企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)演練之財(cái)務(wù)總監(jiān)心得

企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)演練之財(cái)務(wù)總監(jiān)心得

“企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)演練”課程，也稱ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）沙盤模擬訓(xùn)練，即以一套沙盤教具為載體，模擬一家企業(yè)的主要職能部門和企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把企業(yè)運(yùn)營所處的環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由學(xué)員組成的管理團(tuán)隊(duì)分別經(jīng)營，意在通過模擬企業(yè)數(shù)季度的經(jīng)營，使學(xué)員充分理解財(cái)務(wù)管理的職能，認(rèn)識(shí)企業(yè)運(yùn)營的基本環(huán)節(jié)。在沙盤模擬過程中，在我看來，團(tuán)隊(duì)最大的問題是如何清晰掌握資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好地預(yù)測資金的需求，就不能以最佳方式籌資，從而導(dǎo)致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，就會(huì)降低資金的使用效率。在處理財(cái)務(wù)貸款上,未能有效預(yù)測未來的資金,合理地確定貸款的金額和期限,就會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。

具體到本次的沙盤模擬訓(xùn)練中，小組財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體崗位職責(zé)是：籌集和管理資金；做好現(xiàn)金預(yù)算，管好用好資金；支付各項(xiàng)費(fèi)用（稅金、長/短/高利貸款、應(yīng)收/還賬款、管理費(fèi)、折舊費(fèi)等），核算成本；按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，做好財(cái)務(wù)分析。因?yàn)槭菍?shí)物的沙盤演練，財(cái)務(wù)報(bào)表等數(shù)據(jù)都需要手動(dòng)錄入進(jìn)行填寫。在初始年，我根據(jù)老師給出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、訂單數(shù)量、開發(fā)的產(chǎn)品、及生產(chǎn)線的方式（2條半自動(dòng)化線）等資料，對(duì)其一步一步進(jìn)行沙盤推演，最終填寫出起始年的財(cái)務(wù)報(bào)表并計(jì)算出企事業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。雖然在之前學(xué)期進(jìn)行了一部分知識(shí)的學(xué)習(xí)，但畢竟只是紙面上的學(xué)習(xí)而沒有進(jìn)行具體的錄入實(shí)踐，在本次實(shí)戰(zhàn)過程中，尤其是起初接觸的時(shí)候還是給自己帶來了一定的困難及困擾。

接下來談?wù)勎覀冃〗M在7個(gè)季度經(jīng)營里的表現(xiàn)。起初2個(gè)季度，因?yàn)闆]有現(xiàn)金上的壓力，決定同時(shí)選用2條半自動(dòng)生產(chǎn)線，并全線開拓華東，華中2個(gè)市場。但由于對(duì)市場訂單的不了解，沒有獲得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，購買的青少年原材料過多，出現(xiàn)了大量庫存積壓的情況，此外，我們沒有及時(shí)跟新生產(chǎn)線，決策相比其他小組都比較超前，沒有全面統(tǒng)籌，所以前幾年我們不僅沒有盈利，還形成了很大的虧損。但是在接下來的幾個(gè)季度里，我們小組一起全力奮斗，權(quán)衡利弊，爭取做好每一項(xiàng)決策，取得了較好的成就。

回想實(shí)戰(zhàn)過程，從期初的手忙腳亂到期末獨(dú)自應(yīng)付，我深刻地感受到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營”打好基礎(chǔ)。從專業(yè)角度來分析，要想做好一名出色的財(cái)務(wù)總監(jiān)，需要有極其扎實(shí)的理論知識(shí)與儲(chǔ)備，對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的分類及匯總極其敏感，做到不犯迷糊不犯錯(cuò)誤�？偠�言之，通過這次ERP實(shí)訓(xùn)，我在對(duì)生產(chǎn)企業(yè)ERP流程具有更深的直觀了解之余，也對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作管理及決策有了清晰的認(rèn)識(shí)，收獲頗多。

