設備經驗交流總結

堅持以人為本提升設備管理水平

**廠天車車間設備點檢交流材料

**廠天車車間，現有職工**人，負責全廠在線**臺（套）橋式雙梁起重機和**部電葫蘆的正常運行和維護。201*年以來，在保證全線起重設備正常運轉，服務軋鋼生產的基礎上，我車間以“人本管理，精品天車”為工作理念，以設備“零故障、零缺陷、零事故”為目標，結合實際，堅持以人為本，進一步深化TNPM管理，重點突出人在設備管理中的關鍵作用，設備管理水平得到大幅提升，職工設備維修技能得到全面提高。截至目前，已有14個月實現了故障停機時間為零、安全事故為零。先后有17人在公司天車工標兵大賽中榮獲優(yōu)秀天車工標兵稱號，并連續(xù)11年榮獲公司天車行業(yè)檢查第一名。

一、建立以點檢為核心的管理結構，充分發(fā)揮點檢人員工作積極性

點檢是一切設備維護的開始，突出點檢人員在設備維護維修中的重要作用，是我們建立以點檢為核心的設備管理結構的重點。

201*年，我們對車間管理結構做了調整，設立了專職點檢組，由一名作業(yè)長，三名組員組成。負責機械、電氣設備的日常點檢，事故判斷，檢修計劃的制定等。為充分調動點檢人員的工作熱情，車間制訂了嚴格的點檢考核辦法，責、權、利掛鉤。在工作關系上，點檢組直接向車間主任負責，有權代表車間主任處理應急事故。點

檢組每天把點檢出的故障隱患通過作業(yè)單的形式，依據設備管理規(guī)定，限定完成時間，下發(fā)到維修班。維修班根據點檢作業(yè)單時間和質量要求，對設備進行維護維修。任務完成后，維修班負責人在作業(yè)單上簽字，上交車間一份備案，一份返回點檢組，由點檢組對維修后的設備進行確認，維修后的設備若在48小時內出現維修質量問題，點檢組有權對維修班進行處罰。在待遇上，點檢組獎金系數比其它班組都高，同時設立點檢零故障獎。因此，只有工作責任心強、技術水平高、有一定的工作資歷的優(yōu)秀職工才能進入點檢組工作。

一年來的實踐證明，點檢組的工作積極性得到極大發(fā)揮。許多在過去幾乎完全可能被忽略的設備隱患，都被檢查了出來。如55#車大車減速機底座幾乎肉眼看不到的裂紋，50#車聯(lián)軸器缺油等。點檢組的設立，實現了權力制衡，對預防性維修、杜絕突發(fā)性事故都到起了十分關鍵的作用。從去年以來，設備故障率明顯降低，已有14個月實現了故障停機時間為零。

二、完善制度，推進信息化管理，主要設備基本實現了預知預控

完善的制度是實現人本管理的基礎，管理的剛性來自于制度的完善和執(zhí)行。在設備管理方面，我們制訂了詳細的設備現場目視化管理規(guī)范，潤滑管理規(guī)范、設備點檢規(guī)范、設備維修管理規(guī)范、設備責任界定規(guī)范、備件管理規(guī)范、各類事故單項考核處罰等。同時，嚴格作業(yè)文件執(zhí)行的嚴肅性，養(yǎng)成靠制度管理，按程序辦事的習慣，對違反作業(yè)文件規(guī)定的行為，比照事故處理，召開分析會，嚴格處

罰。我們還對各班組的職責做了明確劃分，填補職責的交叉或真空，堅決杜絕班組間推諉扯皮現象的發(fā)生。

全力推進信息化管理。編制了設備、備件信息管理軟件，“一機一檔”、“一件一檔”，從計劃、到貨、存放、使用，全流程跟蹤。每星期一，維修班把上星期所消耗的備件和材料使用情況上報到車間，一一輸入到信息庫；同時，對新到的備件根據型號、規(guī)格由技術員驗收后輸入到信息庫。再由信息庫對所有備件的庫存和使用，進行分析歸類，對每部車重要部件的使用時間進行跟蹤監(jiān)測。通過信息庫，我們對設備運行情況和備件庫存，始終做到心中有數，一目了然，主要設備基本實現了預知預控，為預防性維修提供了可靠的信息依據。

