PTT潤滑油業(yè)務(wù)員管理制度

PTT潤滑油金舜濤有限公司管理制度

（1）新客戶第一次接觸後，業(yè)務(wù)員應(yīng)立即在「客戶檔案」填寫該客戶的基本資料。另將接洽的一切細(xì)節(jié)填入「接洽記錄」。

（2）以後每一次與該新客戶接洽都必須將內(nèi)容填入「接洽記錄」。（3）合同簽訂後，必須將復(fù)印件并入「客戶檔案」。

（4）新客戶簽訂合同後，業(yè)務(wù)員必須將每一次交易的細(xì)節(jié)在「接洽記錄」詳細(xì)填寫，不得遺漏。

（5）業(yè)務(wù)員每一次與老客戶接洽後，必須將接洽的細(xì)節(jié)在「接洽記錄」詳細(xì)填寫，不得遺漏。

（6）老客戶每一筆交易的細(xì)節(jié)也必須在「接洽記錄」詳細(xì)填寫，不得遺漏。（7）公司將不定期抽查每一家客戶的「客戶檔案」與「接洽記錄」�；乜罟芾碇贫�

公司針對回款最應(yīng)注意下列四點：

（1）自己找上門的客戶必須采現(xiàn)金交易。

（2）采現(xiàn)金交易的客戶不得演變成出貨幾天後才付款或押一批貨。

（3）欲改變現(xiàn)行交易方式必須呈蔡總核準(zhǔn)。

（4）業(yè)務(wù)員每天出門都要帶收款帳單，每次收到的貨款（現(xiàn)金或票據(jù)）必須立刻交到公司。若客戶需辦理請款手續(xù)，則應(yīng)取得客戶簽收單，連同仍未收款的帳單同樣於盡快交到公司。業(yè)務(wù)員不得私自挪用貨款，諾發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)月的提成，二次發(fā)現(xiàn)給予開除。

提列「掉帳準(zhǔn)備金」

為使業(yè)務(wù)員提高警惕，降低掉帳發(fā)生率。還有，為符合公平原則，應(yīng)由發(fā)生掉帳的業(yè)務(wù)員擔(dān)掉帳損失�；�於以上原因，金濤公司建立提列掉帳準(zhǔn)備金制度，重點如下：業(yè)務(wù)員回款時先發(fā)給應(yīng)得獎金的一半，另一半則作為掉帳準(zhǔn)備金。一個季度時結(jié)算：（1）這一個季度期間發(fā)生的掉帳從「掉帳準(zhǔn)備金」扣抵。

（2）若掉帳之金額大於掉帳準(zhǔn)備金，則將掉帳準(zhǔn)備金扣抵完為限。

（3）若扣抵後尚有馀額，則將余額發(fā)給業(yè)務(wù)員。

（4）若這一個季度期間未發(fā)生掉帳，則將掉帳準(zhǔn)備金全數(shù)發(fā)給業(yè)務(wù)員�！甘肇洝怪贫�

屬于防凍液等有「保質(zhì)期」期限的產(chǎn)品，油品一類要根據(jù)生產(chǎn)日期進(jìn)行發(fā)貨，應(yīng)重視「收貨」此一概念，以降低損失。重點如下：

（1）鋪貨3個月後要查汽修店的銷路好壞，針對銷路不好的汽修店應(yīng)立即收貨或經(jīng)主管批準(zhǔn)調(diào)換貨物，以免照成二次銷售。

（2）推出新產(chǎn)品上市，在鋪貨後發(fā)現(xiàn)全面性滯銷或漏油，必須盡快收貨或調(diào)貨，（漏油要拍好相片）。則收回的漏油產(chǎn)品能以較高的價格或較有利的條件處理掉，避免造成損失

（3）業(yè)務(wù)員要密切注意汽修店的庫存狀況，要做到及時補(bǔ)貨調(diào)貨（4）業(yè)務(wù)主管要優(yōu)先調(diào)派貨車處理收貨。

