算完成。

會議中，總難免有反對意見。對反對意見，主持人尤其要確保自己和大家都明白。這時候可以采用“測試”的問話方式，來測試一下大家的理解情況。例如：“剛才某某的發(fā)言大家都清楚了嗎？”或者說：“你剛才是說的這個意思，對嗎？”在測試之后，再把大家的意見集中，例如：“剛才大家討論得非常好，我來總結(jié)一下你們說的是一、二、三……”使與會者一目了然。

在會議中，把大家的意見集中是主持人的一項重要功能。這也是需要很高技巧的。在會議進(jìn)行到一個小階段時，主持人需要將大家表達(dá)的思想按照層次逐級歸納，從低到高，并引導(dǎo)大家達(dá)成一致；下一個階段也如此，再引導(dǎo)大家進(jìn)一步達(dá)成一致，如此遞進(jìn)，最終達(dá)成整個會議的一致。在這個過程中，也有幾句常用的說法可以借鑒，例如：“現(xiàn)在第一個問題討論完了，接著我們再進(jìn)一步，第二個問題你怎么看？”“那我們再深一步，你如何看待這個問題的成因呢？”“我們進(jìn)一步具體怎么解決這個方案呢？”

最后需要強(qiáng)調(diào)的是，一旦發(fā)現(xiàn)會議中有人在打瞌睡，就要考慮會議是不是進(jìn)行得太長了？這時候可以休息五分鐘，或者把會議議程加快。

還有一個來自西方企業(yè)的觀點：主管不能主導(dǎo)會議。主管只是會議的參加者之一，但他仍然擁有其他權(quán)力和職責(zé)，包括做最后的決策。此點也供主管們參考。呵呵,會議通知流程一定要做完美!!通知入住人員帶身份證是重中之重!最好把房間號提前分好!

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