三、實施分級管理，狠抓設備潤滑和防腐，突出重點設備的管理

以人為本，系統(tǒng)思考，重點突出，兼顧全面是人本管理的精髓。在設備管理上，我們實行了ABC分級管理，關鍵設備為A級（在線直接關系生產，又無法替代的），B級（在線直接關系生產，但可以替代或可停車搶修的），C級(不直接影響生產，可以停車檢修的)。對不同級別的設備，如對A級車，責任到班組長，B、C級車責任到技術骨干，設立車輛承包獎，責利掛鉤。同時，對不同級別的車輛，除安全設施的維護要求一樣外，崗檢、日檢、周檢、月檢、以及專項檢查的要求都有所不同，重點設備要重點點檢和維護，非重點設備一般點檢維護，避免平均用力，顧此失彼。如A級車出現故障或

現場出現突發(fā)性情況，當班班長、維修班班長、點檢組作業(yè)長必須立即趕往現場處理，一次不到，警示談話，兩次不到，自行免職。B級、C級車出現問題，先由當班班長上車初步檢查，將情況通知點檢組，由點檢組根據設備責任管理規(guī)定和實際情況，指令維修班或當班在規(guī)定時間內處理。

設備的潤滑和防腐是確保設備正常運行的基礎性因素。在設備潤滑管理方面，由于每部天車的工作環(huán)境、工作級別的不同，我們有針對性的制定了潤滑管理作業(yè)指導書，對每個部件的潤滑都有詳細要求。如對在高溫環(huán)境中工作的天車，要求在日常檢查的同時進行潤滑，因此潤滑周期相應較短。對工作環(huán)境較好，級別較低的天車，按照不同部位，間隔相應周期進行潤滑。減速機漏油是冶金設備常見問題，由于很多減速機本身不帶氣孔，減速機內部得不到氣流交換，在溫度升高時，造成內部壓力增大，潤滑油被擠壓后從軸端流出，造成漏油。從去年開始，我們針對減速機漏油，進行了徹底治理，采取了以下三個步驟：（1）徹底清理漏油，搞好密封。（2）嚴格按照潤滑管理作業(yè)指導書按時對減速機進行加油。（3）疏通減速機氣孔，對沒有氣孔的減速機，加裝氣孔。通過治理，減速機漏油現象得到徹底改善。在設備防腐方面，我們每年都要組織車間職工，按照目視化管理要求，對在線**部天車的重要部位做防腐處理，可減少外委費用近70萬元。如滑線涂紅色警示漆，欄桿和端梁處涂黑黃相間的警示色，減速機外殼涂綠色，軸端涂紅色等。此外，為加強對設備的安全管理，我們在所有的車上安裝了雙限位，電線管

口加裝橡皮圈，拖纜加中垂線，保護柜前加絕緣膠皮，傳動軸加裝籠形安全防護罩，對不同部位懸掛危險源點警示牌等。四、改變維修人才培養(yǎng)形式，突出實際動手能力

人才培養(yǎng)是人本管理的核心。天車培養(yǎng)熟練維修工的傳統(tǒng)方式是師帶徒。這種方式受制于師傅本身的水平，特別是在線設備忙于生產，一旦出現問題，需要搶時間快速處理，這就往往造成師父干，徒弟看，徒弟還未看明白，事故已經處理完。徒弟缺乏實際動手的機會。為此，我們建立了天車離線模擬實驗室。采用“集中辦班講理論，實驗動手練操作”。車間每周二、四下午辦有維修技術理論基礎班和提高班，各班組成立有學習小組，自行利用休息時間到實驗室，拆裝模擬線路，組裝TC盤，有專人設置各種故障，來練習故障的快速查找和排除。通過這樣理論和實踐相結合的方式，一大批維修技術能手很快成長起來。