（5）「收貨」退回公司的貨品應(yīng)整理出給別家客戶。

「規(guī)劃拜訪行程」制度

為使業(yè)務(wù)員有計劃性地安排拜訪客戶，避免遺漏掉未拜訪某幾家客戶或太久未拜訪重要大客戶；也便於業(yè)務(wù)主管抽查業(yè)務(wù)員行蹤，使業(yè)務(wù)員無法偷懶，金濤公司建立規(guī)劃拜訪程制度。重點如下：

（1）要求業(yè)務(wù)員每星期六00點前交出下星期的拜訪行程表。（2）主管要教導(dǎo)業(yè)務(wù)員規(guī)劃拜訪行程的技巧。例如以公交車工具拜訪比較遠(yuǎn)的客戶，可將拜訪的客戶排成一條線，最後一家客戶位在回家的公交車站牌、或位在多條公交車的起停站。

（3）盡可能次日跑鄰近地區(qū)，不可跑極端相反的地區(qū)。若今日某客戶沒處理完，明天就近去處理完。

（4）對于回轉(zhuǎn)較快的客戶，每位業(yè)務(wù)員平時應(yīng)固定排出5條拜訪1條，則全部客戶在一星期內(nèi)都拜訪一遍。當(dāng)鋪貨、收貨、收逾期應(yīng)收帳款等特殊狀況時，則另行排出拜訪行程。（5）業(yè)務(wù)員常患這種毛病，主管須好好予以糾正：針對距公司較近或距業(yè)務(wù)員住家較近的地區(qū)就多開發(fā)客戶，并常拜訪老客戶。反之，針對離市中心較偏遠(yuǎn)的地區(qū)（例：惠山區(qū)的陽山）就少開發(fā)客戶，并懶得去拜訪老客戶，長此以往，業(yè)績必然不好。

（6）要結(jié)合「客戶分級」辦法，重要的客戶要增加拜訪頻率。例如二類，4S店停車廠等來講，可將有「堆頭」的門店列為重要客戶，增加拜訪頻率。

（7）業(yè)務(wù)員要配合客戶的「方便」與「不方便」的拜訪時間來規(guī)劃拜訪行程。例如福瑞鑫修理廠每月25日盤點，當(dāng)天及前兩天不進(jìn)貨，所以業(yè)務(wù)員應(yīng)避免在每月23日、24日、25日三天拜訪福瑞鑫修理廠。

（8）主管每月必須陪同業(yè)務(wù)員拜訪一次全部客戶。

（9）靈活運用「順道拜訪」的技巧。

例如二類，4S店停車場，工業(yè)用油應(yīng)以拜訪重要大客戶為主，順道拜訪其他的中小客戶。

（10）主管對於有問題的業(yè)務(wù)員，可根據(jù)其排定的拜訪行程表抽查其行蹤。

（11）若臨時有事須變更拜訪行程，業(yè)務(wù)員應(yīng)在當(dāng)天早上離開家前修改拜訪行程，并呈報主管。離職業(yè)務(wù)人員交接辦法

業(yè)務(wù)員的離職是造成逾期應(yīng)收帳款的主因之一。因此公司必須明文規(guī)定離職業(yè)務(wù)人員交接辦法，必須依此一規(guī)定完成交接手續(xù)後才可發(fā)給最後一次工資。

「離職業(yè)務(wù)人員交接辦法」如下：

業(yè)務(wù)人員提交辭呈後，由業(yè)務(wù)主管協(xié)同離職業(yè)務(wù)員與接任業(yè)務(wù)員，逐一拜訪全部客戶，核對收帳款。經(jīng)核對無誤時，由離職業(yè)務(wù)員與接任業(yè)務(wù)員雙方在交接表簽字，并由客戶簽字或簽章，最後由業(yè)務(wù)主管簽字確認(rèn)後，方為完成交接手續(xù)。

公司制度：

1公司主管會不定期抽查業(yè)務(wù)員的出勤狀況。

2公司定期與不定期派主管盤點有些客戶的庫存與情況，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員沒做的位給以警告或罰款100元。

