飲料業(yè)務(wù)員崗位職責

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飲料業(yè)務(wù)員崗位職責

負責飲料銷售工作的業(yè)務(wù)員，在銷售的過程中，不斷地制定銷售目標完成銷售任務(wù)，同

時還要開發(fā)新客戶，維護老客戶等的工作。具體的崗位職責如下：

1、負責盱眙市場功能性飲料調(diào)研；

2、負責年度銷售目標的制定及分解；

3、確定銷售部門目標體系和銷售配額；

4、制定區(qū)域銷售計劃和銷售預(yù)算；

5、組建銷售隊伍，培訓(xùn)銷售人員；

6、建設(shè)銷售團隊。

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酒水業(yè)務(wù)員理貨六型

隨著人們生活水平的提高，消費市場的快速增長，快消品行業(yè)的競爭已達到了白熱化，市場操作也進入了精細化時代。準確定位、細分市場、精耕渠道、決勝終端等等營銷理念早已深入人心。衡量市場優(yōu)異的標準也從單一的銷量逐傾向于產(chǎn)品的終端表現(xiàn)，包括鋪市率、形象宣傳、價格體系、以及終端陳列等。尤其是終端陳列，現(xiàn)在幾乎所有的快消品廠商都深刻的認識到---超市及終端店的貨架才是產(chǎn)品與廣大銷費者親密接觸的地方，于是乎轟轟烈烈的“圈地運動”開始了。各廠商紛紛發(fā)大價錢購買超市地堆、包柱、黃金貨位等，為搶一個地堆大打出手的事也早已見怪不怪了。許多精明的廠商不再單純的依靠超市理貨人員來維護自已的產(chǎn)品排面，而是給自己的業(yè)務(wù)員增加了一項職能---理貨。有實力的廠商則招聘專職的理貨員來維護重點客戶。筆者作為一線營銷人員，曾工作于東北、華北、華西、華東，對基層業(yè)務(wù)超市理貨進行了深入調(diào)查研究，在此將“業(yè)務(wù)員理貨行為”分為六種類型來進行研究。1。不負責任型：這種類型的業(yè)務(wù)員拜訪超市客戶一般只有兩件事，一進店查庫存；二抄單走人。要是問他：“為何不理貨�！彼麜�振振有詞的說：“理貨是超市人員干的活，我干嘛要替他們干活？有這工夫我還多訂幾十件貨呢！訂出貨去就是錢！哪家敢不給我陳列好我就投述他家的理貨員�！倍�超市人員怎么說：“以前你們的產(chǎn)品賣的與XXX差不多，但現(xiàn)在XXX至少是你們銷量的5倍。”我問：“為什么？”理貨員說：“這不是明擺著的嘛，XXX比你們的排面好啊，人家的貨擺在黃金位置的2、3、4層，而你們的產(chǎn)品在最下方的第5層，人家的排面比你們大4倍不止，人家擺的整齊、擦的干凈、居高臨下、以優(yōu)勝劣、以多勝少、占盡了地利、人和，肯定要比你們賣的好��！笨！你們還是搞營銷的呢！”我苦著臉說：“你們也太厚此薄彼了吧，給XXX這好好的排面，把我們放在最下面，日期不好了也不管，難道我們是后媽生的�。　必泦T說：“這不能全怪我啊，人家XXX服務(wù)好，業(yè)務(wù)員每次過來都整理排面，一開始給你們的排面和XXX是一樣的，可是你們的業(yè)務(wù)員從來沒人整理排面，自然慢慢的就讓XXX給擠掉了啊，我一個人管理這么大貨區(qū)，需要上的貨太多了，很難每家都照顧過來，而且這類產(chǎn)品總的銷量就是這么大，誰家賣的多與少跟我沒關(guān)系，我的貨架貢獻率都一樣，再說了XXX現(xiàn)在賣的比你們量大的多，我當然要把最好的位置給最好賣的產(chǎn)品�。∧銈兊漠a(chǎn)品進入惡性循環(huán)只能說明一點----你們的市場服務(wù)沒有競品好！”這樣理貨的結(jié)果一樣很簡單，產(chǎn)品陳列越來越差，產(chǎn)品慢慢滯銷