擴(kuò)展閱讀：企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)演練總結(jié)

企業(yè)沙盤實(shí)戰(zhàn)演練總結(jié)

經(jīng)過七年的沙盤操作，我們團(tuán)隊(duì)模擬了企業(yè)的經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)過程，了解企業(yè)的經(jīng)營模式、經(jīng)營過程。在整個(gè)實(shí)戰(zhàn)過程中，企業(yè)的所處環(huán)境是預(yù)設(shè)的，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)所面對(duì)的問題往往會(huì)是更多。勝利者們會(huì)有諸多的經(jīng)驗(yàn)與感嘆，失敗者則更會(huì)有遺憾中的體會(huì)、感悟和總結(jié)。下面，我將作為一個(gè)失敗者，帶著反思回顧我們團(tuán)隊(duì)所走過的歷程。企業(yè)名稱：完魅*飾界

企業(yè)口號(hào)：精致生活，盡在完魅飾界

企業(yè)定位于珠寶行業(yè)，擁有已開發(fā)并投入市場的產(chǎn)品Bery，尚未研發(fā)成功產(chǎn)品分別有Crystal、Ruby、Saphire，相對(duì)而言，Bery是一個(gè)低端產(chǎn)品，Crystal、Ruby、Saphire在未來市場上擁有較大的獲利空間。一、團(tuán)隊(duì)

企業(yè)成立后做的第一件事是團(tuán)隊(duì)分工，下面的我們企業(yè)的職責(zé)分工：CEO（總裁）陳CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）余COO（銷售總監(jiān)）馮CIO（信息總監(jiān)）代CPO（生產(chǎn)總監(jiān)）周CTO（研發(fā)總監(jiān)）全體成員

雖然在企業(yè)成立之初團(tuán)隊(duì)便進(jìn)行了分工，每個(gè)小組成員都有了自己相應(yīng)的職務(wù)，并對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作有一定程度的了解。但是，在進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)的過程中，各個(gè)成員都暴露出不同程度的問題。首先，企業(yè)的中心人物的CEO不能對(duì)企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行必要的決策；其次，身為掌握企業(yè)財(cái)務(wù)命脈的CFO卻連最基礎(chǔ)的現(xiàn)金流量表都不會(huì)填；再次，作為企業(yè)CIO，收集信息、整理信息、提供信息應(yīng)該是CIO的主要職責(zé)，而在這點(diǎn)上，我們的CIO顯然做的不夠好；最后，作為CTO，不為企業(yè)研發(fā)投資新產(chǎn)品做安排預(yù)算，反而跨級(jí)插手CEO的決策、CFO的財(cái)務(wù)、CIO的信息收集整理等各項(xiàng)工作。

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)合作是最重要的，要相信團(tuán)隊(duì)就是力量！一個(gè)人，無論你有多能干，你始終不能面面具到。團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)人扮演多種角色，且不論這個(gè)人的能力大小，拋開其他事情不說，這樣組織結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)中肯定會(huì)存在著團(tuán)隊(duì)協(xié)作的局限性和一的定盲目性，而作為CTO的我，正好扮演了這一八面體的角色，這是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原始原因之一。二、戰(zhàn)略

面對(duì)多變的市場狀況，為了能更好的走好成功之路，我們?cè)诎l(fā)展的初期，首要任務(wù)就是制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略，不僅是規(guī)劃了當(dāng)年的策略，而且要考慮三年后或者五年后甚至更遠(yuǎn)。因?yàn)�，企業(yè)需要長遠(yuǎn)的發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成立后應(yīng)該做的第一件事情就是制定戰(zhàn)略，而我們，恰恰忽略了這一項(xiàng)關(guān)鍵因素，這是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原始原因之二。