3公司主管定期視察業(yè)務(wù)員的大客戶，了解工作狀況，做好監(jiān)督與輔導(dǎo)，并協(xié)助解決其問題。

4公司定期進(jìn)行培訓(xùn)銷售理念及技巧、宣布公司新政策等，以凝聚向心力。

5公司財務(wù)每月應(yīng)與業(yè)務(wù)員對帳一次。

6公司規(guī)定業(yè)務(wù)員繳交的各種報表，各業(yè)務(wù)員須按時繳交。沒交或遲交的罰款50元

7公司每個禮拜召開一次會議，由總經(jīng)理主持。

8各業(yè)務(wù)員須收集客戶對PTT產(chǎn)品之反映意見，提出報告。

9各業(yè)務(wù)員須收集客戶與同業(yè)廠家之資訊，於提出報告。

10各業(yè)務(wù)員須於每個季度前一禮拜向總公司提報未來一個季度的銷售預(yù)測。

11業(yè)務(wù)員個人資料：

（A）業(yè)務(wù)員於報到時，須填報「個人資料登記表」，詳細(xì)填寫現(xiàn)在的家庭住址、聯(lián)絡(luò)方式等有開資料。由公司經(jīng)理查看。

（B）在上述內(nèi)容發(fā)生變化時，員工須在一星期內(nèi)填寫「個人資料記錄更改表」，連同有證明檔復(fù)印件公司。

12公司業(yè)務(wù)人員須按總公司業(yè)務(wù)主管規(guī)定，定期拜訪客戶。

13公司業(yè)務(wù)人員須按合同之規(guī)定，準(zhǔn)時前往客戶處對帳與結(jié)款，并按公司財務(wù)規(guī)定送到公司。

14當(dāng)客戶告知「質(zhì)量」發(fā)生問題時，公司銷售主管與相關(guān)人員必須立即趕往現(xiàn)場，妥善解決。

15公司每月1日盤點庫存，做到及時進(jìn)貨。

16牽涉要發(fā)票必須嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)員，以免增加成本凡牽涉到促銷費及送東西，業(yè)務(wù)員要及時跟主管溝通

凡「合同」未列舉的促銷項目，必須附上雙方簽訂的合同，雙方均應(yīng)蓋合同章或公章，

客戶在退貨時要開具退貨證明，更換證明。業(yè)務(wù)專用的獎懲制度

為有效管理業(yè)務(wù)，防止業(yè)務(wù)員舞弊，應(yīng)制定業(yè)務(wù)部門專用的獎懲制度。其中最重要的有下列兩點：

（1）明訂「唯一死罪」（即：開除）的條款：

*挪用公款者。

（2）明訂「扣獎金」的條款（業(yè)務(wù)眼最怕被扣錢）：

*逾期帳款從獎金扣除。

報表未交者每次扣50元；內(nèi)容不實或敷衍者每次扣50元

銷售主管要向公司保證一年銷售業(yè)績，達(dá)到給以總銷售業(yè)績1%提成，沒達(dá)到不給

以年終獎。（向公司簽保證書）

過試用期的業(yè)務(wù)員要向銷售主管保證一年銷售業(yè)績，達(dá)到給以業(yè)務(wù)員額外1%提成，

年終獎銷售主管給以業(yè)務(wù)員額外獎勵1000元，沒達(dá)到不給以年終獎及降低業(yè)務(wù)員1%提成。（從掉帳準(zhǔn)備金里扣除）（向公司銷售主管簽保證書）

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長城潤滑油實體績效管理制度細(xì)則

制定《長城潤滑油實體績效管理操作辦法》的目的在于：規(guī)定本公司企業(yè)實體績效管理工作的操作規(guī)程、實施細(xì)則以及模范工作法；為做好這項工作，提供相關(guān)的管理技術(shù)支持。

第一條：績效管理的職能系統(tǒng)分類

1、管理平臺系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司財務(wù)管理部、公司績效管理部、公司總經(jīng)理辦公室、公司審計處、公司綜合計劃處等。

2、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司質(zhì)量管理處、公司安全生產(chǎn)處、公司儲運中心、公司物資供應(yīng)處等。

3、生產(chǎn)制造系統(tǒng)。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、油品調(diào)和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。