2。應(yīng)付差事弄：這種類型的業(yè)務(wù)員進了超市迫于公司的壓力一般會去給貨架補貨，不過他們補貨的方法非�！靶�率”把貨從倉庫拿到貨架前，不分品項、口味、也不管什么橫向、縱向陳列、更不管什么先進先出，七手八腳就往貨架上塞，塞滿之后一拍手---搞定。這樣“效率”的補貨無勝于有！為何？因為過段時間以后貨架最里面全是過期貨。3。侵略擴張型：這類業(yè)務(wù)員非常清楚陳列排面越大，銷售的機會就越大。所以此類業(yè)務(wù)員經(jīng)常在產(chǎn)品陳列區(qū)拿著自己的產(chǎn)品“東征西討”，甚至于連旺銷的競品都給擠的“無立錐之地”。同時此類業(yè)務(wù)員在做事的時候“很講究方法”---要鬼子進村，悄悄地來！其結(jié)果呢被發(fā)現(xiàn)后往往是激起民憤，惹的超市柜組長和競品人員“群起而攻之”將其產(chǎn)品打入“冷宮”，有些強勢的賣場甚至還會給業(yè)務(wù)員的老板送去一張罰單。4。細致認真型：此類業(yè)務(wù)員一般都受過企業(yè)的培訓(xùn)，有規(guī)范化的作業(yè)流程，在按公司要求作好產(chǎn)品陳列生動化的同時，還會做好產(chǎn)品及貨架清潔、POP張貼、更換破損價簽、調(diào)換貨等相關(guān)服務(wù)。此類業(yè)務(wù)員負責的區(qū)域終端表現(xiàn)一般能夠得到較好的保持。5。善于借力型：這類業(yè)務(wù)員一般頭腦比較靈活，能說會道，善于溝通。一張比抹了蜜還甜的嘴巴，經(jīng)常贊美的超市理貨員心花怒放，再加上時不時的拿些品嘗品、促銷品拉攏一下，一般情況下超市人員對此類業(yè)務(wù)員是有求必應(yīng)，產(chǎn)品貨架基本上不用業(yè)務(wù)員操多少心，超市理貨員也會幫他打理的好好的。6。綜合干練型：這類業(yè)務(wù)員既有認真做事的態(tài)度，而且也有豐富的理貨經(jīng)驗和陳列技巧，最為難得的是有競爭的意識和終端陳列全面超越竟品的目標，時時不忘打擊競品。在理貨時不動聲色的擠占競品陳列空間，跟理貨員協(xié)調(diào)優(yōu)化產(chǎn)品陳列位置，合理使用廠商費用打造重點形象樣板店，有促銷活動時跟超市人員申請免費堆頭等等由上不難看出不同的理貨方式結(jié)果是完全不一樣的，為什么同是業(yè)務(wù)員在終端理貨上會存在這么多差異呢，差距在什么地方呢？差異只有三點：態(tài)度、方法、思路。每家廠商都希望擁有做事細致認真，靈活干練的業(yè)務(wù)員，可是形成作業(yè)方式差異的根源在什么地方呢？1。經(jīng)銷商的觀念問題：很多經(jīng)銷商是做批發(fā)出身的，本身的文化程度不高，習慣了固有的分銷模式，對終端把控能力弱，缺少服務(wù)意識。我的一個縣級經(jīng)銷商年銷售額超千萬，生意應(yīng)該也算是不錯了，可是他所經(jīng)銷的產(chǎn)品終端表現(xiàn)普遍較差，接新產(chǎn)品總是接一個死一個。他的一句話讓我明白了：“我的業(yè)務(wù)員從來不讓他們?nèi)ダ碡�，因為這是超市理貨員干的活，跟我們沒關(guān)系�！边@類經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員理貨一般就兩種，一是不負責任型，二是善于借力型。2。經(jīng)營管理水平問題：很多經(jīng)銷商的公司規(guī)模小，經(jīng)常一個人身兼數(shù)職（業(yè)務(wù)員、司機、送貨工）沒完善的管理制度，人員管理松散；不注重業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)，沒有業(yè)務(wù)員作業(yè)規(guī)范化標準，許多新招來的沒有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員直接就上市場---經(jīng)驗是從實踐中得來的。這種經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員一般都是前三種類型。3。不注重員工的待遇：這種經(jīng)銷商是典型的又想馬兒跑又不想給馬吃草！給員工的待遇不高要求卻挺高，這就導(dǎo)致了上有政策，下有對策---應(yīng)付差事型。4。家族式的管理：傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內(nèi)部的不團結(jié)，外來員工的積極性不高。5。新時代的經(jīng)銷商：經(jīng)營對他們來說不只是生意，更是事業(yè)；不只看眼前小利，而是著眼長遠；不是把員工當成賺錢的工具，而是視為公司長遠發(fā)展的基石，提供激勵性的薪資模式，激發(fā)業(yè)務(wù)員的工作積極性和創(chuàng)造性；關(guān)注員工的成長，注重員工業(yè)務(wù)技能的提高，經(jīng)常會請廠方的優(yōu)秀銷售經(jīng)理給自已的業(yè)務(wù)員做銷售培訓(xùn)，吸取先進經(jīng)驗，完善業(yè)務(wù)員的作業(yè)規(guī)范和各種管理制度。只有這樣的經(jīng)銷商才能培養(yǎng)得出做事細致認真、靈活干練的業(yè)務(wù)團隊，才能在市場竟爭中做到?jīng)Q勝終端。

弱小經(jīng)銷商如何搞定竄貨？

弱小經(jīng)銷商面對市場竄貨很多時候是很無奈的，向上（廠家）搬救兵吧，廠家往往會因為其小，而將其反饋的意見束之高閣，要么就是做做表面文章，嘴里面光說要解決，實際上卻按兵不動，典型的光打雷不下雨；對于竄貨的“始作俑者"以牙還牙吧，最終往往會兩敗俱傷，即傷了和氣，又容易使市場陷入價格一路走低的惡性怪圈，從而愈發(fā)不可收拾。那么，弱小經(jīng)銷商面對竄貨，到底應(yīng)該怎么辦呢？以下案例或許會對大家有所啟發(fā)。

