華電鄒縣發(fā)電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

華電鄒縣發(fā)電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

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華電鄒縣發(fā)電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

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201*年，華電集團鄒縣發(fā)電廠以深入開展對標管理暨建設(shè)國際一流發(fā)電企業(yè)為主線，眾志成城，攻堅破難，較好地完成了全年各項工作任務(wù)。全年累計完成發(fā)電量266.1億千瓦時，較承包任務(wù)多發(fā)18.51億千瓦時；完成綜合供電標準煤耗率317.84克/千瓦時，較承包值低0.1克/千瓦時；完成綜合廠用電率5.66％，較承包值低0.06個百分點；完成設(shè)備等效可用系數(shù)92.46%，較承包值高4.61個百分點。截至1月8日，連續(xù)安全生產(chǎn)突破3000天，創(chuàng)歷史最好水平。四期工程榮獲201*年度中國建設(shè)工程“魯班獎”，#7機組榮獲全國發(fā)電機組競賽“特別貢獻獎”。企業(yè)先后榮獲全國電力行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、全國電力行業(yè)設(shè)備管理工作先進單位、集團公司先進企業(yè)、優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)、文明單位標兵等多項榮譽稱號。一、開展對標管理工作的具體做法

201*年，我廠扎實開展對標管理工作，從指標和管理兩方面落實對標管理要求，生產(chǎn)經(jīng)營指標和管理水平明顯提升，市場駕馭能力和抗風(fēng)險能力顯著增強，企業(yè)保持了持續(xù)健康發(fā)展的良好態(tài)勢。將對標管理與日常經(jīng)濟活動分析和生產(chǎn)分析進行有機結(jié)合，采取日跟蹤、周總結(jié)、月考核的方式，對指標進行全要素分析和對標控制，全廠發(fā)電量、煤耗、廠用電率等重要經(jīng)濟技術(shù)指標均創(chuàng)歷史最好水平，#6機組在全國60萬千瓦級火電機組能效對標中成為亞臨界標桿機組。加強管理創(chuàng)新，梳理優(yōu)化管理流程26項，整合修訂管理辦法和工作標準48項，3項成果獲中電聯(lián)管理創(chuàng)新成果獎，企業(yè)管理水平邁上新臺階。

（一）安全生產(chǎn)對標方面：以安全性評價為抓手，以安全管理評估活動為載體，注重安全生產(chǎn)對標指標體系與年度安全生產(chǎn)目標責任制有效統(tǒng)一。借鑒吸收優(yōu)秀企業(yè)安全管理先進經(jīng)驗，改進工作標準和制度20余項，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金、工程安全質(zhì)量管理評估等制度，完善違章檔案管理，以總分第一名的成績通過了山東省安全標準化企業(yè)驗收。加強安全培訓(xùn)對標，在機組檢修中全過程開展安全培訓(xùn)，修訂完善應(yīng)急預(yù)案23項，舉辦安全培訓(xùn)班30次，應(yīng)急演練22次，職工的安全技能和安全意識顯著提高。大力開展無違章創(chuàng)建活動，實施“教育、曝光、處罰、整改、分析”“五位一體”反違章工作模式，二類障礙、異常均實現(xiàn)同比降低，企業(yè)本質(zhì)安全水平持續(xù)提升。201*年，全廠未發(fā)生人身和設(shè)備事故，未發(fā)生火災(zāi)、交通事故，未發(fā)生對社會造成嚴重影響的不安全事件，實現(xiàn)3個百日安全紀錄。