五、展望未來，樹立團隊目標，塑造車間精神

團隊目標是團隊前進的旗幟和動力。在201*年各項工作有了一定改進的基礎上，車間提出了三年發(fā)展規(guī)劃：即201*年為技術提高年，201*年為管理提高年，201*年為文化提高年。通過三年努力，管理上初步實現由制度管理、系統(tǒng)管理到人本管理的跨越；技術骨干、操作能手呈階梯型涌現，基本實現操維一體；職工意見得到充分尊重，工作自覺性得到進一步加強；唯先必爭的車間精神、新風正氣得到充分弘揚，職工心情愉快�；�本實現“三個一”目標，即形成一個“以人為本、科學管理”的管理體系；培養(yǎng)一支“能打硬

仗，紀律嚴明”的職工隊伍；營造一個“和諧愉快，團結干事”的工作氛圍。

以上是我車間在“人本管理，精品天車”理念指導下實施的一些管理變革，雖然也取得了一些效果，但僅僅是個開始，離人本管理的目標還相差很遠。我們將利用這次經驗交流的機會，認真學習兄弟單位成功的設備管理經驗，全力以赴，真抓實干，進一步把我廠天車設備管理工作抓得更好。

擴展閱讀：設備管理經驗交流會總結

學習先進企業(yè)管理經驗，促進公司設備管理上臺階

為學習先進企業(yè)設備及現場管理經驗，促進設備管理更上新臺階，8月30日股份公司生產處派員參加了由省設備管理協(xié)會舉辦的“設備管理經驗交流研討會”�，F將參會內容及學習總結匯總如下：

會議主題

開展跨地區(qū)、跨行業(yè)設備管理經驗交流，推廣設備管理的新模式和成功經驗。

專家講座

首先講解設備管理的定義，重點強調設備管理不只是設備檢修、保養(yǎng)，更要注重市場考查、設備造型等前期管理的重要性。

其次介紹我國企業(yè)正在走向現代的趨勢及特色。

最后介紹設備管理者如何在現代企業(yè)中定位。指出在現代企業(yè)中，設備管理人員必須時刻了解掌握世界最前沿相關設備技術、信息，努力提高自己的素質，才能適應企業(yè)的需求，才能為企業(yè)做出更大的貢獻，自己也才能有較好的發(fā)展。總之，只有“有為才能有位”。

參觀學習一、青島港

青島港的設備管理亮點有：

1、現場管理執(zhí)行“白手套”標準：集團總裁定期召開設備管理現場

會，以“白手套”標準親自帶隊檢查設備，樹立“擦好設備可以發(fā)現隱患、消除隱患，保養(yǎng)好設備可以創(chuàng)造價值、保障安全”的觀念。

2、設備點檢與保養(yǎng)標準化：組織完成了全公司的設備點檢與保養(yǎng)標準，并嚴格執(zhí)行。

3、員工隊伍素質高：堅持“人才強港”，提出“管好設備首先管好人”

的人本思想，建立健全了一整套培訓教育與激勵機制，設備管理隊伍及職工素質高。二、兗礦國泰化工有限公司

1、設備管理組織機構精煉、職責明確：公司級設備管理人員主要定位于“管好生產、組織領導、跟蹤先進一流技術”，對于技術員、技師、高級技師主要定位是“解決現場實際問題、總結提煉科技成果、持續(xù)開展技術創(chuàng)新”，檢修鉗工及其它檢修人員主要定位是“管好設

備保生產，精準檢修穩(wěn)質量”。2、現場管理標準高：設備防腐保溫規(guī)格高、院內無裸露土地，全部實現混凝土硬化或高規(guī)格綠化。

三、棗礦集團高莊煤礦

1、以“以精細管理打造設備管理樣板企業(yè)”為口號：制度管理、日常、點檢制管理、檢修驗收管理、潤滑管理等，制度全、標準細、執(zhí)行嚴，很好的體現了精細化管理的理念。