以退為進X市的李經(jīng)理是江蘇無錫Y牌小家電的一家小型經(jīng)銷商,201*年,就在李經(jīng)理穩(wěn)扎穩(wěn)打地運作他的市場時,突然發(fā)現(xiàn)臨近市場的Y牌產(chǎn)品不知何時流入了他的"領(lǐng)地",李經(jīng)理是Y牌廠家中的一個微不足道的經(jīng)銷商,對此，李經(jīng)理心知肚明，在這個人微言輕的年代，他要尋找自己的解決市場竄貨之道。經(jīng)過察看產(chǎn)品的發(fā)貨識別碼，李經(jīng)理知道目前竄貨的產(chǎn)品來自于鄰近的A市場。A市場已經(jīng)運作好多年了，渠道較為成熟，其代理商王老板是一個很講意氣而又異常豁達的人。這次為何會出現(xiàn)竄貨呢？是惡意竄貨，還是無意竄貨，抑或是自然流通竄貨？通過業(yè)務(wù)員，李經(jīng)理了解到，當前A市場目標壓力很大，在市場增長潛力已經(jīng)挖掘差不多的情況下，有可能想通過向外擴張，來減緩自己的銷售壓力。那么，針對這種情況，怎么來處理呢？是直接向廠家“告狀"？還是自己想辦法處理，如果向廠家投訴的話，自己的問題能夠解決嗎？自己在廠家的地位他心里是很清楚的。思慮和權(quán)衡再三，李經(jīng)理決定主動一些，通過自己的方式來解決爭端。于是，在一個晚上，李經(jīng)理撥通了王老板的電話，在電話里，除了正常的客套話外，李經(jīng)理很是將王老板吹捧了一番，并真心而誠懇地表達了想向王老板學習的念頭，并希望在第二天他能夠登門拜訪。但他只字未提竄貨事宜，在李經(jīng)理的一翻抬舉和盛贊下，王老板答應(yīng)與李經(jīng)理見面交流交流。第二天，在主管當?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理的陪伴下，李經(jīng)理驅(qū)車到了A市，到達A市后，李經(jīng)理選擇了一家距離王老板較近的咖啡廳，然后電話邀請王老板，王老板也很爽快，很快就按約來到。雙方見面后，先從A市這幾年的快速發(fā)展談起，一直談到王老板操作Y牌家電的發(fā)家史，對于這些，王老板滔滔不絕，如數(shù)家珍。這的確讓李經(jīng)理受益非淺，李經(jīng)理一邊點頭，一邊記錄，這讓王老板很有成就感。聊到吃飯時分，在李經(jīng)理的盛情邀約下，他們每人一份鐵板牛排，外加一杯“深水炸彈"（雞尾酒），喝到酒勁上來，李經(jīng)理便敞開心扉，道出操作X市場的艱難，見此景況，王老板一拍胸脯，問有什么需要幫忙的，這時，李經(jīng)理便道出了心中苦水，說可能由于A市場操作較好，不知怎么回事，有一部分產(chǎn)品流入了X市，致使X市場價格秩序大亂，因此，希望王老板能夠幫忙協(xié)調(diào)一下這個事情。王老板一聽，立即表態(tài)，這些情況他回去后就進行調(diào)查，不會再出現(xiàn)這種現(xiàn)象，并請廠家的業(yè)務(wù)經(jīng)理做證，如果再出現(xiàn)竄貨，甘愿受罰。最后，在友好的氛圍中，雙方握手道別。其后，在X市場上，再也沒有了A市場的Y牌產(chǎn)品。李經(jīng)理通過以退為進的策略，既學到了對方的經(jīng)驗，尊重了對方，又圓滿地解決了竄貨問題，可見通過“和平"的手段，采取迂回戰(zhàn)術(shù)的方法，也是解決市場竄貨的有效措施。點評：弱小經(jīng)銷商的呼聲往往是低微的，是不易引起廠家重視的，在這種情況下，主動出擊，恭維竄貨方，并采取酒桌上攤開事情的做法，有時也是一種高明的應(yīng)對策略，尊重對方而不是反擊對方，有時是制服對方的最有效手段。攻心為上Z市的趙老板經(jīng)銷D牌榨汁機已經(jīng)3年了,除了經(jīng)銷D牌的產(chǎn)品外,他還代理了其他品牌的電熨斗、飲水機等小家電，由于經(jīng)銷品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁機在Z市的銷量并不大，在廠家來看，仍然是一個小客戶。但該款產(chǎn)品在市場上卻有逐步增長的勢頭，重復(fù)購貨的二批商越來越多，這讓趙老板著實很高興，也想乘機集中資源和精力而大做一番，但他有一次在去Z市家電市場送貨的過程中，無意間發(fā)現(xiàn)了鄰近B市的D牌產(chǎn)品，并且經(jīng)過調(diào)查，B市經(jīng)銷商送給家電市場一些商戶的價格遠遠低于出廠價，即該經(jīng)銷商把一部分廠家的返利都給倒扣進去了，這使執(zhí)行廠家政策較好的趙老板非常煩惱。經(jīng)過打聽,他了解到B市的經(jīng)銷商林總是一個十分精明而圓滑的商人，為了獲利和拿到廠家的更大政策,經(jīng)常做一些"小偷小摸"的動作,對于這樣的同行，他應(yīng)該怎么辦呢？如果來軟的,對于林總這樣一個特別狡猾的“老狐貍"來說，肯定是無濟于事的;來硬的即向廠家告狀的話,肯定自己在廠家面前也占不了什么便宜,于是，思前想后，他計上心來，通過業(yè)務(wù)員，他找到了林總的聯(lián)系方式，并在一個禮拜天的上午撥通了他的電話號碼。以下是他們的對話實錄：趙老板：林總你好，我是Z市的D產(chǎn)品經(jīng)銷商，我姓趙。林總：哦，呵呵，知道、知道，有什么事嗎？趙老板：有件事想麻煩你一下，最近，不知什么原因，我在Z市的家電市場看到了發(fā)往咱們市場的D牌產(chǎn)品，并且價格較低，現(xiàn)在這邊的商戶對我意見非常大，以致出現(xiàn)退貨，也導(dǎo)致我倉庫里的很多產(chǎn)品滯銷。林總:哦,是嗎?這個事我調(diào)查調(diào)查,應(yīng)該不會出現(xiàn)這種現(xiàn)象吧?不過,你也不要太在意,說不定是自然流通嗎?這很正常。趙老板：不是自然流通,我已經(jīng)調(diào)查過了。是這樣,咱們都是生意人,既然竄貨已經(jīng)導(dǎo)致目前的局面，看來我要另做打算了……林總：我現(xiàn)在的計劃是這樣的，鑒于目前的狀況，想放棄D牌產(chǎn)品的經(jīng)銷,但你也知道,我倉庫里積壓著大量的產(chǎn)品,這個恐怕我要想辦法在一些市場上處理了,你知道,我的市場現(xiàn)在處在拓展階段,我只有通過一些另外的市場低價銷售快速出手了……林總:快速出手?不會吧,這個產(chǎn)品現(xiàn)在增長很快的,你千萬不要有這個想法,竄貨問題,我們可以協(xié)商解決嘛?說不定我們是一種誤會,這樣吧,我調(diào)查一下,如果是我的貨,我可以想辦法收回，但你不能"破罐子破摔",將你的產(chǎn)品低價處理到我市場上啊，我可是苦心經(jīng)營了好多年的啊。趙老板:我也是被逼得沒有辦法啊,如果你是我的話,你也會這樣做的,所以,我只有這樣考慮了.林總:這樣吧,我收回我的產(chǎn)品,并且向你保證,決不會在你市場上再出現(xiàn)我的產(chǎn)品,如果以后再有了,隨你在我市場上怎么賣都可以,好嗎?趙老板:既然你說出來了,那我再考慮考慮吧,但你一定要把我市場上的貨收回,否則,我真的沒有退路了……一個禮拜過去了,趙老板再次去家電市場送貨時,發(fā)現(xiàn)B市的產(chǎn)品真的沒有了,后來,林總又打來電話,告訴他產(chǎn)品已經(jīng)收回,希望能夠原諒,并希望以后統(tǒng)一價格,加強合作,共同把D牌榨汁機市場做大做強。趙老板終于解除了心頭大患。點評:上兵伐謀,攻心為上,通過抓住竄貨方犯錯的“軟肋“，從而進行適度“威脅“和“恐嚇"，即市場做的再好，也害怕“反攻倒算"這一情況，趙老板對林總給予了“報復(fù)"的心理暗示和恐嚇,為了保全自己的長期利益,林總選擇了屈服和妥協(xié),答應(yīng)收回產(chǎn)品,并保證不再竄貨,在這個以強凌弱的市場競爭規(guī)則里,有時適當?shù)?野蠻"一下,說不定也能起到意想不到的效果,正所謂"橫的怕楞的,楞的怕不要命的",一物能夠降一物。