4、市場營銷系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司銷售分公司等。5、技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司技術(shù)開發(fā)處、應(yīng)用技術(shù)研究所等。

6、獨立經(jīng)濟(jì)實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公司、燕山分公司、武漢分公司等。

第二條：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義

KPI是KeyPerformanceIndex的英文縮寫，中文解釋為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI指標(biāo)動態(tài)跟蹤業(yè)績提升的主要瓶頸，從而運用相關(guān)企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)。

第三條：“KPI”的規(guī)范模式：

指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的第1頁共144頁和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

計算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式第三條：經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的格式

格式見后

第四條：長城公司“KPI”的分類

長城潤滑油公司的“KPI”可設(shè)為五類：

1、職能實現(xiàn)類指標(biāo)：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟(jì)單元績效的基準(zhǔn)性要求與理想期望，主要考察其現(xiàn)實活力與基本能力。具體地說：

對管理平臺職能系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)單元，其職能實現(xiàn)類指標(biāo)設(shè)計主要由年度工作計劃分解而來：如人力資源部即可以“年度員工培訓(xùn)計劃完成率、季度技工職稱評審工作計劃完成率、月專業(yè)技術(shù)人才招聘計劃完成率等”為“KPI”。

對生產(chǎn)制造職能系統(tǒng)的各個車間，其職能實現(xiàn)類指標(biāo)設(shè)計主要是由公司職能實現(xiàn)類指標(biāo)直接切割下來的諸如：產(chǎn)值指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等；

對業(yè)務(wù)支撐職能系統(tǒng)的部門，例如品質(zhì)保證部，其職能實現(xiàn)類指

標(biāo)設(shè)計既要有依年度工作計劃分解而來的內(nèi)容：本年度ISO9000復(fù)審?fù)ㄟ^程度、季度投訴率降低計劃達(dá)成率、月產(chǎn)品質(zhì)量提升指數(shù)達(dá)成率等指標(biāo)；又要有由公司職能實現(xiàn)類指標(biāo)直接切割下來的諸如：客戶索賠額度、一次檢驗合格率、客戶投訴率等指標(biāo)。

2、業(yè)務(wù)提升類指標(biāo)：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟(jì)單元提升職能專業(yè)性的基準(zhǔn)性要求與理想期望；主要考察人力資源能力開發(fā)方面的努力程度

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與由此造成團(tuán)隊的可持續(xù)性發(fā)展能力。

這方面有兩種情況：一是各經(jīng)濟(jì)單元通用的反映在人才資源結(jié)構(gòu)

優(yōu)化水平方面的指標(biāo)。諸如：培訓(xùn)成績優(yōu)秀率、企業(yè)雜志刊稿數(shù)量與質(zhì)量、團(tuán)隊能級結(jié)構(gòu)達(dá)標(biāo)率、團(tuán)隊勞動生產(chǎn)率提升幅度等等。二是反映在各自核心優(yōu)勢的形成與發(fā)展速度方面的指標(biāo)。諸如：考核指標(biāo)可設(shè)為：專利申報成功率與新產(chǎn)品產(chǎn)值的市場占有率（技術(shù)開發(fā)部）“有附加值的財務(wù)管理”形成的財務(wù)管理增值率（財務(wù)管理部）、產(chǎn)品質(zhì)量提升幅度（生產(chǎn)制造廠）等等。

3、團(tuán)隊建設(shè)類指標(biāo)：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟(jì)單元團(tuán)隊管理、激勵的

基準(zhǔn)性要求與理想期望；主要考察內(nèi)部管理水平與實體的團(tuán)隊成熟程度。這一類指標(biāo)是不用區(qū)分職能系統(tǒng)的。一般地說：考核指標(biāo)主要有：員工滿意度調(diào)查指數(shù)、組織溫度測試、企業(yè)文化提升指數(shù)、管理創(chuàng)新加分、中心管理工作（如建立質(zhì)量認(rèn)證體系、“職業(yè)化年”競賽成績）落實情況、上級指令執(zhí)行力度等。