企業(yè)是先做穩(wěn)還是做大？企業(yè)如何確定目標(biāo)市場、主營產(chǎn)品？企業(yè)是否需要規(guī)�；�生產(chǎn)？如果需要規(guī)�；�生產(chǎn)，如何調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模？是否需要購置新的廠房？企業(yè)是否需要進(jìn)行市場開拓？帶著這么多還沒有考慮過的問題，我們的團(tuán)隊(duì)上路了。

企業(yè)在進(jìn)入起始年的營運(yùn)中就沒有把握好市場先機(jī)，沒有研發(fā)新產(chǎn)品，沒有購置生產(chǎn)線，甚至根本就沒有考慮過第一年將如何進(jìn)行生產(chǎn)，更不用提保證企業(yè)第一年的現(xiàn)金流和資金鏈了，所以，可以說，從模擬實(shí)戰(zhàn)的一開始，我們就輸在了戰(zhàn)略的起跑線上。三、產(chǎn)品

企業(yè)的資源和發(fā)展的速度有限，肯定不能什么產(chǎn)品都做，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇最適合自己、產(chǎn)出比投入大的產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)出來，有多少產(chǎn)品，產(chǎn)品的預(yù)期利潤多少？出售到哪個(gè)目標(biāo)市場？這些都是要需要在產(chǎn)品產(chǎn)出之前就經(jīng)過認(rèn)真分析以后才能明確的，這一點(diǎn)，我是在企業(yè)破產(chǎn)那年才深刻認(rèn)識(shí)到的。所以，這是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的第三個(gè)原因所在。在企業(yè)發(fā)展初期，除了現(xiàn)有的Bery，企業(yè)對(duì)Crystal、Ruby、Saphire都進(jìn)行了研發(fā)投資。并不是說企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行投資是錯(cuò)的，新產(chǎn)品是保證企業(yè)市場份額的保證和條件，沒有新產(chǎn)品就不能保證企業(yè)的發(fā)展壯大，畢竟，只靠一個(gè)產(chǎn)品就想在市場上站穩(wěn)腳跟是不切實(shí)際的。在產(chǎn)品這個(gè)問題上，我們團(tuán)隊(duì)所犯的錯(cuò)誤是從一開始進(jìn)行生產(chǎn)到最后企業(yè)破產(chǎn)，我們還是沒有能夠明確到底哪個(gè)產(chǎn)品才是適合我們企業(yè)的主營產(chǎn)品。企業(yè)同時(shí)對(duì)Crystal、Ruby、Saphire三個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)投資是否會(huì)給企業(yè)帶來利潤？企業(yè)同時(shí)對(duì)三個(gè)進(jìn)行研發(fā)投資是否有足夠的資金保障？

單就企業(yè)定位的珠寶行業(yè)而言，在Crystal、Ruby、Saphire三個(gè)產(chǎn)品中，Crystal其實(shí)是一個(gè)雞肋產(chǎn)品。Crystal需要用產(chǎn)品Bery做原材料進(jìn)行生產(chǎn)，看似Crystal的成本只有4M，如果將Bery產(chǎn)品攤銷的各種成本加到Crystal的成本中，很明顯，Crystal的成本高于其他兩個(gè)產(chǎn)品的成本。因?yàn)槠渌麅蓚�(gè)產(chǎn)品不需要用Bery當(dāng)作原材料，只需要購進(jìn)M2、M3、M4就可以進(jìn)行生產(chǎn)。所以，如果讓我再進(jìn)行一次產(chǎn)品研發(fā)投資的決策，我會(huì)放棄對(duì)Crysta產(chǎn)品的研發(fā)。四、生產(chǎn)