2、信息程度高：一是對設備維修全過程管理資料信息化，查詢方便、職責明確。二是開發(fā)ERP設備管理系統(tǒng)，從設備購置、使用、交還、交接、委托修理等全過程的信息化管理。三是設備點檢信息化，配專用點檢無線傳輸設備，點檢信息實時錄入公司局域網，實現信息共享。四是人員定位系統(tǒng)，井內人員實時定位。

3、現場管理規(guī)格高：公司全部進出車輛、輸煤車輛、產品煤等實行全過程水洗，院內無裸露土地，全部實現混凝土硬化或高規(guī)格綠化，院內常設空氣質量監(jiān)測儀，實現花園式工廠。

4、便民設備全：垃圾箱、自動引水機、免費電話、無人售貨亭等設施齊全。

5、職工實行準軍事化管理：職工日常管理準軍事化，各崗位人員配戴職務臂章。四、日照鋼鐵集團

1、“心、肝、肺”管理：將關鍵的A類設備定義為“心、肝、肺”設備，并成立由專業(yè)工程師+設備廠長+技術中心專業(yè)工程師為主的大型設備管理委員會，建立技術支撐體系。對“心、肝、肺”設備實現了在線狀態(tài)監(jiān)測及預測性維修。計算機化設備管理系統(tǒng)可列出“心、肝、肺”設備詳盡的設備登記、設備樹、分類及代碼，根據設備樹建立完善的備件清單，并實現備件與設備的有機關聯(lián)（BOM），同時關聯(lián)到ERP備件庫存、采購等系統(tǒng)，為備件計劃、消耗、庫存等管理奠定了堅實的基礎。同時固化各設備的點檢標準、潤滑標準、檢修作業(yè)標準，與設備檢修工單有機關聯(lián)，整合A類設備管理業(yè)務流程（搶修、計劃檢修、大中修、項目管理）。

2、備件管理現代化：堅持“管理在前”，以財務為中心，突出成本概念，對產品作業(yè)線用備件統(tǒng)籌規(guī)劃，實現了備件低成本、庫存多樣化管理。主要措施有：一是借助信息化技術，實現備件精細化管理，依托ERP系統(tǒng)，自主開發(fā)三級庫物資管理平臺與備件采購、庫存等管理系統(tǒng)，實現備件從采購申請到上線運行、下線維修循環(huán)使用以及最終報廢處理等全流程的動態(tài)跟蹤管理。二是靈活多樣的采購方式和采購流程，優(yōu)化庫存結構，67%備件材料實現零庫存。三是靈活、規(guī)范的備件庫存管理。借助ERP系統(tǒng)，所有備品、備件實行物料編碼，實現名稱、型號、數量、存放地點、入庫時間等信息共享。

此外還參觀了重汽集團卡車公司、青啤濟南公司、黃島發(fā)電廠，他們基本都代表了本行業(yè)的最高管理水平。通過參觀，他們的共同點是：一管理制度體系建全、精細，可操作性強，且執(zhí)行力度好，二是信息化程度高，盡可能的將信息化技術充分利用到設備管理的各個環(huán)節(jié)，三是現場管理規(guī)格高，執(zhí)行力好，很好的體現了現代企業(yè)的管理方向。

通過此次學習，結合我們單位的實際情況總結如下：

1、現代化技術利用有差距：各企業(yè)都在積極的將現代化的信息技術

利用在設備管理、倉庫管理、安全管理等各方面。我們在這方面的積極性及差距明顯。

2、注重設備保養(yǎng)：非常注重設備的前期保養(yǎng)，盡量以免事后搶修，

設備保養(yǎng)標準及制度制定的非常詳細，可操作性強，激勵措施好，能充分調動職工保養(yǎng)設備的積極性。我們在這方面做的不夠細，有差距。

3、現場管理規(guī)格高：各單位的現場管理定位非常高，保持好。給我

們留下了良好的印象。我們的差距還很明顯，如青島港的“白手套”標準，我們要對我們現場管理提出更高的要求。

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