PQC總結(jié)

下面就本人從事一年多質(zhì)量工作談?wù)勥^(guò)程質(zhì)量人應(yīng)具備怎樣的特性？

從事質(zhì)量工作已經(jīng)一年有余，前后經(jīng)歷多家公司、企業(yè)，接觸的質(zhì)量管理也各有特色，但對(duì)質(zhì)量人的特性還不能準(zhǔn)確的定性。我們質(zhì)量人天天在以產(chǎn)品品質(zhì)特性為中心來(lái)展開工作，那么我們質(zhì)量人自己應(yīng)具備什么樣的特性呢？

剛接觸質(zhì)量工作是在一較偏遠(yuǎn)的大型上市民營(yíng)企業(yè)，工作是基層的一品管PQC。工作內(nèi)容是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)4M1E五大影響產(chǎn)品品質(zhì)要素進(jìn)行管控和監(jiān)督，對(duì)不合理的反饋，改善措施的跟蹤督促。當(dāng)時(shí)，車間新建，產(chǎn)品新研發(fā)，人員和各項(xiàng)措施及規(guī)章制度都是新建立。所有過(guò)程都處于學(xué)習(xí)借鑒和摸索階段，可見不符合問(wèn)題點(diǎn)和各流程配合問(wèn)題點(diǎn)之多。為了達(dá)到客戶要求，使工序正規(guī)穩(wěn)定發(fā)展，我們這些基層品管就也顯得責(zé)任重大了。只要是影響產(chǎn)品質(zhì)量，不遵守文件規(guī)定，違章操作，有可能會(huì)影響產(chǎn)品特性的的不符合項(xiàng)都會(huì)指出。從研發(fā)工程師圖紙上有一個(gè)的錯(cuò)誤，到生產(chǎn)作業(yè)員操作時(shí)未按工藝要求的一些小問(wèn)題都會(huì)要求立即糾正。對(duì)系統(tǒng)問(wèn)題采取郵件反饋，要求糾正（需要公司上下信息網(wǎng)絡(luò)化，能使基層的問(wèn)題點(diǎn)反饋到高層）；對(duì)作業(yè)員的操作和作風(fēng)問(wèn)題，當(dāng)面糾正并予以說(shuō)明利害關(guān)系，講明道理。這里也就會(huì)出現(xiàn)很多工作上的矛盾，如何去化解這些矛盾，并且使工作良性正常開展，就要體我們基層品管的特性了。因此，基層品管需能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)掘潛在問(wèn)題的能力；對(duì)問(wèn)題點(diǎn)能及時(shí)糾正并督促其改善執(zhí)行的能力，對(duì)不理解和不執(zhí)行能說(shuō)服教育的管理能力，能將問(wèn)題反饋后尋求領(lǐng)導(dǎo)支持和追蹤到結(jié)果的強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行力，堅(jiān)定品質(zhì)信念對(duì)事不對(duì)人和不屈不撓的工作態(tài)度。除此之外對(duì)品管知識(shí)技能和產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)要有一定的認(rèn)識(shí)，對(duì)滿足顧客的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要熟練掌握，才能做到對(duì)過(guò)程的完全管控，不至于出現(xiàn)系統(tǒng)性的失控。

