15.《上海市建筑玻璃幕墻管理辦法》解讀

《上海市建筑玻璃幕墻管理辦法》解讀

一、起草的必要性

自1984年本市建成第一幢大型玻璃幕墻建筑“聯(lián)誼大廈”后，迄今共有玻璃幕墻建筑2632棟。玻璃幕墻作為新型墻體材料給城市帶來新穎和美觀，也給軟土地基上建設(shè)超限高層建筑帶來技術(shù)可行性，但隨著時間的推移，其存在的安全隱患問題逐步顯現(xiàn)：一是部分玻璃幕墻已進入老化階段。本市玻璃幕墻建筑中有1250棟是201*年以前建成的，從玻璃幕墻的結(jié)構(gòu)性材料和粘結(jié)材料的平均壽命來看，部分早期的產(chǎn)品已經(jīng)老化，存在安全隱患。二是氣候環(huán)境的因素。上海屬于臺風多發(fā)地區(qū)，當玻璃幕墻存在玻璃破損、硅酮膠老化開裂等情況時，在大風的外力作用下，容易發(fā)生墜落事故。三是部分幕墻建筑不符合建筑節(jié)能和環(huán)境保護的要求。一些幕墻建筑不符合建筑節(jié)能標準，能耗浪費嚴重。還有部分幕墻建筑存在光反射和熱輻射問題，引發(fā)了許多社會矛盾。

因此，有必要及時制定《上海市建筑玻璃幕墻管理辦法》，對玻璃幕墻的建設(shè)和安全使用，以及相關(guān)的管理活動進行規(guī)范，形成長效管理機制。二、起草的經(jīng)過

201*年8月，針對玻璃幕墻存在的安全隱患，本市開展了既有玻璃幕墻建筑專項整治工作，進行摸清家底的調(diào)查工作，初步掌握全市玻璃幕墻建筑的基本情況，督促業(yè)主排查和消除了一批安全隱患。專項整治告一段落后，根據(jù)市府領(lǐng)導(dǎo)的指示，201*年1月，組成由市建設(shè)交通委牽頭，市房屋管理局、科研部門、行業(yè)協(xié)會等部門參加的立法起草小組，在充分總結(jié)專項整治活動經(jīng)驗基礎(chǔ)上，立法起草小組多次召開施工企業(yè)、物業(yè)管理企業(yè)和區(qū)縣建設(shè)、房地部門等參加的專題座談會，聽取基層管理部門、企業(yè)和有關(guān)專家學者對幕墻建設(shè)和安全使用管理的意見和建議，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，201*年8月完成了玻璃幕墻管理立法調(diào)研報告和管理辦法建議稿。在廣泛征求市政府相關(guān)委辦局的意見后，立法起草小組又對管理辦法建議稿進行修改完善，形成正式的管理辦法草案。此后，由于在管理部門職責分工問題上存在分歧，管理辦法草案未能報送市政府審議。

201*年5月18日，本市發(fā)生三起玻璃幕墻和門窗玻璃墜落事故，正聲書記、韓正市長作了重要批示，沈駿副市長要求市建交委牽頭會同市房管局、市法制辦按照正聲書記和韓正市長的指示抓緊辦理，并要求8月底完成初稿，年底正式出臺辦法。

根據(jù)市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)的指示，市建交委從7月中旬開始，會同市政府法制辦、市規(guī)土局、市房屋管理局、市環(huán)保局、市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局等部門在201*年起草工作基礎(chǔ)上，抓緊開展《管理辦法（草案）》起草：一是進一步梳理現(xiàn)有的法律資源。對住建部《既有建筑幕墻安全維護管理辦法》，本市《上海市建筑物使用安裝安全玻璃規(guī)定》等進行了梳理。二是收集國際上玻璃幕墻管理的法律制度。收集了香港和日本等國家和地區(qū)涉及玻璃幕墻管理的相關(guān)制度，吸取其有益的經(jīng)驗。三是開展專題研究。市建交委、市政府法制辦和相關(guān)起草部門多次舉行專題會議，研究相關(guān)管理制度。四是起草《辦法（草案）》。

9月16日，沈駿副市長召開專題會議，研究確定了《辦法（草案）》的制度設(shè)計和部門管理職責分工，根據(jù)沈駿副市長的指示，會后，各相關(guān)部門共同研究，對《辦法（草案）》又作了修改和完善，形成今天匯報的草案文本。三、《辦法（草案）》主要內(nèi)容

《辦法（草案）》共46條，按照“源頭總量控制、加強建設(shè)過程管理、落實業(yè)主安全使用責任”的總體思路進行制度設(shè)計，針對建設(shè)前期、建設(shè)階段和安全使用階段的不同管理要求，制定了相應(yīng)管理制度。

（一）關(guān)于部門管理職責分工

《辦法（草案）》對管理部門職責分工作了規(guī)定：首先明確建設(shè)行政管理部門是玻璃幕墻的監(jiān)督管理部門；規(guī)劃行政管理部門負責玻璃幕墻的規(guī)劃管理；環(huán)境保護行政管理部門負責玻璃幕墻環(huán)境影響評價的監(jiān)督管理（第4條）。同時，為更好地落實安全使用責任，還明確房屋管理行政管理部門負責督促物業(yè)服務(wù)企業(yè)按照規(guī)定做好玻璃幕墻日常巡查和維護，協(xié)助業(yè)主履行玻璃幕墻安全使用義務(wù)（第25條）。（二）關(guān)于源頭總量控制