酒水經(jīng)銷商，怎樣把賺到的錢裝進腰包？

華宏貿(mào)易公司的劉老板最近很郁悶，每天各種各樣的電話一直接過不停，他說他就是對這些電話煩，而這些電話中處理其接手的啤酒業(yè)務(wù)的電話占了近80%。說到劉老板經(jīng)銷的這款啤酒品牌，那可是一肚子苦水要倒，雖然每年號稱幾十萬件的銷售，為啤酒業(yè)務(wù)還配備了3臺專職送貨車、專業(yè)業(yè)務(wù)團隊，但年底算帳時總是沒賺到錢，就算賺到了也是掛在廠家的戶頭上，不知道什么時候要得回來。

目前市面上的品牌成千上萬，經(jīng)銷商要經(jīng)銷幾款產(chǎn)品那是輕而易舉的事，但怎么樣才能讓自己經(jīng)銷的產(chǎn)品為自己帶來利潤和回報，怎么樣才能在自己經(jīng)銷的產(chǎn)品上面賺到錢？

一、獨家代理，嚴控價格體系

獨家代理的好處大家都知道，我這里就不多說了。我想指出的是什么樣的產(chǎn)品適合獨家代理？如果是新產(chǎn)品入市，不用懷疑，肯定選擇獨家代理，要不然就不要接手；對老品牌來說，能夠獨家代理的更好，實在不行的就要考察這個老品牌的價格體系后再決定是否接盤。

