科倫藥業(yè)

年報業(yè)績浪之科倫藥業(yè)

入選理由1：行業(yè)概念好！所屬行業(yè)：醫(yī)藥行業(yè)

公司是中國輸液行業(yè)中品種最全和包裝形式最完備的醫(yī)藥制造企業(yè)之一。公司主要研究、生產(chǎn)大容量注射劑，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品；直立式聚丙烯輸液袋的技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)；經(jīng)營本企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品及技術(shù)的出口業(yè)務(wù)；經(jīng)營本企業(yè)生產(chǎn)所需的原輔材料、儀器儀表、機械設(shè)備、零配件及技術(shù)的進口業(yè)務(wù)（國家限定經(jīng)營和禁止進出口的商品及技術(shù)除外）；經(jīng)營進料加工和“三來一補”業(yè)務(wù)。入選理由2：小盤，中小板上市日期：201*-06-03發(fā)行量(股)：6000萬流通股本(萬股)：23722入選理由3：業(yè)績高增長

入選理由4：主營收入高

入選理由5：每股公積金與未分配利潤高，13年半年報沒有分配和轉(zhuǎn)贈。

擴展閱讀：解密科倫藥業(yè)奇跡

解密科倫藥業(yè)奇跡

時間回到1995年。

那一年年底，劉革新離開了供職4年的某中美合資制藥企業(yè)。這位前任總經(jīng)理辭職前甩給美國老板們這樣一句話：如果你們還這樣對待中國員工，我會讓你們一輩子都生活在我的陰影之下；我會干和你們一樣的事情，我會證明中國人的能力絕對超越你們。這一年，劉革新45歲。

這只是已過不惑之年的人在郁郁不平中的氣話？同劉革新一起出走的，還有時任這家中美合資公司副總經(jīng)理的程志鵬以及財務(wù)總監(jiān)潘慧。

這三個人在來年的3月份籌辦了“科倫大藥廠”，就是科倫藥業(yè)的前身。

“我們這一代人，背負(fù)了一個時代的期望�！�1951年出生的劉革新，自認(rèn)為是見證了中國改革開放全過程。1985年，藥學(xué)專業(yè)碩士研究生劉革新下海了，“改革開放、城市經(jīng)濟體制改革的春風(fēng)，不免讓人心潮澎湃”。他是那個年代學(xué)歷最高的人之一，自信能通過商海歷練學(xué)得西方幾百年的商業(yè)文化：師夷長技，恰只為制夷。1.“白條子”入股

那時，“我心堅如鐵并深信我會成功�！蹦蔷浜菰�，在劉革新看來就是信心的表現(xiàn)。“如果只說我想成功，恐怕永遠都不會成功；如果說我要成功、我得成功以及我能夠成功，信心才會迸發(fā)出來”。所以當(dāng)獨生子劉思川從英國留學(xué)回來，劉革新問了他三句話：你人生的終極夢想是什么？你見證了父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，是否還愿意走同一條路？如果你愿意，你注定將失去同齡人所擁有的很大一部分幸福。如此，你是否還愿意？

1995年底、1996年初，一個特別寒冷的冬天�？苽惔笏帍S在租來的廠房和設(shè)備之上出生了。這年的農(nóng)歷大年三十和年初一，劉革新就在位于一個古廟旁的這個廠房里度過，陪伴他的是一盞油燈以及一條名叫“波比”的小狗。

他深知機會難得。就在1995年年底，中國醫(yī)藥(15.79,0.17,1.09%)產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域終于向民間資本敞開了懷抱；此前的1992年這個領(lǐng)域就已率先向外資開放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP(GoodManufacturingPractice,優(yōu)良制造標(biāo)準(zhǔn)，簡稱GMP)方案審查、工程實施和驗收發(fā)證在內(nèi)的一系列工作，這個機會窗口恐怕會永遠關(guān)閉。

