淺談項目施工進度管理
淺談項目管理中施工進度的管理
摘要:本文從現(xiàn)場施工管理的角度,來闡述施工進度管理在項目管理中的作用,以及如何做好施工進度管理的一些具體做法,起到與工程界的朋友和前輩交流的目的。
關鍵詞:項目管理進度管理
施工項目管理是以施工項目為管理對象,以項目經理責任制為中心,以合同為依據,按施工項目的內在規(guī)律,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效地計劃、組織、指導、控制,取得最佳的經濟效益的過程。施工項目管理的核心任務就是項目的目標控制,施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容,就是“三控三管一協(xié)調”,即成本控制、進度控制、質量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。
在進行建設項目管理的“三控、三管、一協(xié)調”七個重要方面的管理中,最重要的管理內容是項目的安全管理和施工質量、進度與投資控制。對于施工質量,我國歷來是十分重視的,尤其在改革開放的今天,國家設立了注冊監(jiān)理工程師制度和注冊建造師管理制度,實行項目經理質量責任終身制及推行了旁站監(jiān)理,重點抓施工質量;對于投資控制,在投資管理體制改革以后,業(yè)主由于業(yè)主責任制對于投資的重視也到達了一個新的高度,國家也設立了注冊造價工程師制度;但對于三駕馬車的第三方,施工進度的管理似乎有些忽視了。其實,建設項目的進度管理,是施工管理中不可或缺的重要一環(huán),有著特殊的重要地位與作用。
1、施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預定的時間內交付使用,直接關系到項目經濟效益的發(fā)揮。如本人負責監(jiān)督的周口市和諧家園建設項目,計劃工期是兩年半,分二期開發(fā),而實際建設工期是四年,首先是由于工期的拖長,施工管理費用大幅增加;第二,巧遇經濟危機,樓房幾乎滯銷,帶來利息損失;第三,也是最大的損失,是投資機會的損失,延期銷售造成了巨大的損失。原計劃投資5600萬元,最后結算投資7500萬元。這樣,一個原本效益良好的樓盤,結果開發(fā)商損失將近201*萬元。進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加投資,但工期提前也會提高投資效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統(tǒng),工程管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質量好。
2、影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、材料和設備因素、機具因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等,但人的因素是最主要的干擾因素,常見的有以下幾種情況:
(1)對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難,沒有考慮到設計與施工中遇到的問題,需要開展科研與試驗,這既需要資金也需要時間;低估了多個單位參加工程建設的工作不協(xié)調;對于施工物資的供應安排不清楚。
(2)項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉,建設業(yè)主不能及時決策;總包施工單位對分
包單位的選擇失誤;住房和城鄉(xiāng)建設委員會或建設局、質檢站拖延了審批時間。
(3)不可預見的事情發(fā)生。如地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等不可抗力事件發(fā)生。
3、項目進度管理需要做好的工作
要搞好項目的進度管理,需要重點解決以下問題:
(1)建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度,一流的管理目標和企業(yè)文化。
(2)建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程,是由很多的建設者參加的共同體,這就需要有一個嚴密的合同體系,調動大家的積極性,從而避免相互的拆臺、扯皮。
(3)制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。
(4)設計單位的確定及設計合同的簽訂,以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。
(5)施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂,包含總包、分包單位的選擇,材料、設備的供貨合同的簽訂。
4、加強進度管理的措施
4.1三級計劃進度管理體系的人員架構
所有相關單位,包括業(yè)主、設計、勘察、監(jiān)理、施工各級承包單位,必須設立明確的進度管理架構,設置專職計劃員,計劃員需具備一定生產安排經驗,了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件,能對施工進度動向提前做出預測。4.2三級計劃進度管理體系的貫徹途徑4.2.1完善例會制度
(1)每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會;(2)各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會;(3)必要時召開有關進度問題的專題會議。
4.2.2建立溝通渠道
(1)各單位生產負責人工作時間必須在崗,如臨時外出須通知其他相關成員,并做出相應安排;除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系;
(2)各單位相互通告進度管理體系架構,建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表;
(3)各相關單位之間,需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產負責人、計劃員之間,應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流;4.3三級計劃進度管理體系的工作流程4.3.1一級計劃總控制進度計劃
(1)此計劃為項目指出最終進度目標,為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間,并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系,以及各分部、分項工程中的關鍵路線;
(2)總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂,原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要;二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定;
(3)甲方牽頭制訂總控進度計劃,各專業(yè)負責人和總包、分包共同參與意見,經認真研究后確定;
(4)總控計劃一經確定,便成為項目施工的綱領性文件,各方均要嚴格遵照執(zhí)行,不做輕易調改;
(5)合同中應規(guī)定建設各方必須遵守總控計劃,任何一方符合或違反工期規(guī)定,在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。4.3.2二級計劃階段性工期計劃或分部工程計劃
(1)二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實,故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產任務做出安排;