經(jīng)歷了基層的磨煉，對(duì)品質(zhì)管控的具體問(wèn)題點(diǎn)和管控方法有了較清晰的了解，但對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)系統(tǒng)管控還不能認(rèn)識(shí)到。這需要對(duì)品質(zhì)管理更高技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)掌握，品質(zhì)工程工具，品質(zhì)管理工具需全面掌握。有幸到第二家國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)任職質(zhì)量工程師，當(dāng)時(shí)由于對(duì)品質(zhì)專業(yè)知識(shí)的缺乏，自認(rèn)為離一名質(zhì)量工程相差太遠(yuǎn)，有辱一名質(zhì)量工程的稱號(hào)。在對(duì)產(chǎn)品不熟悉，各相關(guān)人員不熟悉，流程不熟悉的情況下；首先要熟悉產(chǎn)品，熟悉人員，識(shí)別輸入和輸出項(xiàng)；了解過(guò)程的品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)過(guò)程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)各工序造成不良問(wèn)題點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)分類；按5大要素，遵二、八原則逐一分類細(xì)化，督促相關(guān)人員改進(jìn)，對(duì)系統(tǒng)的分析等，在幾位資歷較老的工程師引導(dǎo)下，使我了解到施行品質(zhì)管控的重點(diǎn)在于，品質(zhì)工程師要能督促調(diào)動(dòng)各部門工程師的崗位職能相互配合找出問(wèn)題點(diǎn)并逐一改善解決。要能體現(xiàn)出品質(zhì)工程的學(xué)習(xí)、分析、領(lǐng)導(dǎo)和督導(dǎo)能力，品質(zhì)管理對(duì)項(xiàng)目大局的宏觀意識(shí)；在整個(gè)制造流程上發(fā)掘問(wèn)題，疏導(dǎo)不流暢的問(wèn)題點(diǎn)，強(qiáng)制實(shí)施改進(jìn)，以零缺陷為目標(biāo)，杜絕不良品的流出。在品質(zhì)工程上也能體現(xiàn)了品質(zhì)人分析、督導(dǎo)、管理的領(lǐng)導(dǎo)特性。對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的管控，不但要在輸入和過(guò)程中進(jìn)行改善；在輸出接受的客戶使用端去了解客戶的需求，對(duì)客戶的輸入需求要能明確識(shí)別，才能達(dá)到相互勾通、相互理解、相互支持、相互配合達(dá)到互利共贏。這也體現(xiàn)品質(zhì)工程與客戶理解，相互配合的特性。

經(jīng)歷了對(duì)品質(zhì)工程的初步認(rèn)識(shí)，深感自身專業(yè)能力的不足；只能利用一些簡(jiǎn)單的表格來(lái)運(yùn)用QC七手法去分析查找一些工序上具體的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)客戶端出現(xiàn)的問(wèn)題；去詢問(wèn)基層員工來(lái)了解問(wèn)題的根源和真實(shí)現(xiàn)象；因?yàn)閺囊痪�操作和實(shí)際來(lái)發(fā)掘問(wèn)題才是最直觀、真實(shí)的；并能了解員工的需求，以激勵(lì)的方式盡力解說(shuō)滿足，減少因人員因素對(duì)制程產(chǎn)生的影響。這些需要和以生產(chǎn)為中心的員工及直接管理的勾通了解，才能真正的了解和調(diào)查事情的真相，從而從根本上解決問(wèn)題。這要品質(zhì)人員能從實(shí)際和根本出發(fā)去了解真因，才能更好的解決問(wèn)題。因此，知道以上自身的不足，要使制造真正達(dá)到零缺陷，還需一些專業(yè)、管理、培訓(xùn)、疏導(dǎo)等多方面的能力。必須加強(qiáng)對(duì)理論和實(shí)踐的學(xué)習(xí)鍛造，繼續(xù)學(xué)習(xí)實(shí)踐。并將其驗(yàn)證保持，繼續(xù)精進(jìn)。只有有著品質(zhì)人的執(zhí)著才能使優(yōu)良的品質(zhì)相互感染、相互影響。

雖對(duì)品質(zhì)在專業(yè)理論知識(shí)上已有學(xué)習(xí)，但操作上還需驗(yàn)證總結(jié)，此后對(duì)失效分析，體系，品質(zhì)工程工具等多方面品質(zhì)知識(shí)進(jìn)行了學(xué)習(xí)實(shí)踐。結(jié)合其優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處運(yùn)用到實(shí)際。以做好品質(zhì)為目標(biāo)，從實(shí)際出發(fā)，以細(xì)節(jié)入手，統(tǒng)籌計(jì)劃，力求將品質(zhì)做出零缺陷。

這些綜合能力和對(duì)各工程的全能必須體現(xiàn)出品質(zhì)人的先鋒意識(shí)。

這些是否就是體現(xiàn)我們品質(zhì)人的特性！

擴(kuò)展閱讀：PQC、FQC合并后效果評(píng)估總結(jié)報(bào)告

PQC、FQC合并后效果評(píng)估總結(jié)報(bào)告

考慮降低三車間的制造成本,三車間進(jìn)行一系列整改,品質(zhì)部8月29日開始將PQC與線上FQC合并劃歸品質(zhì)部管理,PQC改巡檢為在拉上全檢(工作性質(zhì)同之前的線上FQC),原FQC搞撤消,經(jīng)過(guò)9、10、11月份至今三個(gè)多月的試運(yùn)行,改善的結(jié)果并不是很明顯,相反還帶來(lái)許多問(wèn)題：