為了在3個月的時間內(nèi)完成GMP改造，劉革新決定效法愛迪生的“60小時監(jiān)禁工作制”，也監(jiān)禁自己100天。4個月后當(dāng)昔日的部下來看他時，劉革新已是蓬頭亂發(fā)、滿臉胡子。來看他的那些人很難把眼前這個“老工人”，和昔日出入可豪車代步，愛吟詩作賦、愛音樂好攝影的劉總聯(lián)系起來。這場“監(jiān)禁”換得科倫在當(dāng)年7月正式投產(chǎn)。中國剛剛興起的治療性大輸液市場，需求遠遠大于市場供給。當(dāng)時年產(chǎn)能僅為4000萬瓶的科倫大藥廠，每瓶大劑量注射液的成本高達2塊5，但這一瓶所謂“鹽水”，其凈利潤卻可以是成本的3倍甚至4倍。

“如今再難有這樣的好時候了�！币黄饎�(chuàng)業(yè)的程志鵬直到如今仍會為當(dāng)年的激蕩橫流而心潮澎湃。那個年代，由于每個醫(yī)院都有自己的制劑室，所以大藥廠幾乎都不愿生產(chǎn)大輸液產(chǎn)品，而小藥廠對相對技術(shù)密集的這個板塊又只能望洋興嘆。這就給科倫創(chuàng)造了機會，這個創(chuàng)始團隊都在中美合資藥廠中歷練過，“深知美國人并不比中國人聰明”。而他們親眼見證美國人只在中國投資了很少的錢，4年間匯回國內(nèi)的錢卻是其投資額的50倍。

科倫的第一個突破點放在了兒童用的大劑量注射液上。很長一段時間內(nèi)中國都沒有獨立的兒童用大輸液，“小孩子也只能用給大人用的500毫升大容量注射液”，用不完就只好浪費。科倫在短時間內(nèi)調(diào)集力量生產(chǎn)兒童專用的100毫升大容量注射液，這是其迅速打開市場的利器。到1996年底，科倫已經(jīng)盈利。實際上其只用了6個月的時間就實現(xiàn)了“當(dāng)年策劃、當(dāng)年投資、當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年盈利”的奇跡。

奇跡的背后，也有歷史特定因素的支撐。藥廠在當(dāng)時可以像醫(yī)院那樣運作，“只要很少一部分錢就可以運營企業(yè)”，甚至科倫最初使用的就是醫(yī)院的設(shè)備。

“我們是用100萬元創(chuàng)業(yè)的。”劉革新說，那些年太太的主要工作就是幫他借錢，借遍了娘家所有人的錢。盡管注冊資本是150萬，但實際到位的是100萬元。當(dāng)時那些想入股又沒有錢的人，提出了這樣一個想法：能否用預(yù)期的利潤轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的股本？這就是科倫首創(chuàng)的“白條子”入股，年底得到分紅那些“虛擬股東”再把資本充實。

從當(dāng)年的100萬出發(fā)，到今天的300個億市值。劉革新認(rèn)為科倫可以引以為豪的，“是14年間我們的資本增值了3萬倍”，而最初的創(chuàng)業(yè)團隊卻還在一起。2.科倫的并購法則并購是科倫藥業(yè)的主旋律。

“1997年、1998年，我們就開始做些兼并了�！笨苽愃帢I(yè)總經(jīng)理程志鵬說，僅從201*年到201*年間，其就花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡(luò)，這張網(wǎng)賦予科倫藥業(yè)的不僅是規(guī)模帶來的采購、生產(chǎn)成本、物流成本的優(yōu)化，后續(xù)的新藥也能通過這張網(wǎng)源源不斷地流到各地去。

最初其策略是“低成本擴張”：收購基本處于停產(chǎn)、破產(chǎn)狀況的企業(yè)，當(dāng)年收購新源制藥只用了100來萬；碰上科倫沒能力兼并的企業(yè)，就采取“先租后買”的方式，比如現(xiàn)在的湖南科倫，就是用租賃所賺的錢再來買下來的資產(chǎn)。