（二）經(jīng)營管理對標方面：牢固樹立全員、全過程、全方位的“大經(jīng)營”理念，突出抓好“三大管理網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)和有效運作，大力開展對標挖潛、降本增效活動，經(jīng)營管理水平持續(xù)提升。一是加強市場營銷對標。以“三同”原則為基礎(chǔ)，及時把握電力市場信息，積極向電網(wǎng)、政府爭取合理的電量計劃，努力提高計劃兌現(xiàn)率。認真研究山東省《替代發(fā)電管理辦法》，實施廠與廠之間電價、經(jīng)濟指標、環(huán)保指標對標管理，積極開展替代發(fā)電工作，全年替發(fā)電13.37億千瓦時，增加收入1400萬元，節(jié)約標準煤16.86萬噸，減少二氧化硫排放6589噸，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。二是加強燃料管理對標。密切跟蹤煤炭市場形勢，以煤炭合同為抓手，進行煤炭量、質(zhì)、價對標管理，實現(xiàn)保量、提質(zhì)、控價的目標，全年簽訂購煤合同163份，價格均在市場中游水平，合同量兌現(xiàn)率96%。積極推進入廠煤對標管理，全面對比燃料指標現(xiàn)狀，將先進煤礦的煤場管理、采制化管理作參考，確立煤炭管理標桿。加大駐礦監(jiān)質(zhì)、監(jiān)裝力度，努力控制廠礦質(zhì)差以及運耗指標。對燃料管理流程進行了重新梳理，做到工作流程可視化、規(guī)范化。嚴把入廠煤質(zhì)量驗收關(guān)，加大入爐煤摻配力度，確保了機組燃煤需求，全年未發(fā)生缺煤停機。201*年累計進煤1204萬噸，同比增加385萬噸；入廠煤熱值完成20.22MJ/Kg，入爐煤熱值完成19.72MJ/Kg，熱值差完成0.5MJ/Kg。在入廠標煤單價同比升高291.87元/噸的嚴峻形勢下，最大限度地提升了經(jīng)濟效益。三是加強資金管理對標。制定資金網(wǎng)絡(luò)管理辦法，認真研究國家金融政策，多渠道、多方式籌集資金，保證了生產(chǎn)經(jīng)營資金需求。加強財務(wù)預(yù)算全過程管理，各項費用實現(xiàn)了可控、在控。吸取優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)資金運作經(jīng)驗，緊緊抓住國家寬松貨幣政策的有利時機，積極爭取貸款利率優(yōu)惠，做好貸款的置換工作，減少利息支出近1000萬元，爭取國家財政貼息800余萬元。

（三）節(jié)能減排管理對標方面：建立了節(jié)能減排對標管理的指標體系、保證體系、監(jiān)察體系和評價體系，每周將24個生產(chǎn)指標按等級進行分解，對指標完成情況進行公示。每日編制節(jié)能環(huán)保監(jiān)察日報，發(fā)現(xiàn)異常及時組織分析。圍繞影響煤、油、水、電等能耗指標的設(shè)備問題，進行了全面分析和排查，重點組織開展了9項技術(shù)攻關(guān)活動。對#1機組凝汽器實施改造，機組真空提高了1.2kPa；對#3機組蒸汽吹灰器進行了改造，排煙溫度降低20°C。加強給煤機皮帶秤維護治理，組織開展輸煤皮帶秤自動采樣裝置性能試驗和機組煤耗正平衡試驗。執(zhí)行機組節(jié)能啟動措施，積極實施單循泵運行、高負荷啟停磨不投油、汽泵停運消缺期間不開電泵等措施，累計節(jié)省廠用電量1120萬千瓦時、助燃油861噸，由此降低發(fā)電成本1018.85萬元。335MW機組和1000MW機組綜合供電煤耗率較去年分別下降3.38克/千瓦時和8.37克/千瓦時。（四）設(shè)備管理對標方面：以專業(yè)診斷組和精密診斷中心為設(shè)備管理中心，積極開展設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測、技術(shù)監(jiān)督、設(shè)備狀態(tài)綜合分析、設(shè)備檢修策略評估和設(shè)備維修評估。對日常工作中發(fā)現(xiàn)問題及時進行歸納匯總，結(jié)合狀態(tài)檢測數(shù)據(jù)，逐一進行原因分析，與設(shè)計規(guī)范、行業(yè)標準進行比較，及時調(diào)整檢修維護策略，合理削減機組大修項目和維護計劃106項，增加計劃項目12項。實行機組大修安全風(fēng)險分析與控制點制度、工作包制度、最佳作業(yè)區(qū)評選和“清潔檢修”制度，高質(zhì)量組織了3臺機組大修，修后各項經(jīng)濟技術(shù)指標明顯提升。其中，對#鍋爐空預(yù)器密封治理，漏風(fēng)率由7.22%降至6.48%；#5爐空預(yù)器密封改造后，送吸風(fēng)機、一次風(fēng)機電流降低80A；#5機組機械真空泵安裝冷卻水制冷裝置后，機組夏季真空平均提高0.5MPa，冬季提高1.2MPa。在無任何經(jīng)驗可借鑒的情況下，#7機組大修作為國內(nèi)首次百萬千瓦機組大修，取得了圓滿成功，修后實現(xiàn)連續(xù)安全運行168天。加強科技創(chuàng)新，“整體清洗1000MW發(fā)電機定子線棒技術(shù)研究”等6個項目獲集團公司科技進步獎。

