職務(wù)輪換

職務(wù)輪換(JobRotation)

目錄[隱藏]1職務(wù)輪換的基本含義2職務(wù)輪換的類型3職務(wù)輪換輪換法的要求4職務(wù)輪換的作用5職務(wù)輪換的缺陷6職務(wù)輪換法應(yīng)注意的問題7相關(guān)條目[編輯]

職務(wù)輪換的基本含義

職務(wù)輪換(JobRotation)，也稱崗位輪換，是企業(yè)有計(jì)劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力的目的。

職務(wù)輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學(xué)會多種工作技能的同時(shí)，也增強(qiáng)其對工作間、部門間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視野。

圍繞企業(yè)的工作流程來組織活動，許多著名的企業(yè)大量的采用這種運(yùn)行方式。例如，美國電報(bào)電話公司通過多專業(yè)交叉的團(tuán)隊(duì)參與整個(gè)工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來開發(fā)新產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)成員要參與整個(gè)過程。在其部分下屬單位進(jìn)行的年度預(yù)算中，也不再基于職能部門進(jìn)行，而是建立像提供世界性通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這樣的過程之上。這種經(jīng)營方式要求部門經(jīng)理從整體上把握企業(yè)的運(yùn)作，從專才變成通才。這時(shí)，部門經(jīng)理是在為一個(gè)共同項(xiàng)目而工作，有助于互相激發(fā)，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。[編輯]

職務(wù)輪換的類型

職務(wù)輪換，一般來說，主要有以下幾種類型：1.新員工巡回輪換

新員工在就職訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)最初的適應(yīng)性考察被分配到不同部門去工作。為了使員工在部門內(nèi)盡早了解到工作全貌，同時(shí)也為了進(jìn)一步進(jìn)行適應(yīng)性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個(gè)工作崗位上輪流工作一定時(shí)期（一般一年左右），親身體驗(yàn)各個(gè)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)調(diào)配合打好基礎(chǔ)。新員工每一崗位輪換結(jié)束時(shí)都有考評評語。通過崗位輪換，企業(yè)對新員工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。2.培養(yǎng)“多面手”員工輪換

為了適應(yīng)日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的單性組織結(jié)構(gòu)，要求員工具有較寬的適應(yīng)能力。當(dāng)經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。于是，員工不能只滿足于掌握單項(xiàng)專長，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業(yè)在日常情況下，必須有意識地安排員工輪換做不同的工作，開發(fā)其潛在能力，以取得多種技能，適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。3.培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干輪換

從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干的輪換是十分重要的。對于高層管理人員來說，應(yīng)當(dāng)具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養(yǎng)以班組長、科長、部門經(jīng)理級干部為最多，輪換周期一般為2-5年不等。在部門經(jīng)理輪換的同時(shí)為了保持員工情緒穩(wěn)定，必須通過確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個(gè)清晰而穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)概念，這一概念不會因?yàn)椴块T經(jīng)理輪換而產(chǎn)生模糊或誤解。配合職位輪換樹立企業(yè)一體的概念。在員工中強(qiáng)調(diào)一種跨部門協(xié)作的精神。為此，建立一套與職務(wù)輪換相配套制度體系是十分必要的：清晰而標(biāo)準(zhǔn)的工作說明、一套全行業(yè)通行的員工績效評估標(biāo)準(zhǔn)體系、一套員工福利制度和報(bào)酬體系、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等。這樣，員工的績效不會出現(xiàn)因?yàn)椴煌�的上司而不同等問題。[編輯]

職務(wù)輪換輪換法的要求

在為員工安排工作輪換時(shí)，要考慮培訓(xùn)對象的個(gè)人能力以及他的需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛，從而選擇與其合適的工作;工作輪換時(shí)間長短取決于培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效果，而不是機(jī)械的規(guī)定某一時(shí)間。[編輯]

職務(wù)輪換的作用

職務(wù)輪換，除在能力開發(fā)方面的作用外，還對企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展具有很重要的作用。1.職務(wù)輪換可以促使企業(yè)的管理層形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在復(fù)雜多變的市場競爭中創(chuàng)造出更加靈活的策略。

2.職務(wù)輪換有助于打破部門橫行間的隔閡和界限，給協(xié)調(diào)配合打好基礎(chǔ)。部門間的本位主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過職務(wù)輪換，可消除這些弊端。

3.職務(wù)輪換有助于員工認(rèn)識本員工工作和其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本員工工作的意義，提高工作積極性。

4.職務(wù)輪換有助于提高部門運(yùn)作效率。新的部門經(jīng)理可以給部門帶來新的思維和方法，一個(gè)部門經(jīng)理到一個(gè)新部門，他也可以學(xué)到新的知識和技能，這樣相互促進(jìn)有利于提高部門的運(yùn)作效率。