導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的第四個(gè)原因是生產(chǎn)。生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品產(chǎn)出的條件下對(duì)企業(yè)擁有的生產(chǎn)線進(jìn)行合理配置。企業(yè)要對(duì)新生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期、安裝周期以及生產(chǎn)品類能變性等進(jìn)行綜合分析。新生產(chǎn)線的投資需要占用大量企業(yè)資金，這對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流和資金鏈的沖擊相當(dāng)大，另外，投資新生線的資金回收期是幾年，新生產(chǎn)線應(yīng)該用于哪個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些問題都應(yīng)該進(jìn)行充分考慮。我們團(tuán)隊(duì)每一年都在不斷進(jìn)行新生產(chǎn)線的投資，直到破產(chǎn)的前一年都我們還在進(jìn)行新生產(chǎn)線的投資，團(tuán)隊(duì)根本就沒有考慮過企業(yè)的現(xiàn)金流會(huì)出現(xiàn)斷流的情況，更沒有考慮過企業(yè)資金的投資回收期。更為夸張的是，企業(yè)新買的柔性線居然一直都是用來生產(chǎn)Bery。在購進(jìn)柔性線之初，企業(yè)考慮到Crystal需要用Bery做原材料進(jìn)行生產(chǎn)，而柔性線的生產(chǎn)周期短，也沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用以及轉(zhuǎn)產(chǎn)周期，必要時(shí)可以馬上進(jìn)行生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)產(chǎn)。然而，直到破產(chǎn)，柔性線的這一功能也沒有被團(tuán)隊(duì)開發(fā)使用。

此外，原材料的采購是保證企業(yè)正常生產(chǎn)的前提條件之一。什么時(shí)候采購，用什么方式去采購，采購的批量是多少，這些問題也是該在生產(chǎn)前就該深思熟慮的問題，因?yàn)樵�材料的采購也占用的企業(yè)的大量資金。所以，制定詳細(xì)具體的物料需求計(jì)劃也是企業(yè)購買原材料之前就該做好的事。

團(tuán)隊(duì)對(duì)以上問題都沒有進(jìn)行詳細(xì)合理的估算，所以，我們的無知讓我們付出了代價(jià)。

企業(yè)營運(yùn)的第四年，由于資金周轉(zhuǎn)問題，我們放棄了對(duì)Saphire產(chǎn)品的研發(fā)，光是以前年度對(duì)Saphire產(chǎn)品投入的研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)8M！除了企業(yè)8M的直接損失以外，企業(yè)還損失了今后在各個(gè)市場上該產(chǎn)品的競單能力，也就間接的降低了企業(yè)的市場競爭力。五、市場

如何選擇目標(biāo)市場是企業(yè)絕對(duì)不能忽略的問題。選擇市場前要對(duì)市場進(jìn)行開拓，開拓市場之后還需要決策是否需要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品認(rèn)證。在企業(yè)正式營運(yùn)的第一年，我們團(tuán)隊(duì)的決議是：走出國門，搶占亞洲市場。可是，從企業(yè)營運(yùn)到最后破產(chǎn)，我們團(tuán)隊(duì)也始終沒有確定目標(biāo)市場，下面是我對(duì)各個(gè)市場的分析：1、本地市場

本地市場的競爭相當(dāng)大，幾乎每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在本地市場上分了一杯羹，我們團(tuán)隊(duì)對(duì)本地市場的廣告費(fèi)用投入不是很高，一直都是有針對(duì)性的靠銷售業(yè)績來搶奪好的訂單。2、區(qū)域市場

由于在企業(yè)營運(yùn)第一年團(tuán)隊(duì)沒有進(jìn)行區(qū)域市場的開拓，所以在企業(yè)生產(chǎn)的第二年團(tuán)隊(duì)沒有區(qū)域市場的訂單。這是在團(tuán)隊(duì)決議的基礎(chǔ)上做出的決策。然而，別的團(tuán)隊(duì)拿到區(qū)域市場的訂單后，我們的團(tuán)隊(duì)卻紅了眼，執(zhí)意要對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行開拓。結(jié)果，企業(yè)在后幾年的營運(yùn)中都在區(qū)域市場中打轉(zhuǎn)。區(qū)域市場的利潤空間其實(shí)不大，真正有價(jià)值的訂單都是具有波動(dòng)性的，也就說，假如第三年Crystal的單價(jià)在區(qū)域市場是價(jià)格最高，到了第五年Crystal的單價(jià)在所有市場上又是最低的。所以，企業(yè)在競單的時(shí)候應(yīng)該充分考慮產(chǎn)品的單價(jià)走向，以確保最大的利潤空間。3、國內(nèi)市場