（1）人員安排及管理問(wèn)題

之前PQC巡檢是按流水線來(lái)配置人員,現(xiàn)在PQC需要在拉上全檢,后又增加最后一個(gè)測(cè)試位需要PQC全檢,全檢需按產(chǎn)品特性,按檢驗(yàn)工位來(lái)配置人員,目前生產(chǎn)線從30~80人配置,相應(yīng)PQC人員也需大幅度調(diào)整,從而造成QC人數(shù)的不確定,現(xiàn)有PQC人數(shù)為5人,如果品質(zhì)部按生產(chǎn)部全部生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn),根據(jù)需求最大化來(lái)配置QC,從而把QC人數(shù)給補(bǔ)齊則需要12人,但到現(xiàn)在仍沒(méi)有招到QC給三車間，這樣一來(lái),基本上每天都要根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)臨時(shí)調(diào)整QC的工作，現(xiàn)在我們要求生產(chǎn)部的定員定崗,但現(xiàn)在QC都要調(diào)來(lái)調(diào)去的,顧得了這邊,顧不了那邊,這樣如何能保證檢驗(yàn)的質(zhì)量,如何把好整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān),此其一；

其二,即使將QC配備齊全,根據(jù)目前三車間的生產(chǎn)任務(wù),又有比較多的時(shí)間實(shí)際不需要這么多QC,屆時(shí)多余QC的安排又成為問(wèn)題；

其三,PQC在拉后全檢的工作方式違背了將問(wèn)題點(diǎn)前移的工作原則,因?yàn)镻QC需要坐在拉上全檢,使得QC巡檢的力度已經(jīng)降到了極低點(diǎn),使得一些可以及早發(fā)現(xiàn)和本應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題被人為滯后地發(fā)現(xiàn)或不被發(fā)現(xiàn)；

其四,嚴(yán)重違背了我司程序文件《制程檢驗(yàn)程序》的要求,對(duì)ISO9000體系來(lái)說(shuō),是一個(gè)明顯的缺陷；

其五,這種做法,使得在同一部門(品質(zhì)部)同一類型檢驗(yàn)(PQC制程檢驗(yàn))有兩種完全不同的做法,給整個(gè)品質(zhì)部的工作帶來(lái)干擾。（2）生產(chǎn)線的質(zhì)量責(zé)任心問(wèn)題

現(xiàn)狀,我司因體系、溝通、各部門的配合等各方面的原因,品質(zhì)部在各方面的工作都需要承受比較大的壓力。而且目前生產(chǎn)線員工的自檢意識(shí)還不夠,加上三車間的管理雖然有所提高,但是還沒(méi)有達(dá)到可以取消巡檢QC的水平,現(xiàn)在我們提前將巡檢QC撤消了,之前PQC所能控制的一些問(wèn)題現(xiàn)在隨之失控,而生產(chǎn)部的管理又沒(méi)有很好地跟上來(lái),致使拉后全檢PQC的工作壓力大幅增加,另外,PQC因工作方式轉(zhuǎn)變而觀念未跟著轉(zhuǎn)變,加上六樓/三樓PQC工作方式的對(duì)比,另外這樣還容易令生產(chǎn)線形成這樣的作風(fēng)：我生產(chǎn)部只管做出來(lái)就可以了,反正后面有PQC檢驗(yàn),PQC檢驗(yàn)出來(lái)的不良品修修就可以了,沒(méi)有檢驗(yàn)出來(lái)的反正有品質(zhì)部負(fù)責(zé),這樣讓品質(zhì)部PQC檢驗(yàn)員承受的心理壓力很大,久而久之,三車間QC（包括OQC）工作積極性已經(jīng)受到嚴(yán)重挫傷。