4、健康運作類指標(biāo)：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟(jì)單元工作廉潔性與流程執(zhí)行規(guī)范的基準(zhǔn)性要求與理想期望，主要是考察內(nèi)部財務(wù)運作的制度執(zhí)行規(guī)范性與經(jīng)濟(jì)活動廉潔程度。應(yīng)當(dāng)說，在這個問題上，各職能系統(tǒng)側(cè)重點可能不一樣，性質(zhì)上不存在差別：

對管理平臺職能系統(tǒng)的部門如公司總經(jīng)理辦公室來說，其考核

指標(biāo)可設(shè)為：財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、行政管理制度的執(zhí)行情況等。對業(yè)務(wù)支撐職能系統(tǒng)的部門如物資供應(yīng)部來說，其考核指標(biāo)可設(shè)為：5萬元以上大宗采購的競標(biāo)“擇優(yōu)擇廉”情況、采購性價比監(jiān)察結(jié)果等等。對生產(chǎn)制造系統(tǒng)的部門如某工廠來說，其考核指標(biāo)可設(shè)為：公司內(nèi)部的年度常規(guī)財務(wù)審計結(jié)果、第三方的抽查審計結(jié)果、負(fù)責(zé)人的離任審計結(jié)果等。

5、客戶滿意類指標(biāo)：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟(jì)單元在客戶（含外部客

戶與公司內(nèi)服務(wù)對象）反應(yīng)的基準(zhǔn)性要求與理想期望。主要是考察在

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終端用戶滿意度方面的努力程度與由此造成團(tuán)隊的市場競爭能力�？蛻艨煞譃槭袌隹蛻襞c內(nèi)部客戶兩類。由此產(chǎn)生不同的指標(biāo)。具體地說：一是考察有內(nèi)部服務(wù)功能的經(jīng)濟(jì)單元對內(nèi)服務(wù)水平的指標(biāo)：針對各個職能部門服務(wù)性的員工滿意度調(diào)查、針對各個職能部門合作能力與態(tài)度的員工評價等。二是考察考核對象在外部客戶服務(wù)方面的指標(biāo)：投訴次數(shù)、不滿程度、企業(yè)信譽傷害指數(shù)等等。

第五條：長城公司“KPI”的主題細(xì)化

對長城潤滑油公司來說，中國石化股份公司“重點在于考核邊際

投入的邊際效益，固定資產(chǎn)投入與增值另行考慮”的思想是當(dāng)然的績效管理主題。鑒于本公司實際情況，我們將其細(xì)化為：

（1）對公司本部各職能系統(tǒng)的實體績效考核，主題在于考察各經(jīng)

濟(jì)單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益”。

（2）對公司獨立經(jīng)濟(jì)實體的實體績效考核，主題在于考察各經(jīng)濟(jì)單元“以凈資產(chǎn)收益率（利潤為主）為核心反映的投資回報”。（3）在確認(rèn)設(shè)計下達(dá)給各單位（部門）實體績效考核指標(biāo)體系的主題時：一要根據(jù)各經(jīng)濟(jì)單元的具體職能，突出考核的關(guān)鍵，明確重點；二要要根據(jù)單位（部門）的具體職能，分出各個考核指標(biāo)的主次（設(shè)主要考核指標(biāo)、輔助考核指標(biāo)等），要區(qū)別考核指標(biāo)的性質(zhì)（設(shè)基準(zhǔn)性、理想性、預(yù)警性、信息性指標(biāo)等），并按重要性賦予不同的權(quán)重，搭建結(jié)構(gòu)。

第六條：實體績效管理的流程

1、實體績效管理體系的制定流程流程圖見后

2、實體績效管理評估反饋流程流程圖見后

（1）月度評估反饋流程流程圖見后

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（2）季度評估反饋流程

流程圖見后

（3）半年評估反饋流程流程圖見后

第七條：“KPI”體系的反饋調(diào)整

1、“KPI”體系的結(jié)構(gòu)組合調(diào)整每季度一次，每次變動的指標(biāo)總量不得超過30％。

2、“KPI”體系的指標(biāo)權(quán)重分配調(diào)整每月一次，任何指標(biāo)的權(quán)重都不得為零。

3、績效管理部門有責(zé)任至少每季度通報一次實體績效考核的結(jié)果并實施獎懲，以便于考核對象及時調(diào)整自己的組織行為，強(qiáng)化團(tuán)隊競爭意識，培養(yǎng)健康的求勝心態(tài)。