現(xiàn)在的很多白酒廠家為了擠占市場，都是一下子開發(fā)出上十個系列產(chǎn)品，然后每個系列產(chǎn)品都進行獨立招商，經(jīng)銷商運做這樣的產(chǎn)品要想賺錢就要具備快速運做市場的能力，把錢賺在前面，等到后續(xù)產(chǎn)品蜂擁而入時自己最好能全身而退。當然，也有廠家一開始就跟經(jīng)銷商講明白的，一入市就把該市場的大經(jīng)銷商全部招到自己的旗下共同運做同一個品牌下的不同系列產(chǎn)品，期望借助經(jīng)銷商的合力快速撕開市場。譬如郎酒成立的九個事業(yè)部在打市場時基本上就是這個模式，地方白酒品牌在開打本土市場時也大都采取這個模式。

經(jīng)銷商運做這樣的產(chǎn)品就是借助廠家前期的大力度賺取費用和利潤，賺這種錢時千萬不能心軟，認為廠家前期打市場花了那么大的血本，自己賺得太多，覺得良心上過不去。事實是你如果不賺才真的是對不起自己的良心，這種大力度模式做市場最考驗廠家的資本實力，如果他不能堅持，你前期不賺后期他一旦撤掉力度你是想賺也沒辦法賺了；如果他能夠堅持，你后期的配合更密切些也更能夠獲得廠家的好感，還可以繼續(xù)你賺錢的美夢。所以不管從哪個角度而言，一開始你都要狠狠地猛賺一把。

二、事前算帳，階段性評估

經(jīng)銷商在接手某產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)時一定要事先預(yù)估好自己的利潤期望值，要找到利潤的來源和構(gòu)成并算出他的把握性。一般來說利潤來源的把握性達到70%以上才是可以預(yù)算的，那種沒有多大把握的利潤來源事先就不要算計進去了。

目標設(shè)定后就要進行階段性評估，千萬不要等到年底去算總帳，那都是一些業(yè)務(wù)員和廠家安慰經(jīng)銷商的管用伎倆。因為到年底真的不賺錢的話再去要求他返還就算給也不會全部補回來給您，吃到口里頭的肉誰愿意再吐出來？因此，階段性的目標評估就是保證你賺取利潤的重要措施。

三、主動促銷，對結(jié)果負責

對大多數(shù)的經(jīng)銷商來說，總認為促銷是廠家的事情，自己只是一個被動的執(zhí)行者。實際上，真正能夠賺錢的經(jīng)銷商都養(yǎng)成了一個主動促銷的習慣，就是定期打報告與廠家溝通申請在自己的經(jīng)銷區(qū)域開展促銷活動。

廠家做促銷活動時一般都會主動咨詢自己熟悉的經(jīng)銷商，征詢經(jīng)銷商對促銷活動的意見和建議，如果有經(jīng)銷商能夠主動定期申報促銷活動那是廠家求之不得的事情，說不定你的促銷方案還能夠在廠家的其它市場進行推廣、復(fù)制使用。

四、打造標桿，單品突出

經(jīng)銷商之所以能夠被廠家青睞、被市場上的終端商和零售商接受并認可，一定有自己引以為豪的品牌握在手中。如果這個經(jīng)銷商引以為豪的品牌是通過經(jīng)銷商自己的努力運做成功的，那么經(jīng)銷商賺到的利潤才是最豐厚的。經(jīng)銷商手中沒有一款在市場上叱咤風云的產(chǎn)品，不但跟廠家的談判籌碼降低，在市場上的底氣也會不足。因此，能夠賺到豐厚利潤的經(jīng)銷商一定會想盡一切辦法打造自己的標桿產(chǎn)品，凸顯單品影響力，不斷保持自己在市場上的影響力和號召力。

有了標桿產(chǎn)品的經(jīng)銷商在運做其它產(chǎn)品時就從容多了，對自己的利潤把控也更加主動，通過與廠家的談判在優(yōu)惠條件上就可以直接帶來利潤、在支持上也會直接帶來利潤、在市場的開發(fā)初期就可以通過對二批的控制先期獲得利潤，轉(zhuǎn)嫁風險。

單品突出后，經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合就更容易獲得優(yōu)質(zhì)資源的支持，給自己經(jīng)銷的暴利產(chǎn)品打開通道，彌補經(jīng)銷暢銷產(chǎn)品利潤方面的不足。

五、壯士斷腕，有所失才有所得

經(jīng)銷商要對自己手中經(jīng)銷的系列產(chǎn)品進行分析，雞肋產(chǎn)品一律砍掉。不賺錢的產(chǎn)品在找到原因后看看有沒有挽救的措施，如果有解決辦法就要擬訂扭虧計劃，設(shè)定扭虧期限；已經(jīng)在贏利的產(chǎn)品要看看有沒有進一步提高贏利能力的可能。