（3）形成品質(zhì)部直接監(jiān)督品質(zhì)部的工作模式

因?yàn)楝F(xiàn)在三車間的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)基本上都由PQC全檢的(某些產(chǎn)品的測(cè)試、調(diào)試都是由PQC做的),而產(chǎn)品品質(zhì)受儲(chǔ)多因素的影響,100%的檢驗(yàn)并不能保證100%的品質(zhì),產(chǎn)品流到后工序,會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題,這時(shí)候品質(zhì)部就顯得很尷尬,“這是品質(zhì)部全檢過(guò)后的產(chǎn)品,還出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題”,特別是產(chǎn)品流到OQC檢驗(yàn)時(shí),OQC檢驗(yàn)判定不合格時(shí),品質(zhì)部尤其難以處理,不返工肯定是不行,但要誰(shuí)返工呢？要生產(chǎn)部返工吧,生產(chǎn)部說(shuō)這是品質(zhì)部PQC全檢過(guò)的產(chǎn)品,PQC應(yīng)該負(fù)責(zé)任；要品質(zhì)部PQC返工吧,又有點(diǎn)自己打自己耳光的感覺(jué),十分的難受,有心讓經(jīng)過(guò)PQC全檢的產(chǎn)品直接出貨,又不放心,擔(dān)心出問(wèn)題,這樣讓OQC檢驗(yàn)員也覺(jué)得十分為難,覺(jué)得不好做,作為管理也覺(jué)很難協(xié)調(diào)這樣的工作。

（4）QC檢驗(yàn)員本身的心態(tài)問(wèn)題

這是一件真實(shí)的事情,也讓我感到很意外的事情,當(dāng)品質(zhì)部試著決定將PQC與FQC合并,需要將原生產(chǎn)部的FQC檢驗(yàn)員調(diào)到品質(zhì)部,在找他們談話時(shí),本以為他們會(huì)很開心,高高興興地調(diào)到品質(zhì)部,然而實(shí)際情況是：幾個(gè)FQC檢驗(yàn)員均表示不樂(lè)意調(diào)到品質(zhì)部,問(wèn)其為什么呢？他們告訴我及據(jù)我所了解：

1在品質(zhì)部做事壓力太大,遠(yuǎn)不如在生產(chǎn)部做事輕松；○

2在生產(chǎn)線忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候,還有人幫忙或頂位,到了品質(zhì)部,因人員問(wèn)題,到時(shí)忙○

不過(guò)來(lái)找誰(shuí)幫忙？

3FQC劃歸品質(zhì)部后,擔(dān)心生產(chǎn)部會(huì)只管產(chǎn)量,不管質(zhì)量,屆時(shí)FQC的壓力太大�！�

4到了品質(zhì)部待遇并不會(huì)比在生產(chǎn)部好很多,我在生產(chǎn)部表現(xiàn)得好一點(diǎn),每個(gè)月的○

優(yōu)秀獎(jiǎng)我還可以爭(zhēng)取得到,但是到了品質(zhì)部,因?yàn)椴粫?huì)品管方面的知識(shí),優(yōu)秀獎(jiǎng)肯定基本上沒(méi)有了；

當(dāng)然還有一些另處的因素,不再一一說(shuō)明

雖然PQC/FQC最終還是合并,幾個(gè)原屬生產(chǎn)線的FQC被強(qiáng)制調(diào)到了品質(zhì)部,但事情還沒(méi)有完,因?yàn)槭切牟桓是椴辉傅乇粡?qiáng)制調(diào)動(dòng),工作積極性難免有影響,更有兩名FQC,調(diào)到品質(zhì)部沒(méi)有幾天,就自離了,這兩名QC自離雖說(shuō)是因?yàn)榱硗庹业搅烁�好的工�?但調(diào)動(dòng)也是原因之一。

總之,自PQC與FQC合并后,PQC需承受雙重壓力,第一是需跟上生產(chǎn)線的下機(jī)速度,不可以影響生產(chǎn)效率,第二需對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量100%的負(fù)責(zé),因?yàn)槭侨珯z出來(lái)的產(chǎn)品,不可以出什么質(zhì)量問(wèn)題。

以上是PQC/FQC合并實(shí)施一個(gè)多月來(lái)的效果評(píng)估總結(jié)。

建議：恢復(fù)以前PQC的運(yùn)作方式!!!請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分理解和考慮。

友情提示：本文中關(guān)于《PQC總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，PQC總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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