第七條：解釋修訂

本細(xì)則修訂權(quán)屬公司績效管理部負(fù)責(zé)解釋。

第八條：績效管理制度細(xì)則的實施

本制度細(xì)則自發(fā)布之日起生效。

中國石化長城潤滑油分公司

201*年11月15日

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和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

實體績效管理考核體系制定流程文件編號版次頁數(shù)/不同意過程開始責(zé)任部門/崗位支持文件記錄、表單公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；歷年各實體績效考核指標(biāo)體系及統(tǒng)計分析；公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；歷年各實體績效考核指標(biāo)體系及統(tǒng)計分析；輸入輸出信息銜接要素制定目標(biāo)責(zé)任書預(yù)案草案績效考核科科長目標(biāo)責(zé)任書預(yù)案草案公司整體目標(biāo)的部門分解目標(biāo)責(zé)任書預(yù)案確定績效管理部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書預(yù)案部門目標(biāo)的均衡意見不一致與考核對象溝通，修改、增減指標(biāo)考核對象負(fù)責(zé)人績效考核科考核員績效管理部經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；歷年考核對象績效考核指標(biāo)體系及統(tǒng)計分析；目標(biāo)責(zé)任書預(yù)案雙方討價還價的結(jié)果意見一致

公司領(lǐng)導(dǎo)審定目標(biāo)責(zé)任書總經(jīng)理集團(tuán)下達(dá)的公司總體目標(biāo)目標(biāo)責(zé)任書全局整體考慮同意總經(jīng)理與各考核對象責(zé)任人簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書及相關(guān)考核文件績效管理部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任書正本相關(guān)的考核文件指標(biāo)的系統(tǒng)性、導(dǎo)向性、公平性、適應(yīng)性各實體將考核指標(biāo)進(jìn)行分解確定月、季、半年度目標(biāo)各實體責(zé)任人目標(biāo)責(zé)任書各科室、崗位的目標(biāo)責(zé)任書；各實體全年目標(biāo)月季半年分解責(zé)任書實體工作的科室及崗位的分解；實體年度目標(biāo)的時間分解意見不一致績效管理部確認(rèn)績效管理部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書各實體全年目標(biāo)月季半年分解責(zé)任書時間周期工作周期意見一致月度經(jīng)營目標(biāo)考核體系頒布績效管理部經(jīng)理結(jié)束各實體全年目標(biāo)月季半年分解責(zé)任書月度經(jīng)營目標(biāo)考核體系編制審核核準(zhǔn)年月日年月日年月日第6頁共144頁和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

實體績效考核評估反饋流程過程開始文件編號版次支持文件記錄、表單月度經(jīng)營考核責(zé)任書各類統(tǒng)計報表頁數(shù)/責(zé)任部門/崗位輸入輸出信息銜接要素績效管理部對實體進(jìn)行績效月度考核績效管理部績效考核科月度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告草稿評估調(diào)整預(yù)案草稿戰(zhàn)略性統(tǒng)計分析定期評估調(diào)整績效管理部經(jīng)理月度經(jīng)營考核責(zé)任書各類統(tǒng)計報表月度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估調(diào)整預(yù)案戰(zhàn)略性宏觀分析按月月度評估反饋流程按季季度評估反饋流程半年半年評估反饋流程見子流程未滿是否滿一年見子流程滿一年全年的評估、反饋、總結(jié)績效管理部經(jīng)理全年經(jīng)營考核責(zé)任完成情況各類統(tǒng)計分析報告全年經(jīng)營目標(biāo)完成情況評估分析反饋報告結(jié)合來年目標(biāo)結(jié)束編制審核核準(zhǔn)年月日年月日年月日第7頁共144頁和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