5.職務(wù)輪換有助于企業(yè)從長期培養(yǎng)經(jīng)營管理人才[編輯]

職務(wù)輪換的缺陷

在推行職務(wù)輪換的過程中，也存在一定的困難和阻力，這種方法如果使用不當(dāng)，可能會給企業(yè)造成消極的影響。以下是職務(wù)輪換制度中可能出現(xiàn)的問題：

1.對掌握某些復(fù)雜專業(yè)技術(shù)不利。某些專業(yè)部門需要較深的專業(yè)知識或特殊技能和多年經(jīng)驗(yàn)，其他部門經(jīng)理未必具有，因而可能使這類技術(shù)水平降低或停止發(fā)展。

2.對保持和繼承長期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)不利。實(shí)行職務(wù)輪換，部門原有的工作關(guān)系可能被打亂，易產(chǎn)生新的矛盾，可能使工作效率降低。

3.各部門經(jīng)理原有的利益和權(quán)力有可能被削弱，有可能導(dǎo)致部門經(jīng)理或者是動力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權(quán)力。

4.在對比效應(yīng)的驅(qū)使下部門經(jīng)理可能會追求短期績效而忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。5.各部門可能有本位主義思想，不愿意放走得力骨干，等等。[編輯]

職務(wù)輪換法應(yīng)注意的問題

其實(shí)職務(wù)輪換只是一種手段，促使部門經(jīng)理為了企業(yè)共同目標(biāo)而努力工作。所以，必須使每個(gè)部門經(jīng)理了解企業(yè)的戰(zhàn)略安排和計(jì)劃，形成共識。同時(shí)，在制度上要加以配合支持。例如，部門經(jīng)理的績效綜合考評制度，與企業(yè)的整體利益相聯(lián)系的紅利分配制度的建立；各部門經(jīng)理可以參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略設(shè)計(jì)工作，以培養(yǎng)他們成為未來的高層領(lǐng)導(dǎo)人。

與此同時(shí)，在部門經(jīng)理實(shí)行輪換制度時(shí)，還應(yīng)該建立員工對上司績效的評估機(jī)制，使上層領(lǐng)導(dǎo)也可以對部門經(jīng)理有一個(gè)全面的了解。對于新輪換到崗的管理者來說，他們可能會面臨許多新的問題：如新的環(huán)境、新的下屬、新的工作內(nèi)容，甚至新的運(yùn)行機(jī)制，以及上一任管理者某些決策的滯后效應(yīng)，都可以使得原有自上而下的對管理者的績效評估失真。建立員工對上司績效的評估機(jī)制可以使公司高層掌握大量一手資料，有助于對新輪換到崗的管理者績效作出符合實(shí)際的評估，從而保證輪換制度的順利進(jìn)行。

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職務(wù)輪換

崗位輪換制（JobRotationSystem），是企業(yè)有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察職工的適應(yīng)性，和開發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的雙重目的。

歷史上早期出現(xiàn)的輪換，以培養(yǎng)企業(yè)主的血緣繼承人（例如企業(yè)主的長子要繼承父業(yè)等）為目的，并不是制度化的管理措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，這一方法被推廣應(yīng)用到更大的范圍，成為能力開發(fā)系統(tǒng)中一項(xiàng)重要制度。職務(wù)輪換主要適用于以下幾種情況：1．新職工巡回實(shí)習(xí)

新職工在就職訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)最初的適應(yīng)性考察被分別分配到不同部門去工作。在部門內(nèi)，為了使他們盡早了解到工作全貌，同時(shí)也為了進(jìn)一步進(jìn)行適應(yīng)性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個(gè)崗位上輪流工作一定時(shí)期，親身體驗(yàn)各個(gè)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。經(jīng)過這樣的崗位輪換（每一崗位結(jié)束時(shí)都有考評評語），企業(yè)對于新職工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。這一過程一般需一年左右。

2．培養(yǎng)“多面手”職工的輪換

企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求職工具有較寬的適應(yīng)能力。當(dāng)經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。于是，職工不能只滿足于掌握單項(xiàng)專長，必須是多面手、“全能工”。在日常情況下，企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。輪換等于說配合公司人力長期規(guī)劃并儲備了人才。否則，一旦關(guān)鍵時(shí)刻出現(xiàn)大批職工不能適應(yīng)工作的情況，對企業(yè)將是很棘手的事情。