而并購的機會一直都有。201*年國家強制推行GMP標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了一次機會；當(dāng)年房地產(chǎn)、酒企的資金大量涌入大輸液又給201*年前后的行業(yè)整體創(chuàng)造了機會。201*年新版GMP標(biāo)準(zhǔn)的推行又將帶來新的并購機會，一方面諸多企業(yè)需要認(rèn)證，另一方面宏觀經(jīng)濟期下的投資意愿卻在收緊，“這個市場也過了只要上GMP就能賺錢的神話期”。在行業(yè)自然興衰的普遍經(jīng)濟現(xiàn)象下，基本藥品的降價更加劇了大輸液領(lǐng)域的“整合”。

在科倫藥業(yè)從201*年到201*年并購的13家公司中，當(dāng)年盈利在100萬以上只有2家，其他都處于虧損或微利的狀況；但到201*年底這13家公司的銷售收入已是14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45%，1.62億元的凈利潤則占公司總利潤的37.26%。

“我們通常會派出產(chǎn)、供、銷、人、財、物這幾方面的專業(yè)團隊，去幫助企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、完善流程，導(dǎo)入管理和技術(shù)�！眲⒏镄抡f：團隊必須是可以復(fù)制的，否則無論多么成功都可能是建立在偶然基礎(chǔ)上的。

科倫藥業(yè)從一開始就把人力資源計劃作為和“質(zhì)量控制”同等高度的戰(zhàn)略考慮。最初引進了源于英國海軍的“見習(xí)艦長計劃”，其員工獲得提升的資格性條件就是要有人來接替其工作；而“培養(yǎng)出超越了自己的接班人”則是老同志享受企業(yè)離退休待遇的前提�，F(xiàn)在其內(nèi)部則推行“遠航”計劃，“以20年為一個年齡跨度來培養(yǎng)接班人”。80后女孩晉可就是其著意培養(yǎng)的第三代領(lǐng)導(dǎo)人集體中的一員，她所在的臨床藥學(xué)服務(wù)部是科倫藥業(yè)攻占和維護高端市場的先鋒，為醫(yī)院的靜脈藥物配置提供服務(wù)和學(xué)術(shù)支持�！耙呀�(jīng)能獨當(dāng)一面了�！笨苽愃帢I(yè)本身1+X的組織結(jié)構(gòu)又為“復(fù)制”創(chuàng)造了條件：其在全國只有一個管理中心、一個財務(wù)中心、一個營銷中心以及一個研發(fā)中心，所有的研發(fā)、營銷活動都由總部把控，各地的分支機構(gòu)從嚴(yán)格意義上來說“只是工廠”。這些并入科倫藥業(yè)的生產(chǎn)單位，又能借力這個網(wǎng)絡(luò)以發(fā)展。若某個產(chǎn)品品類只由某個企業(yè)小規(guī)模生產(chǎn)，其可以借力“藥監(jiān)局關(guān)于集團內(nèi)部成員可以委托加工產(chǎn)品的政策，改變這種孤網(wǎng)作戰(zhàn)的局面，使得產(chǎn)品發(fā)揮最大的市場效能”，因此并購時運行不佳的企業(yè)往往能異軍突起。

“做企業(yè)的人只有兩條路：要么做好、要么賣好�！痹敢赓u的科倫盡量給好價錢，愿意做的就給那些創(chuàng)始人留股份。劉革新認(rèn)為，實現(xiàn)本地化運營和管理是企業(yè)擴張的基礎(chǔ)。“很多創(chuàng)始人都選擇了和科倫藥業(yè)一起成長�！背讨均i說，科倫藥業(yè)實際上不是一匹黑馬，而是一個黑馬群。比如昆明南疆制藥廠的原董事長，現(xiàn)在還擔(dān)任著董事長。最新收購的浙江國鏡也如此�！拔┯衅髽I(yè)搞得好，他們才會愿意跟著一起走；若科倫藥業(yè)搞不好，人家自然會用腳投票�！眲⒏镄抡f。