文件編號實體績效考核體系月度評估反饋流程過程開始版次頁數(shù)/責(zé)任部門/崗位支持文件記錄、表單月度經(jīng)營考核責(zé)任書各類統(tǒng)計報表輸入輸出信息銜接要素提交實體績效實施評估報告績效管理部績效考核科月度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估報告評估要點評估方式評估是否需要調(diào)整不需調(diào)整績效管理部經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料分析判斷預(yù)測需調(diào)整提交指標(biāo)權(quán)重調(diào)整預(yù)案績效管理部績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結(jié)果指標(biāo)權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；考核對象的反饋意見公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結(jié)果評估報告績效管理部經(jīng)理的意圖；指標(biāo)權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；調(diào)整理由調(diào)整要點績效考核分析報告及指標(biāo)權(quán)重調(diào)整方案的確定績效管理部經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重調(diào)整預(yù)案；總經(jīng)理的意見宏觀指導(dǎo)調(diào)控不同意總經(jīng)理審批總經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重調(diào)整方案宏觀戰(zhàn)略思考同意調(diào)整后指標(biāo)權(quán)重體系頒布執(zhí)行績效管理部經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標(biāo)權(quán)重體系形成系統(tǒng)性文件反饋各實體考核結(jié)果及分析報告績效管理部績效考核科調(diào)整后指標(biāo)權(quán)重體系考核標(biāo)準(zhǔn)文件下發(fā)至考核對象結(jié)束編制審核核準(zhǔn)年月日年月日年月日第8頁共144頁和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

文件編號實體績效考核體系季度評估反饋流程過程開始版次頁數(shù)/責(zé)任部門/崗位支持文件記錄、表單月度經(jīng)營考核責(zé)任書各類統(tǒng)計報表輸入輸出信息銜接要素提交實體績效實施季度評估報告績效管理部績效考核科季度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估報告評估要點評估方式評估是否需要調(diào)整不需調(diào)整績效管理部經(jīng)理實體負(fù)責(zé)人總經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料分析判斷預(yù)測需調(diào)整提交指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案績效管理部績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核結(jié)果績效管理部經(jīng)理的意圖；指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿調(diào)整理由調(diào)整要點績效考核分析報告及指標(biāo)權(quán)重調(diào)整方案的確定績效管理部經(jīng)理指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案；總經(jīng)理的意見；考核對象的反饋意見；宏觀指導(dǎo)調(diào)控不一致與被考核實體溝通確認(rèn)指標(biāo)組合績效管理部績效考核科指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；溝通協(xié)調(diào)一致不同意總經(jīng)理審批總經(jīng)理同意公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核結(jié)果評估報告指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整方案宏觀戰(zhàn)略思考調(diào)整后各實體考核指標(biāo)組合及權(quán)重體系頒布執(zhí)行績效管理部經(jīng)理指標(biāo)組合及權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標(biāo)組合及權(quán)重體系形成系統(tǒng)性文件反饋各實體考核結(jié)果及分析報告績效管理部績效考核科調(diào)整后指標(biāo)組合及權(quán)重體系考核標(biāo)準(zhǔn)文件下發(fā)至考核對象結(jié)束編制審核核準(zhǔn)年月日年月日年月日第9頁共144頁和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

文件編號實體績效考核體系半年評估反饋流程過程開始版次頁數(shù)/責(zé)任部門/崗位支持文件記錄、表單月度經(jīng)營考核責(zé)任書各類統(tǒng)計報表輸入輸出信息銜接要素提交實體績效實施評估報告績效管理部績效考核科半年考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估報告評估要點評估方式評估是否需要調(diào)整不需調(diào)整績效管理部經(jīng)理實體負(fù)責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料分析判斷預(yù)測戰(zhàn)略分析思考需調(diào)整提交年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正預(yù)案績效管理部績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結(jié)果績效管理部經(jīng)理的意圖；下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正預(yù)案草稿修正理由修正要點績效考核分析報告及年度經(jīng)營發(fā)展修正方案的確定績效管理部經(jīng)理下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正預(yù)案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正預(yù)案；公司領(lǐng)導(dǎo)的意見；考核對象的反饋意見；宏觀指導(dǎo)調(diào)控不一致與被考核實體溝通確修正后考核體系績效管理部績效考核科下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正預(yù)案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正預(yù)案草稿溝通協(xié)調(diào)一致不同意公司領(lǐng)導(dǎo)審批總經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結(jié)果評估報告下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正方案宏觀戰(zhàn)略思考同意調(diào)整后各實體考核體系頒布執(zhí)行績效管理部經(jīng)理下半年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)修正方案調(diào)整后指標(biāo)體系形成系統(tǒng)性文件反饋各實體考核結(jié)果及分析報告績效管理部績效考核科調(diào)整后指標(biāo)體系考核標(biāo)準(zhǔn)文件下發(fā)至考核對象結(jié)束編制審核核準(zhǔn)年月日年月日年月日第10頁共144頁和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書