經(jīng)銷商集中精力做好一、兩個品牌所獲得的利潤絕對要大于那些看似利潤空間很高實則銷售有限，資金周轉(zhuǎn)速度很慢或者雖然銷售量很大卻利潤空間幾乎為零的品牌。前面提及的華宏商行的劉老板就是一個典型的例子，今年年初他接手了一個方便面品牌，成立了一個獨立的業(yè)務(wù)推廣團隊，配備了單獨的送貨車輛，幾輪工作下來，市場是有點進展，但一個季度過完后卻發(fā)現(xiàn)其經(jīng)銷我們的某白酒品牌銷售同比去年出現(xiàn)了下滑，由去年在公司的標桿經(jīng)銷商淪落到前十名之外。

我不是反對經(jīng)銷商接新品牌，也不是教唆經(jīng)銷商從一而終，但經(jīng)銷商做產(chǎn)品一定要考慮清楚自己的實力和市場運做能力，只有這樣才不會把辛苦賺來的利潤又重新耗進去卻找不到不賺錢的原因。

六、適當經(jīng)銷一些邊緣產(chǎn)品

所謂的邊緣產(chǎn)品就是存放在廠家倉庫里出貨量不快或者即將淘汰的產(chǎn)品。經(jīng)銷邊緣產(chǎn)品就是借用經(jīng)銷商現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源銷售一些滯銷或者不是很暢銷、甚至即將淘汰的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的利潤空間一般很大，看中的是經(jīng)銷商的分貨能力和渠道影響力，做得好的經(jīng)銷商一年下來賺個幾十萬也不是什么難事。何況適當經(jīng)銷一些這樣的產(chǎn)品，為廠家清庫解憂，往往會得到廠家的意外感謝和照顧，平時的手頭一松，不經(jīng)意間你就多賺了很多自己都沒想到的額外利潤。

經(jīng)銷邊緣產(chǎn)品一定要認清自己的網(wǎng)絡(luò)影響力，如果拖回來真的成了一堆死貨那你就是想哭都沒門了。一般來說，那些曾經(jīng)銷得較好，因為產(chǎn)品換代而退出市場的邊緣產(chǎn)品賺錢的把握性最大。

做經(jīng)銷商不賺錢這個經(jīng)銷商是沒有什么發(fā)展前途的，經(jīng)銷商越賺錢，市場的影響力就會越大。娃哈哈的掌門人宗慶后之所以在經(jīng)銷商面前那么NB不就是因為經(jīng)銷商做他的產(chǎn)品賺了錢，我有時在想，連娃哈哈這樣的通路產(chǎn)品經(jīng)銷商都能賺到錢，我們有什么理由不能讓自己的經(jīng)銷商多賺些錢呢？

做為經(jīng)銷商，在這個千年難遇的好年代里你做好了狠賺一筆的心里準備了嗎？

一個葡萄酒經(jīng)銷商的成長經(jīng)歷

我姓馬，是湖北的一名經(jīng)銷商。我在當?shù)厮悴簧献畲蟮囊粋�經(jīng)銷商，但可以說我是個有競爭力的經(jīng)銷商。說自己有競爭力，還要從201*年我打的一場反擊戰(zhàn)開始。

遭受打擊

我從201*年開始進入酒圈，就一直代理白酒，主要做BC類店和流通市場。這兩年低檔酒競爭激烈，價格壓得很低，基本上沒什么利潤。當時我想代理一個新的品類，一是增加利潤，二是開拓一下渠道。通過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)葡萄酒很有潛力，一是消費者喝葡萄酒的越來越多，二是我們當?shù)厥袌�，葡萄酒品牌少，并且代理葡萄酒的�?jīng)銷商也沒主推�？吹竭@個機會，在201*年秋季糖酒會上我接了個知名葡萄酒品牌。按照我最初的想法，是借助這個葡萄酒品牌開拓新的渠道，完善網(wǎng)絡(luò)。因此我采取的是精耕細作的方式，先從小區(qū)域做起，打算讓它慢慢起量，做到穩(wěn)中有升。但沒成想，這時半路上殺出個程咬金。

我們本地的另一個經(jīng)銷商老趙，也看到葡萄酒的市場前景，代理一個河北昌黎的葡萄酒產(chǎn)品。這個產(chǎn)品主要是“三精一水”勾兌的，因此成本低，利潤空間大，老趙也就有了很大的操作空間。老趙和我情況差不多，都把主要精力放到了葡萄酒上，都想做當?shù)氐牡谝黄咸丫平?jīng)銷商，一山難容二虎，我們的競爭也由此開始。由于有操作空間，老趙一開始的進攻就很“生猛”。先是在我們省臺和市臺投入了半年的廣告，接著在報紙、車體上大打廣告，同時在大型零售終端搞低價促銷。雖然這些招數(shù)很常規(guī)，但對于很多不懂葡萄酒的消費者來說，卻很是見效。他們認為，老趙代理的產(chǎn)品有知名度，是好產(chǎn)品。同時老趙針對我代理的產(chǎn)品價格高、宣傳少的弱點，大肆宣揚自己的產(chǎn)品利潤空間大、宣傳力度大�？梢哉f老趙的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，當時給我?guī)�來了很大的壓力�?/p>