(2)二級計劃的制訂,原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求,如出現(xiàn)不一致情況,需經甲方認可,或修改后再報;
(3)各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產計劃,并上報監(jiān)理、甲方審核;
(4)甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃,相關施工單位務必嚴格遵照執(zhí)行;
(5)二級計劃的貫徹力度,主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平,各分包單位應對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視,加強落實、檢查的管理力度,出現(xiàn)異常進度動向時,必須拿出有效的解決措施,務必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現(xiàn),為總進度目標在全局的實現(xiàn)奠定基礎。
(6)甲方、監(jiān)理應及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況,做到心中有數,并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。
4.3.3三級計劃周計劃
(1)周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中,是最基本的操作性計劃,應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性;
(2)周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要,可具有相當的靈活性,可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補;
(3)各分包單位須制訂周計劃上報總包單位;總包單位須制訂周計劃(可附上分包計劃)上報甲方、監(jiān)理;甲方、監(jiān)理須對總包單位周計劃進行批復,審批后的由總包單位制訂的周計劃作為最終依據,下發(fā)各分包單位統(tǒng)一執(zhí)行;(4)周計劃的上報時間是每周生產調度例會之前。4.4項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中,由于受到各種干擾,經常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時采取措施加以解決。
通過項目管理部的管理工作月報,對工程的施工進度及存在的問題進行了解。計劃工程師去現(xiàn)場,檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況,并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議,了解工程實際進展情況,同時協(xié)調有關方面的進度關系。
一般采用橫道圖比較法對照工程的實際執(zhí)行狀況與計劃目標的差異。當出現(xiàn)工程進度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時,一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期,這種分析是通過時標網絡計劃進行的。在采取了各種手段解決進度滯后問題后,一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法,用工期優(yōu)化的方法對原網絡計劃進行調整。5、結語
總之,施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn),所以搞好施工項目進度管理不僅對項目、對企業(yè)有良好的經濟效益,對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理,能促進項目和企業(yè)的發(fā)展,能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新,總結經驗,在項目的實踐中不斷摸索,最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。參考文獻
[1]《建設工程項目管理》中國建筑工業(yè)出版社201*.4[2]《建設工程進度控制》中國建筑工業(yè)出版社201*.11
擴展閱讀:談工程項目管理中施工進度管理
談工程項目管理中施工進度的管理
在建設項目管理中,最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制。對于施工質量,我國歷來是十分重視的,尤其在改革開放的今天,國家設立了注冊監(jiān)理工程師制度,推出了工程的旁站監(jiān)理以及質量責任終身制,重點抓施工質量;對于投資控制,在投資管理體制改革以后,由于業(yè)主責任制對于投資的重視也到達了一個新的高度,國家也設立了注冊造價工程師制度;但對于三駕馬車的第三方,施工進度的管理似乎有些忽視了。其實,建設項目的進度管理,是施工管理中不可或缺的重要一環(huán),有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現(xiàn)場施工管理的角度,闡述施工進度管理在項目管理中的作用,以及如何做好施工進度管理的一些具體做法。一、施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預定的時間內交付使用,直接關系到項目經濟效益的發(fā)揮。比如本人參與建設的一個建設項目,計劃工期是三年,而實際建設工期是五年,首先是由于建設工期的拖長,施工管理費用大幅增加;第二,延期投產帶來的利息損失;第三,投資機會的損失,延期投產造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬元,最后結算投資1.2億元。這樣,一個原本效益良好的工程,從建成開始就背上了沉重的債務負擔。
進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加投資,但工期提前也會提高投資效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量
控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統(tǒng),工程管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質量好。二、影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等,但國內外的專家認為,人的因素是最主要的干擾因素,常見的有以下幾種情況:
1.對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難,沒有考慮到設計與施工中遇到的問題,需要開展科研與試驗,這既需要資金也需要時間;低估了多個單位參加工程建設的工作不協(xié)調;對建設條件事先沒有搞清楚,對項目的交通、供水、供電問題不清楚;對于施工物資的供應安排不清楚。2.項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉,建設業(yè)主不能及時決策;總包施工單位對分包單位的選擇失誤;建委、質檢站拖延了審批時間。
3.不可預見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災人禍的發(fā)生。
三、項目進度管理需要做好的工作
我認為,要搞好項目的進度管理,需要重點解決以下問題:1.建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度,
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