二零零三年月第11頁共144頁

日和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書

經(jīng)理:出于以下的考慮：

一、確保完成集團(tuán)下達(dá)給公司的各項考核目標(biāo)；

二、推進(jìn)經(jīng)營管理工作的效率并謀求公司的可持續(xù)性健康發(fā)

展；

三、貫徹實體績效考核的四項基本系統(tǒng)性、公平性、適應(yīng)性

和導(dǎo)向性原則；

四、維護(hù)甲乙雙方權(quán)利與義務(wù)。

考核責(zé)任人代表中石化長城潤滑油分公司總經(jīng)理（甲方）與被

考核對象代表經(jīng)理（乙方）就以下條款達(dá)成共識：

1．本年度實體績效考核的應(yīng)用時段為：年月日年月日；2．本年度實體績效考核的KPI調(diào)整方式：（1）由公司績效管理部每月公布一次確認(rèn)的KPI。（2）具體調(diào)整節(jié)奏如下表：調(diào)整內(nèi)容調(diào)整節(jié)奏調(diào)整考核每月指標(biāo)權(quán)重調(diào)整考核每季度指標(biāo)組合調(diào)整考核半年指標(biāo)體系饋流程約定饋流程指標(biāo)詳表饋流程指標(biāo)詳表調(diào)整期限實施時段前5天內(nèi)必須確定并下達(dá)調(diào)整流程調(diào)整范圍月度評估反權(quán)重變動區(qū)間見實施時段前10天內(nèi)必須確定并下達(dá)季度評估反組合變動范圍見實施時段前10天內(nèi)必須確定并下達(dá)半年評估反體系調(diào)整見相關(guān)3．實體績效考核日常工作的執(zhí)行部門公司績效管理部，責(zé)任人

4．本年度實體績效考核在實際應(yīng)用的KPI組合：

第12頁共144頁

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類別職能實現(xiàn)類指標(biāo)屬性運算類統(tǒng)計類評估類運算類統(tǒng)計類評估類運算類KPI名稱基準(zhǔn)目標(biāo)理想目標(biāo)權(quán)重調(diào)整組合調(diào)整區(qū)間系數(shù)業(yè)務(wù)提升類指標(biāo)團(tuán)隊建設(shè)類指標(biāo)健康運作類指標(biāo)客戶滿意類指標(biāo)第13頁共144頁

統(tǒng)計類評估類運算類統(tǒng)計類評估類運算類統(tǒng)計類評估類和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司實體績效管理制度細(xì)則長城潤滑油公司

5．本年度實體績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍：

（1）用于核算員工薪酬實發(fā)總額(見《薪酬計算辦法》)

（2）用于兌現(xiàn)第一責(zé)任人的年薪(見《年薪計算辦法》)

（3）用于擴(kuò)大員工總的提薪（變更工作崗位的職級薪點）者額度，任免升遷（變更工作崗位的職等薪點）者額度(見《部門提薪及崗位變更辦法》)

（4）授予榮譽（見《部門表彰辦法》）

6．與實體績效考核相關(guān)的其他方面的約定

被考核對象代表:部門負(fù)責(zé)人簽字：日期：

考核責(zé)任人代表:公司總經(jīng)理簽字：日期：

第14頁共144頁

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