在這諸多看似凌亂的并購行為背后，其實隱藏著一條清晰的主線：企業(yè)家的擴張沖動、萬丈雄心一定要理性地和他所有的資源、能力相匹配�！叭绻�不匹配，企業(yè)很容易像小孩一樣會被漲壞�！�201*年前后，當(dāng)時有很多人找上門要求科倫藥業(yè)收購他們。程志鵬回憶說，絕大多數(shù)時候他們都拒絕了。從1997年做第一個并購開始，科倫藥業(yè)內(nèi)部就樹立了一個叫做“優(yōu)勢集中”的原則：如果所具備的資源、能力足以同時兼并三個企業(yè)時，“我們一定只兼并其中一個”：那個在市場重要性和產(chǎn)品互補程度最高，并購成本最低的那個對象�！皠俦�先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝�！笔熳x《孫子兵法》的劉革新，也把這句兵家之道用到了企業(yè)并購上：科倫藥業(yè)的并購成功在于其選擇了肯定會勝利的因素，由此避免了失敗�！拔覀冎皇橇苛Χ�行，提前篩除了根本做不到的事情。”這就要求冷靜對待自己，寧愿把自己的實力看得低一點。

但也有例外。那是在科倫藥業(yè)歷史上的光輝時期，201*年在不到6個月的時間內(nèi)科倫藥業(yè)連租賃帶收購把3個企業(yè)納入體系，短時間內(nèi)把產(chǎn)能從原有的幾千萬瓶提升到2億瓶、躋身中國大輸液第一集團軍。當(dāng)時“所有的資源都不匹配”：管理力量被稀釋、資金鏈繃得很緊。

對這種狀況，其內(nèi)部有過不同意見的�！澳且荒晁�有的并購行為，我都稱之為先開槍、后瞄準(zhǔn)�！眲⒏镄抡f，時不我待。當(dāng)時市場全部是“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，工廠一旦資金注入就立馬會有市場、會有利潤�！斑@種情況下如果再開會去討論可行性，就會錯過機會�！狈浅�時期只能非常對策：在資金上通過促銷迅速回籠資金，為并購提供條件；而管理人員被要求強行起飛，空中加油。

這3個并購中，有一個甚至未能“通過表決”。按照科倫藥業(yè)內(nèi)部的并購流程，并購意向不僅要具體討論，還要由董事、監(jiān)事、高管全體人員參與的戰(zhàn)略發(fā)展委員評估并投票同意。“但當(dāng)時戰(zhàn)略委員會認(rèn)為這項并購沒有價值。”持不同意見的劉革新決定行使自己的大股東權(quán)力，他向董事會抵押了股權(quán)：倘若這項并購失敗，其他股東可以免責(zé)，而劉革新的股權(quán)將以當(dāng)時的市場價變賣以補償這個損失。

“這種責(zé)任和權(quán)力的對應(yīng)是很重要的�！眲⒏镄抡f，目的是保證程序和結(jié)果的合理性�！暗�如果每個程序都如此運作，就不可能出現(xiàn)偉大的公司�！边@種時刻董事長和CEO的決策就變得尤為重要，“否則何以表現(xiàn)他們對企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)性作用？”3.一波三折資本路

201*年5月，科倫藥業(yè)上市前夕。對這個似乎憑空冒出來的“大輸液”龍頭，絕大多數(shù)人首先注意到的是：這家公司沒有戰(zhàn)略投資人。

據(jù)說201*年之前，沒有資本注意到這家藏在四川盆地中的企業(yè)。其招股說明書中的股權(quán)變更紀(jì)錄也說明了這一點，除了有一家上海基金的短暫投資史外，投資機構(gòu)的名字幾乎絕跡科倫藥業(yè)。

“我們太小了�！逼淇偨�(jīng)理程志鵬言下之意，是基金看不到他們�；蛟S這是科倫藥業(yè)早期戰(zhàn)術(shù)的部分后遺癥。在很長一段時間內(nèi)科倫藥業(yè)都有意“示弱”：201*年之前幾乎每天都有企業(yè)宣布要在3個月內(nèi)消滅這家公司。這是科倫藥業(yè)有意為之，惟有借助競爭對手的這種驕狂、浮躁和麻痹，他們才能隱蔽地成長起來。