（五）運行管理對標方面：做好電量信息通報工作，每日編發(fā)電量統(tǒng)計日報，及時了解電量進度信息，確保年度電量計劃可控在控。發(fā)揚“三千”精神，積極開拓電力市場。與電網(wǎng)有關(guān)部門積極反映和溝通，按照有理、有據(jù)、有利的原則進行電網(wǎng)宏觀負荷分析，及時提出意見和建議，落實“三同”政策。優(yōu)化機組運行方式，充分利用機組負荷低谷和停機備用時機組織檢修。根據(jù)負荷曲線的變化情況，對設(shè)備進行超前調(diào)度，保證電網(wǎng)高峰時能夠及時接帶負荷。采用錯峰或避峰措施增加發(fā)電量。

（六）政治工作對標方面：以重過程、重協(xié)調(diào)、重控制為方法，以增強凝聚力、強化執(zhí)行力、提升競爭力為目標，把對標管理納入政治工作責任機制，把政治工作融入對標管理的全過程，用指標評價政治工作，用業(yè)績考核政治工作。制定了政治工作對標評價體系實施辦法，明確了政工對標的遵循原則、指標體系及評價標準，內(nèi)容涵蓋干部隊伍建設(shè)、黨建等七大內(nèi)容。深入開展隊伍建設(shè)對標，加強高技能人才培養(yǎng)，我廠職工在中央企業(yè)火電機組集控運行值班員決賽中取得了5金5銀2銅的好成績。加強企業(yè)文化對標，著力培育廉潔文化體系，企業(yè)的文化軟實力進一步提升。緊緊咬住確保全年盈利的目標，廣泛開展“決勝四季度、實現(xiàn)總目標”活動，激發(fā)了廣大職工的工作熱情，為全面完成四項責任制目標提供了強大動力。先后榮獲山東省勞動關(guān)系和諧企業(yè)、山東省文明單位、山東省依靠職工辦企業(yè)先進單位等稱號。

二、開展對標管理工作的幾點體會

1、突出主線作用，是取得對標管理實效的根本保證。作為集團公司裝機規(guī)模最大的基層發(fā)電企業(yè)，為積極取得對標管理的實效，我們在201*年年初確立了“全面建設(shè)國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略思路，并計劃利用2年的時間，通過對標提升、建設(shè)一流、持續(xù)創(chuàng)新“三步走”，實現(xiàn)技術(shù)裝備、技術(shù)指標、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、管理機制、人才隊伍“六個國際一流”的奮斗目標。一年來，我們始終把對標管理暨建設(shè)國際一流發(fā)電企業(yè)作為工作的主線，嚴格按照集團公司和華電國際公司的工作部署和實施意見，緊緊抓住一個“實”字，重實干、辦實事、求實效，每次決策必參考對標，每項工作必結(jié)合對標，對標管理工作開展得扎實有效，企業(yè)管理水平實現(xiàn)了新提升。

2、完善組織體系，是取得對標管理實效的重要前提。我們成立了以黨政一把手為組長的對標管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以分管廠領(lǐng)導(dǎo)為組長的綜合管理、安全管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)指標、運行管理、經(jīng)營管理、企業(yè)形象、后勤服務(wù)8個專業(yè)工作小組，制定了對標管理實施方案、考評標準和實施細則，明確了總體思路、總體目標、基本原則和主要步驟，建立了包含對標管理指標體系、標桿體系、組織體系、責任體系、評估體系和考核體系等內(nèi)容，自上而下、歸口管理、分級負責、有效運作的規(guī)范化、系統(tǒng)化對標管理體系，有效解決了“干什么”、“怎么干”、“誰去干”和“干到什么程度”的問題，為對標管理工作的有序推進奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3、構(gòu)建“大對標”格局，是取得對標管理實效的有力支撐。為使對標管理工作深入人心，我們先后開展了簽名、征文和大討論等活動，營造了濃厚的工作氛圍。定期編發(fā)工作簡報，建立專題網(wǎng)站，使全廠職工時刻掌握對標管理最新動態(tài)。按照職責分工，加強對標管理過程控制，將工作層層落實到班組和個人。各專業(yè)工作小組每月按規(guī)定格式和內(nèi)容總結(jié)、報送工作完成情況，各班組建立對標活動記錄，專業(yè)組進行定期檢查考核，確保對標管理措施落實到最基層，真正做到了“每臺設(shè)備定指標、每人肩上有指標、每周工作有目標”，形成了黨政工團齊抓共管的“大對標”格局，為提升對標管理成效提供了有力支撐。文章來源：中國華電集團公司