3．從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干的輪換對于高級管理干部來說，應(yīng)當(dāng)具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種輪換以班組長，科長，處長一級干部為最多，輪換周期也較長，通常為二～五年不等�，F(xiàn)代企業(yè)中越是大型企業(yè)越不會出現(xiàn)預(yù)選內(nèi)定“接班人”的概念，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及時(shí)晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應(yīng)性為決定因素。衡量這些因素時(shí)，又都以平時(shí)積累的人事考評資料為主要依據(jù)。所以企業(yè)全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。4．消除僵化，活躍思想的輪換

據(jù)心理學(xué)的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人具有墨守成規(guī)的弱點(diǎn)。換句話說，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向（mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進(jìn)行職務(wù)輪換，使職工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。例如，在一般制造業(yè)的大企業(yè)中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，基本上沒有超過十年的。這種制度的目的，在于給設(shè)計(jì)部門不斷補(bǔ)充新鮮血液，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)不至落后于時(shí)代潮流�，F(xiàn)代企業(yè)中，銷售服務(wù)部門與產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門之間，人員互相輪換較多，這種輪換還起到強(qiáng)化相互聯(lián)系，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量的作用。5．其他輪換

企業(yè)需調(diào)整某些部門的年齡構(gòu)成、或職工出現(xiàn)不能適應(yīng)工作的情況、或需加強(qiáng)、或合并某些業(yè)務(wù)部門等等，都可能相應(yīng)發(fā)生職務(wù)輪換。在大企業(yè)中，每年都有相當(dāng)數(shù)量的職工，被宣

布進(jìn)行橫向流動。這已成為現(xiàn)代企業(yè)的普遍特征。

除了在能力開發(fā)方面的作用之外，職務(wù)輪換制度還可以滿足個(gè)人求知欲，擴(kuò)大知識領(lǐng)域。延長直線升遷的時(shí)間。防止既得利益和發(fā)現(xiàn)弊端。崗位輪換在生產(chǎn)經(jīng)營上也有很重要的作用。首先，職務(wù)輪換制有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，給協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。部門間的本位主義或小團(tuán)體主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過輪換，便可消除這些弊病。其次，輪換有助于職工認(rèn)識本職工作與其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。新人有新構(gòu)想，可加強(qiáng)工作改善。另外，對管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成上下級之間離心離德的可能性。

摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度，只要有能力、有要求，公司就給員工各種機(jī)會和權(quán)利，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣既使更多的人得到鍛煉，也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最合適的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況并成為合格的管理人員。生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測試檢驗(yàn)工人也經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。

某地有一個(gè)以經(jīng)營效益高著稱的旅館業(yè)企業(yè)，它的經(jīng)營秘訣之一是：所有的新職工，都必須從整理客戶，打掃衛(wèi)生，準(zhǔn)備膳食等最低等的工作逐項(xiàng)輪換做完一遍，才能擔(dān)任管理職務(wù)，哪怕是名牌大學(xué)的畢業(yè)生也不例外。在推行職務(wù)輪換制度中，也存在很多困難和阻力。每年大量的人事橫向流動是很麻煩的事情，加重了人事部門的負(fù)擔(dān)，給業(yè)務(wù)部門的工作也造成一定的影響。以下是職務(wù)輪換制中可能出現(xiàn)的問題：

（1）對掌握某些復(fù)雜專業(yè)技術(shù)不利，可能使這類技術(shù)水平降低或停止發(fā)展。（2）對保持和繼承長期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)不利，可能使工作效率降低。

（3）因故未能及時(shí)參加輪換可能造成職工“錯(cuò)過班車”的感覺而影響情緒。（4）常常由于業(yè)務(wù)上的需要而不能如期招待輪換。

（5）職務(wù)輪換必然相應(yīng)引起職務(wù)工資流動，可能影響職工收入或使工資計(jì)算復(fù)雜化。（6）各部門有本位主義思想，不愿意放走得力骨干。

（7）輪換之前沒有作好必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備，兩位員工都成了新手。

（8）增加了主管的負(fù)擔(dān)，他要一天到晚擔(dān)心新調(diào)來的員工出錯(cuò)，等等。在實(shí)行輪換制度時(shí)，要注意：

1、在實(shí)施之前應(yīng)建立完整的各項(xiàng)職位的崗位說明書以及作業(yè)流程書。

2、有些工作性質(zhì)非常不同的職位是無**換的，如人事、財(cái)務(wù)人員調(diào)到技術(shù)開發(fā)部門，這是行不通的，有的大公司配有醫(yī)務(wù)人員，也是萬萬不能換其他人來嘗試一下的；3、有的職位過于敏感或有高度機(jī)密性，也不適合經(jīng)常調(diào)動。

4、調(diào)動之前要征求員工意見，對于不愿意換崗位的員工也不要勉強(qiáng)，否則一旦調(diào)動他就辭職，公司反而是損失人才。

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