這種“隱蔽”的戰(zhàn)略，卻也使得科倫藥業(yè)在投資機構(gòu)眼中“隱形”�；蛟S是在其中遭遇過不可為外人道的困境，劉革新并不愿意過多涉及這個話題，只說：在可立袋為市場快速接受之后，科倫藥業(yè)才挺起胸膛去赴基金經(jīng)理的飯局。然而，并非科倫藥業(yè)對資金沒有需求�！叭绻麤]有資金支持，我們就只能收購那些比較廉價的標(biāo)的公司”；201*年底已經(jīng)看到曙光的可立式軟袋研發(fā)，也急需一筆費用迅速導(dǎo)入并擴大市場。事實上科倫藥業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)，也顯示其早有對接資本市場的安排。黃新9年前來到科倫藥業(yè)，擔(dān)任證券市場專員。至少9年來科倫藥業(yè)一直是按照準(zhǔn)上市公司進行運作的，“董事會、監(jiān)事會等制度安排一應(yīng)俱全”。

就在201*年以及接下去的201*年，科倫兩次啟動上市，一次是在香港，另一次則想通過借殼收購出海美國。據(jù)知情人士透露，科倫藥業(yè)第一次上市計劃就是以“可立式軟袋”為融資標(biāo)的。但面對尚在襁褓之中的可立式軟袋，市場卻無從判斷其市場前景。可想而知，科倫藥業(yè)當(dāng)時的路演會是怎樣一個結(jié)果：投資機構(gòu)的反映并不像他們想像的那么熱烈。就在收到香港聯(lián)交所的上市通知后，科倫藥業(yè)撤回了上市請求�！八麄冋J(rèn)為公司的股價被嚴(yán)重低估了�！鄙鲜鲋�情人士說，海外上市計劃也受阻于紅籌結(jié)構(gòu)未能獲批。

然而緣何執(zhí)意上市？“當(dāng)時處在那么好的時間點上，又有可立式軟袋那么好的產(chǎn)品，資金的導(dǎo)入意味著迅速打開市場�！眲⒏镄抡f這只是其中一個考量，市場的迅速擴張、科倫藥業(yè)在市場中的龍頭地位“都要求我們成為一個上市公司”。作為處方用藥，大輸液是不允許做廣告的，而上市能帶來的品牌效應(yīng)“恐怕不是做10個億的廣告可以比擬的”，這種品牌效應(yīng)在招投標(biāo)中的效應(yīng)也是旁人所不能想像的。這一點科倫藥業(yè)負(fù)責(zé)市場的副總經(jīng)理陳得光頗有感觸：公司上市后，“每個客戶都在討論我們的股票”，一下子就拉近了距離。在兩次上市未果的失意中，201*年3月科倫藥業(yè)啟動了股權(quán)改革，以每股40元的價格引入新股東四川新希望(19.65,0.29,1.50%)和湖南涌金。

就在1個月前的201*年2月，科倫藥業(yè)才與美國殼資源提供商分手；而在2個月后的201*年5月，涌金系掌門人魏東辭世。

對此次融資，科倫藥業(yè)董事長劉革新定性為“民營企業(yè)對民營企業(yè)的幫助”，新希望是川內(nèi)的民營企業(yè)，“大家更容易溝通”。

選擇涌金則有諸多考慮，首先其控股的國金證券(13.77,0.04,0.29%)其后輔助科倫藥業(yè)上市；總部在四川的涌金，其前掌門人魏東卻對科倫藥業(yè)在湖南的兩個分支機構(gòu)頗有了解，“對我們在當(dāng)?shù)氐恼�合能力、�?zhàn)術(shù)、口碑以及贏利能力都相當(dāng)認(rèn)可�！�

科倫藥業(yè)或許是魏東生前的最后一個投資，盡管他從未與劉革新謀面。“但他知道這個行業(yè)里，團隊有多重要�！眲⒏镄抡f：“他投的不是一個產(chǎn)品，也不是一個行業(yè)，而是我們這個團隊�！�

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