擴展閱讀：第六部分 發(fā)電廠開展對標管理應(yīng)注意的問題

第六部分發(fā)電廠開展對標管理應(yīng)注意的問題一、發(fā)電廠對標管理認識誤區(qū)

對標管理是改善企業(yè)績效的一種重要方法與工具，但如果企業(yè)對對標管理重要意義和深刻內(nèi)涵認識不明確，沒有真正領(lǐng)悟其原理和方法，就會對對標產(chǎn)生消極看法。因此發(fā)電廠在實對標管理前，必須先解決思想認識問題，分析原因，采取措施。保證對標管理健康有序進行。

（一）認為對標管理就是對數(shù)據(jù)

實施對標管理，首先是遇過對發(fā)電廠各種數(shù)據(jù)的梳理和分析，查找與標桿企業(yè)之間的差距，確認先進指標，在此基礎(chǔ)上，制定對策和措施，全面實施整改，并持續(xù)改進，不斷超越。數(shù)據(jù)作力一種載體，只是作為分析衡量企業(yè)績效水平的一種尺度和統(tǒng)計工具，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程和管理結(jié)果的一種真實反映。如果脫離企業(yè)自身實際，片面追求單純的指標數(shù)據(jù)，對標管理不會取得良好效果。

（二）過分看重指標數(shù)據(jù)和排序

發(fā)電廠作為對標主體，關(guān)注指標數(shù)據(jù)和排序，屬于正常范疇，但過于將注意力放在指標數(shù)據(jù)和排序上，一方面對指標數(shù)據(jù)的真實性不清楚；另一方面對指標的過程管理也不盡掌握，容易在對標比較中產(chǎn)生誤判斷，甚至走入歧途。在對標實踐中，重要的是搞清楚先進企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績產(chǎn)生的全過程，從管理制度、管理流程和管理績效方面進行全方位的對標比較，以獲得對標管理的最佳效果。對標管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數(shù)據(jù)只能作為分析依據(jù)，排序只是用作參考，如果企業(yè)把注意力僅僅盯在幾個指標上，只看指標如何，從數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)，既不對指標的真實性作具體分析，又不注重指標的過程控制和過程管理，即便指標暫時上去了也保持不住。

（三）搞不清對標內(nèi)容和對標方向

在對標實踐中，深入進行現(xiàn)狀分析至關(guān)重要，企業(yè)只有對自身的現(xiàn)實情況進行認真調(diào)查分析，才能發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，找出與先進企業(yè)之間的差距，有針對性地對企業(yè)管理標準、業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上確定對標內(nèi)容和對標方向，這樣對標工作才能有的放矢，少走彎路，避免決策失誤和資源浪費。如果現(xiàn)狀分析不到位，問題沒有找準確，盲目尋找標桿，一味模仿和完全照搬別人的管理模式和管理方法，只能學(xué)到表面和形式上的東西，不可能掌握其精髓。同時，先進企業(yè)的管理模式和管理方法，也不一定完全適應(yīng)企業(yè)自身的實際情況，從麗無法將先進的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具。因此發(fā)電廠一方面應(yīng)認真學(xué)習(xí)標桿企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理方法，深刻領(lǐng)悟其精神內(nèi)涵；另一方面應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對標桿企業(yè)的管理模式和管理萬法進行吸收、改進和創(chuàng)新，在競爭中獲得比較優(yōu)勢和核心競爭力，以形成具有企業(yè)自身特色的、適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理方法。（四）把對標看作是短期行為