不管各個(gè)團(tuán)隊(duì)最初的決策是什么，國內(nèi)市場是競爭最大的市場，各個(gè)團(tuán)隊(duì)都投入大量廣告費(fèi)用爭取國內(nèi)市場的訂單。從本質(zhì)上說，國內(nèi)市場的產(chǎn)品單價(jià)并不比其他市場的產(chǎn)品擔(dān)架高多少，但卻是競爭最為激烈的市場。

我們團(tuán)隊(duì)在廣告費(fèi)用的投入上一直都是比較理智的，在國內(nèi)市場的競單上，團(tuán)隊(duì)只花了1M接定了Crystal產(chǎn)品的小額訂單。4、亞洲市場

開拓亞洲市場，這是我們企業(yè)做的最正確的決策。

我們團(tuán)隊(duì)和第六團(tuán)隊(duì)都開拓了亞洲市場，相對(duì)于我們團(tuán)隊(duì)有目的的進(jìn)行廣告費(fèi)用投放，我們團(tuán)隊(duì)在亞洲市場上爭取到了最理想的訂單。5、國際市場

企業(yè)沒有開拓國際市場。

國際市場是一個(gè)很奇怪的市場，按照一般邏輯，投入大的市場其利潤空間也該相對(duì)較大。國際市場開拓期長，但各個(gè)產(chǎn)品的單價(jià)和其他市場的單價(jià)差距不大，除了Bery產(chǎn)品在國際市場的“一枝獨(dú)秀”外，其他產(chǎn)品的單價(jià)對(duì)企業(yè)根本沒有什么吸引力。六、財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)關(guān)乎企業(yè)存亡，企業(yè)的成功與否關(guān)鍵就在于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。處理好現(xiàn)金流，關(guān)注資金鏈狀況，合理應(yīng)用資金，每一筆投入都應(yīng)該經(jīng)過嚴(yán)格分析，每一分錢都應(yīng)該使“它”動(dòng)起來。

新生產(chǎn)線對(duì)企業(yè)資金的占用、原材料的采購資金占用，以及為了保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)而借入的長期貸款和短期貸款的利息支出、不能按時(shí)交貨而負(fù)擔(dān)的罰款使企業(yè)背上了承重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)率低，各種財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，企業(yè)不得不用以貸還貸的方式勉強(qiáng)維持企業(yè)的生產(chǎn)。甚至，企業(yè)在第三年的第二季度不能保證企業(yè)的正常生產(chǎn)，勉強(qiáng)支付了Bery產(chǎn)品1M的加工費(fèi)用�？梢姡�企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率之低！

為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該對(duì)企業(yè)擁有的應(yīng)收帳款進(jìn)行貼現(xiàn)。相對(duì)于由企業(yè)承擔(dān)的短期貸款5%和長期貸款10%的財(cái)務(wù)費(fèi)用來看，按季度遞增的貼現(xiàn)費(fèi)用肯定是低于企業(yè)負(fù)擔(dān)的借款利息的。這一點(diǎn)，企業(yè)在是在破產(chǎn)那年才意識(shí)到并用于企業(yè)生產(chǎn)營運(yùn)中的。

財(cái)務(wù)是企業(yè)最應(yīng)該嚴(yán)格把關(guān)的地方，而財(cái)務(wù)問題恰恰是我們團(tuán)隊(duì)最疏漏的地方。財(cái)務(wù)是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的第五個(gè)原因，也是上述問題的癥結(jié)所在。

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