三管齊下奮起反擊

面對老趙來勢洶洶的進攻，我并沒有慌，多年的市場操作經(jīng)驗告訴我，只有積極地應(yīng)對，才能打敗他，同時這也是一次提升自己的機會。因此，一開始，我并沒有針對老趙進行面對面的反擊，而是一面做市場，一面觀察他的動靜。在第一輪廣告轟炸結(jié)束后，老趙的攻勢開始弱了下來，我想，機會來了。于是我開始采取行動，把已經(jīng)設(shè)計好的對策同時實施。

首先，我給廠家的區(qū)域經(jīng)理和銷售總監(jiān)同時發(fā)了一份市場報告。在報告中，我強調(diào)了三個問題。一是現(xiàn)在該品牌在一二線市場很成熟，目前主銷區(qū)應(yīng)該向三四線市場延伸，此時一二線市場的操作方式不適合三四線市場。因此在三四線市場樹立個樣板，是當務(wù)之急，同時這也能讓廠家在未來的市場競爭中搶占先機。二是目前我面臨的問題，還會在其它市場發(fā)生，廠家如何面對競爭對手的價格競爭，需要解決，這次事件的解決，能給廠家提供一個很好的練兵機會。三是在開發(fā)三四線市場時，如何解決廣告少、價格高的問題？最后，我希望廠家能夠介入到這次市場反擊戰(zhàn)中來，借此來開拓湖北的三四線市場。

其次，我也和老趙所代理的產(chǎn)品生產(chǎn)廠家取得了聯(lián)系，表明了自己在當?shù)氐氖袌龅匚唬�同時也表達了自己愿意代理他們產(chǎn)品的意愿。并把自己做葡萄酒的規(guī)劃，和他們進行了溝通。這樣一方面緩解了他們對我的連續(xù)打擊，另一方面對老趙也是個制約，因此很多廠家不愿意看到經(jīng)銷商過分強大，希望有后備力量對他構(gòu)成牽制。

最后，我直接找到了廠家的區(qū)域經(jīng)理。這時，廠家對我所在的市場也很重視，授權(quán)區(qū)域經(jīng)理配合我打好這次反擊。廠家區(qū)域經(jīng)理很有斗爭經(jīng)驗，他告訴我，沒必要和老趙面對面競爭，可以開展錯位營銷的方式，把重點和力度放到終端去，直接接觸消費者。根據(jù)這個原則，我們做了兩個工作。一是拉住高端消費人群，做評酒會、品酒會，通過講述葡萄酒品鑒知識，來宣傳我所代理產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)。讓消費者知曉什么是釀造型的葡萄酒，什么是勾兌型的葡萄酒，兩者的區(qū)別所在，以及為什么有些葡萄酒可以那么便宜。二是在宣傳中，我們不斷強調(diào)好的葡萄酒代表著一種高尚的品味，引導(dǎo)消費者不能按價格來區(qū)分葡萄酒。三是利用我的社會關(guān)系，成立品酒俱樂部，發(fā)展會員。這些活動增加了對我所代理產(chǎn)品的點名率，同時直指老趙所代理的產(chǎn)品。

老趙看到我的這些活動，也很著急，就催促廠家加大廣告力度，在終端搞贈送。而廠家實際上也明白自己的產(chǎn)品品質(zhì)，同時他們也希望我能把市場培育起來，然后自己跟著我的價格走，這樣省力又能賺錢，因此沒有給老趙更多的后續(xù)支持。老趙由于在前期投入了大量的廣告費用，后期又沒有廠家支持，最后只好偃旗息鼓，草草收場了。

感悟

這次反擊戰(zhàn)，給我最直接的感受是，現(xiàn)在的市場環(huán)境變了，那種高舉高打的方式，并不能橫掃一切。我想這主要在于消費者再變，隨著消費意識的增強，消費者越來越理性了，誰先找到和消費者最直接的溝通方式，誰就能在市場上獲勝。

此外，通過這個事情，我覺得現(xiàn)在經(jīng)銷商很難做，除了和上游廠家、下游終端博弈外，更重要的是如何面對同行的競爭。這讓我想了前些天我給兒子講的一個故事：兩個人在森林里面，遇到了老虎，一個人急著逃跑，而另一個人卻蹲下來系鞋帶，那個急于逃跑的人很不解，問他的同伴為什么還不著急。他的同伴說：“只要我比你跑得快，那我就能活下來”。經(jīng)銷商的競爭也是如此，只有比對手快一步，自己才能活下來。現(xiàn)在的市場是開放的，因此競爭不可避免，作為經(jīng)銷商要不怕競爭，要歡迎競爭。這樣在一次次的競爭中，經(jīng)銷商的各種能力才能不斷提升，自身才能不斷蛻變，最終在經(jīng)銷商整合的大潮中生存下來。

酒水經(jīng)銷商：路在何方？中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國消費市場的基礎(chǔ)，在某種程度上可以說是經(jīng)銷商經(jīng)濟，經(jīng)銷商階層的誕生和成長對中國經(jīng)濟的發(fā)展起著巨大的積極作用。中國經(jīng)銷商的成長史，是艱難與輝煌并存的歷史，經(jīng)銷商群體也隨著市場環(huán)境的變化而分化,優(yōu)勝劣汰，強者生存。