對標管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的管理方法之一，是一個持續(xù)改進的動態(tài)管理過程，把對標管理看作是短期行為，只會使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。因此，企業(yè)在對標管理中應(yīng)注重管理手段、管理流程的對標比較，將對標與強�；�礎(chǔ)管理工作有機地結(jié)合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實施科學(xué)、有效、規(guī)范的管理，保證各項指標構(gòu)真實性和先進性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。

（五）認為對標管理只是業(yè)務(wù)部門的事

對標管理是企業(yè)一項全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工的參與，對標不可能取得成效。企業(yè)必須動員全體員工積極參與對標管理，從管理理念、管理方法和管理手段上與先進企業(yè)進行全面對標，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力。

二、發(fā)電廠對標管理實施誤區(qū)

任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標管理這一活動的時候都應(yīng)清醒地認識到在實際實施過程中可能存在許多的“陷阱”。雖然對標管理對發(fā)電廠具巨大的現(xiàn)實意義，但從目前國內(nèi)電力行業(yè)對標實踐工作來看，實際操作中可能產(chǎn)生以下一些同題。

（一）基礎(chǔ)管理薄弱

基礎(chǔ)管理薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標準不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標管理就會變成空中樓閣。

（二）簡單應(yīng)用

完整的對標管理是從情報收集、標桿選擇、差距確認、原因分析、實施超越的全過程閉環(huán)。目前上級和行業(yè)圍繞對標發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標，大大減輕了數(shù)據(jù)收集和情報分析的成本，但同時也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關(guān)重要的情報收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學(xué)習(xí)、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進行情報收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應(yīng)有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺。

（三）與實際脫節(jié)

部分企業(yè)的對標工作與日常管理結(jié)合不緊，僅停留在單純的指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計報送上，忽略了對各類業(yè)務(wù)流程的梳理對比和優(yōu)化分析，不注重典型經(jīng)驗的積累學(xué)習(xí)及各項業(yè)務(wù)工作的整改、實踐、完善和提高。對標管理不僅僅是幾個簡單指標的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程，對標只是手段，提高才是目的。

（四）只模仿不創(chuàng)新

對標管理分為模仿復(fù)制變革創(chuàng)新實現(xiàn)最佳流程三個階段，對選定的標桿，前期開展簡單的模仿和復(fù)制，以利于工作的盡快啟動；隨后要根據(jù)模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本企業(yè)特點的最佳流程，要在注重結(jié)果的同時關(guān)注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的創(chuàng)新意識，強化企業(yè)的危機感，打造自身的核心競爭力。

（五）淺嘗輒止

對標管理是一個從現(xiàn)狀分析、選定標桿％最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，循序漸進。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標桿看齊，先選擇現(xiàn)實的標桿，完成超越后，再確立新的標桿，保持動態(tài)的比較靜標桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。

三、對標管理實施要點

發(fā)電廠在設(shè)計與規(guī)劃對標管理活動的時候，能夠比較全面地考慮到前面所提到的問題，可以有效地規(guī)避可能出現(xiàn)的各種“陷阱”。

（一）擴大發(fā)電廠對標管理的范圍，選擇正確的對標對象

內(nèi)部對標管理有利于獲得對標管理信息，利用企業(yè)之間的信息聞接引入競爭機制，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益。但是，內(nèi)部管理的范圍畢竟有限，必然會限制企業(yè)對標管理的思維空間。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內(nèi)部進行比較，還可以與地位相當?shù)钠渌�企業(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。同時，標桿企業(yè)的選擇要恰當，要與本企業(yè)同類型，對標指標比較接近。通過企業(yè)的努力，能夠達到預(yù)定的目標。要與標桿企業(yè)建立起互利互動的關(guān)系，可通過建立指標通道，及時發(fā)送指標信息，促進對標人員的工作交流，實現(xiàn)標桿企業(yè)與本企業(yè)的“雙贏”。

發(fā)電廠選擇最佳實踐的主體時，盡量采用多指標體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數(shù)幾方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現(xiàn)，如果采用單指標就很難保證找到最佳的實踐。但也應(yīng)注意，指標的盲目擴大會使一些不可比較的因素摻和進來，增加了企業(yè)與標桿企業(yè)之間的不可比性，從而降低企業(yè)之間“對標”的應(yīng)用價值。在排名領(lǐng)先或者落后的指標中，可能有相當數(shù)量的指標具有較大程度的不可比性。從這個意義上說，與其將企業(yè)作為整體的標準來樹立標桿，不如以具體的指標為標準樹立標桿，更符合發(fā)電廠的實際情況。

（二）重視環(huán)境因素對最佳實踐的影響

企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。企業(yè)在進行標桿學(xué)習(xí)的過程中，要充分吸收其本質(zhì)內(nèi)核，即建立在本企業(yè)實踐基礎(chǔ)上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。片面理解對標管理而疏于創(chuàng)新，則與對標管理的初衷背道而馳，不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。

全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將永遠落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應(yīng)以比競爭對手更快的速度前進。

（三）對標管理活動的開展要考慮到企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度對于那些表現(xiàn)不好、經(jīng)營績效低于平均水平的發(fā)電廠，推行對標管理活動甚至可能產(chǎn)生負面影響，主要有兩個方面的原因。其一，在選擇對標對象的時候，定位錯誤，不是真正應(yīng)該選取的標桿。如果績效平平，應(yīng)該把績效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對標管理對象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準目標。其二，績效表現(xiàn)欠佳的企業(yè)應(yīng)當集中自身的財力、物力，加強企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。例如，目前有的電力企業(yè)的對標管理是直接把自身與標桿企業(yè)進行比較，全面分析差異，系統(tǒng)地提出最佳實踐，并實現(xiàn)趕超目標。但實際上，落后企業(yè)在短期內(nèi)要全面地進行有效的對標管理是很困難的，其中資源有限是一個重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項或幾項關(guān)鍵工作中。

（四）發(fā)電廠的對標管理應(yīng)當注重過程管理

對標管理的基本思想是通過一系列的以標桿企業(yè)作為目標的管理活動，實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改進。對標管理強調(diào)通過過程管理實現(xiàn)結(jié)果的改善，強調(diào)以過程的調(diào)整和優(yōu)化為重要手段，認為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產(chǎn)生的，學(xué)習(xí)最佳實踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應(yīng)調(diào)整。

（五）認真評估影響最佳實踐轉(zhuǎn)移的因素

對標管理的根本特點就是企業(yè)學(xué)習(xí)最佳實踐以求自身提高的過程，而學(xué)習(xí)最佳實踐實際上又是隱性知識的發(fā)現(xiàn)和轉(zhuǎn)移過程。影響這種學(xué)習(xí)有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實踐的可轉(zhuǎn)移性和知識的司分離性。實施對標管理的發(fā)電廠都希望直接應(yīng)用其他企業(yè)的知識和經(jīng)驗，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化中間。企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際情況結(jié)合起來，只有這樣實施對標管理才有可能取得成功。

（六）對標管理與企業(yè)的基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合

企業(yè)在進行對標管理的同時，要加大本企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細化管理，以目標引導(dǎo)計劃，用措施落實計劃，加強過程控制，把握關(guān)鍵細節(jié)，推行量化管理，實現(xiàn)對標管理與企業(yè)管理的有效結(jié)合，全面提升管理水平。

（七）聚焦一線員工

發(fā)電廠目前推進的對標管理存在以下突出問題。一是前往標桿企業(yè)調(diào)研聽匯報多，看材料多，深入生產(chǎn)、經(jīng)營現(xiàn)場少，與一線員工的交流溝通少�，F(xiàn)場調(diào)研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學(xué)到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機制、管理流程、管理設(shè)施、管理手段形成詳細的調(diào)研報告，形成“一對一”的對比分析。二是對標管理的實施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實際，一線員工不是體系的共同建設(shè)者，只是被動參與者。加之基層員工對對標管理理論不熟悉，對如何提高指標缺少科學(xué)、具體的指導(dǎo)，對標桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認識，對標管理在一線就容易變成填報表、做數(shù)據(jù)的負擔工程。因此，發(fā)電廠的對標管理要高度重視一線員工，需要在員工交流與培訓(xùn)上進行大量投資。不僅要積極開展對標管理知識、相關(guān)文件的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且構(gòu)建實施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結(jié)一線員工的感受，便于持續(xù)改進和全面實施。

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