上述案例生動地講述了兩個經(jīng)銷商的發(fā)展歷程，如今，一個是“迷茫困惑”，一個是“閑庭信步”，他們代表了經(jīng)銷商發(fā)展的不同階段，也是目前許多經(jīng)銷商的真實寫照和縮影。

這兩位經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)的起步時間、資金都差不多，但到現(xiàn)在，各自的成就卻不同。經(jīng)銷商付慶斌目前還處于轉(zhuǎn)型期，對未來發(fā)展有思考，但尚不清晰；而經(jīng)銷商張永生則是找到了自己的定位，初步形成了“核心競爭力”，所以顯得“從容和淡定”。

那么，是什么原因?qū)е铝怂麄儾煌�的境況呢？筆者分析認為，最本質(zhì)的是“準確的定位和核心競爭力”。張永生的發(fā)展一帆風順，表面上是運氣和機遇，實則是其良好的理念、堅定的信心和持續(xù)的努力，通過多年的經(jīng)營，積累了客戶和資金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心競爭力；而付慶斌卻經(jīng)歷坎坷，不斷尋找產(chǎn)品，處于被動應(yīng)對，對自身的定位不清晰，沒有充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，按照常規(guī)套路來做，想進一步發(fā)展卻方向不明。

筆者早在幾年前就“中國經(jīng)銷商的出路”作過論述，在當今的形勢下，市場的渠道越來越向扁平化、多樣化和復(fù)雜化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)�；�、差異化和跨區(qū)域經(jīng)營會愈加顯示出強勁的發(fā)展勢頭，給經(jīng)銷商也帶來了較大的沖擊。新的分銷時代，將是以理性的科學手段，精耕細作的營銷方式，全面打造分銷體系的核心競爭力。

經(jīng)銷商的變革，正經(jīng)歷著集中裂變再集中的過程。從國營大型批發(fā)站，到個體分散經(jīng)營，再到細分市場，專業(yè)化、公司化經(jīng)營。

在這種形勢下，經(jīng)銷商張永生和付慶斌的路該怎么走呢？筆者建議可以從三個方面思考：

1、進一步轉(zhuǎn)變理念思想。

整體來講，酒類經(jīng)銷商的思想還比較落后保守。許多經(jīng)銷商根本不懂什么叫經(jīng)營，有的是廠家叫怎么干就怎么干，有的是別人怎么干就怎么干，跟風比較嚴重。這種缺少計劃性和目標性的經(jīng)營方式，隨著市場競爭的日益加劇，遲早要被懂經(jīng)營管理的經(jīng)銷商所替代。面對未來，經(jīng)銷商必須改變這種落后的思想觀念，應(yīng)積極地學習、借鑒現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，提高自身的理念，最終能長久生存的必然是那些理念先進、能力強、“與時俱進”的經(jīng)銷商。

2、更加專業(yè)化。

在中國，只要有流通市場，經(jīng)銷商就會有生存發(fā)展的機會。中國的市場非常大，即使是通過“萬村千鄉(xiāng)工程”也不可能一網(wǎng)打盡的，廠家也不可能直接去做所有的市場，它必須依靠經(jīng)銷商來完成鋪貨和后期管理維護，只要有流通這個陣地在，經(jīng)銷商就不愁沒有生存和發(fā)展的機會。因此，經(jīng)銷商還是必須立足于流通市場，從中尋找發(fā)展機會。對自己進行重新定位，從專業(yè)、細分市場差異化優(yōu)勢和壟斷性經(jīng)營中贏得競爭優(yōu)勢。從產(chǎn)品、品類選擇到目標客戶選擇，從業(yè)務(wù)流程到管理方式，從經(jīng)營目標定位到硬件、軟件配置，整個系統(tǒng)從如何“做大”調(diào)整到如何“做精、做細、做專、做強”上來。

經(jīng)銷商一般經(jīng)過幾年的經(jīng)營，都會在該領(lǐng)域積累一定的資源和客戶，通過對自身的優(yōu)劣勢分析，鎖定自身的優(yōu)勢，在專業(yè)上下功夫，深度挖掘，做的更專業(yè)。比如案例中的經(jīng)銷商張永生，他找到了適合的產(chǎn)品泰山生力源，也將重要精力和資源投入到當?shù)氐陌拙剖袌�，因此取得了成功�?/p>

3、打造最適的盈利模式。

“適合的才是最好的”。經(jīng)銷商如何形成適合自己的、獨特的盈利模式呢？筆者建議，經(jīng)銷商應(yīng)根據(jù)各自的行業(yè)和自身特點選擇適應(yīng)變革趨勢的新模式，打造最適的盈利模式。

比如，經(jīng)銷商可以做廠家的“區(qū)域品牌運營商”。這個角色相當于廠家的辦事處。這個模式需要經(jīng)銷商具備區(qū)域市場的終端分銷管理、品牌策劃推廣、售后服務(wù)等方面的能力，而且在人員、資金、管理、財務(wù)等方面具有一定的管理能力。在選擇合作企業(yè)時，經(jīng)銷商可以選擇一些中小型企業(yè)合作，能拿到較多的有利條件和資源，也有較大的發(fā)展空間。此外，如果經(jīng)銷商具有物流優(yōu)勢，還可以做品牌企業(yè)的終端服務(wù)商，或者物流商。

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