《辦法（草案）》對玻璃幕墻管理的基本原則是加強總量控制，通過立項階段告知、規(guī)劃控制、環(huán)境影響分析、技術(shù)安全論證四個環(huán)節(jié)實現(xiàn)源頭控制。一是項目立項時告知。由發(fā)展改革行政管理部門在項目審批、核準和備案時，告知當事人本市對玻璃幕墻實施一系列特別管理制度。（第6條、第7條）。二是規(guī)劃控制。在歷史文化風貌區(qū)、風景名勝區(qū)等區(qū)域限制采用玻璃幕墻；在住宅、醫(yī)院、學校、幼兒園和養(yǎng)老院等建筑禁止使用玻璃幕墻；同時禁止不符合新安全標準的玻璃幕墻技術(shù)和工藝。由規(guī)劃部門在審批規(guī)劃方案時進行控制（第5條、第9條）。三是環(huán)境影響評價。在環(huán)境影響評價中必須包括光反射和熱輻射周邊環(huán)境影響專項評價報告（第10條），通過周邊環(huán)境影響標準進一步控制玻璃幕墻的使用。四是安全論證。建設(shè)單位必須組織幕墻安全性能專家論證，并根據(jù)專家論證報告采取有效措施，確保玻璃幕墻的安全性能（第11條）。（三）關(guān)于加強建設(shè)階段的監(jiān)督管理

通過對玻璃幕墻的設(shè)計、施工圖審查、施工、監(jiān)理、竣工驗收等環(huán)節(jié)實行專項監(jiān)管，確保建設(shè)質(zhì)量。一是對玻璃幕墻設(shè)計、施工單位資質(zhì)提出要求。規(guī)定從事玻璃幕墻設(shè)計、施工和維修的單位，應(yīng)當具有設(shè)計、施工的一體化資質(zhì)（第12條）。二是設(shè)計的安全退界要求。借鑒國際經(jīng)驗，明確建筑采用玻璃幕墻時，應(yīng)當留出符合標準規(guī)定的安全退界距離，確需在安全退界范圍內(nèi)設(shè)置停車場地、人行通道的，應(yīng)當設(shè)置挑檐、頂棚等確保安全的設(shè)施（第13條）。三是專項管理。施工圖審查時必須對安全性和環(huán)境影響進行專項審查，施工必須有專項施工方案，監(jiān)理必須提供專項監(jiān)理報告，竣工時必須實行專項驗收（第14條、第16條、第17條、第18條）。四是對施工單位提出延伸服務(wù)的要求。施工單位要提供使用維護手冊，在五年保修期內(nèi)按照國家和本市有關(guān)規(guī)定承擔保修義務(wù)。同時，為形成類似電梯的售后服務(wù)體系，《辦法（草案）》規(guī)定施工單位要與業(yè)主簽訂服務(wù)協(xié)議（第19條、第20條、第21條）。（四）關(guān)于業(yè)主是玻璃幕墻安全使用的責任人

《辦法（草案）》明確規(guī)定，投入使用的既有建筑玻璃幕墻的安全使用和維護的責任由業(yè)主承擔，其中建筑物為單一業(yè)主所有的，該業(yè)主為玻璃幕墻安全使用和維護的責任人；建筑物為多個業(yè)主共同所有的，各業(yè)主為玻璃幕墻安全使用和維護共同責任人，應(yīng)當共同協(xié)商確定一個召集人，牽頭負責玻璃幕墻的安全使用（第23條）。（五）關(guān)于設(shè)立玻璃幕墻專項維修資金

玻璃幕墻日常維護和更新改造的成本很高，據(jù)測算玻璃幕墻建設(shè)成本平均占到整個建設(shè)項目建安成本的20%，其維修和更新改造資金應(yīng)在建設(shè)時機確保落實。因此，《辦法（草案）》明確本市公共建筑要設(shè)立玻璃幕墻專項維修資金，由建設(shè)單位和業(yè)主按規(guī)定比例繳存至指定專戶，建設(shè)單位在房屋所有權(quán)初始登記前按規(guī)定將專項資金繳存至指定專戶。業(yè)主按規(guī)定逐年從物業(yè)維修資金中提取玻璃幕墻專項維修資金，直至達到規(guī)定繳存比例（第22條）。（六）關(guān)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)在玻璃幕墻日常使用養(yǎng)護中的作用

一是業(yè)主可以委托具有物業(yè)服務(wù)資質(zhì)的單位承擔玻璃幕墻的日常維護管理。物業(yè)服務(wù)單位做好玻璃幕墻日常維護保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)玻璃幕墻存在安全使用隱患應(yīng)當及時提醒業(yè)主，督促業(yè)主采取措施消除隱患（第24條、第25條）。二是采取應(yīng)急措施�！掇k法（草案）》根據(jù)國家《物業(yè)管理條例》和本市《上海市居住物業(yè)管理規(guī)定》的相關(guān)規(guī)定，明確經(jīng)檢測玻璃幕墻存在安全隱患危及公共安全，業(yè)主拒絕履行安全義務(wù)時，可以由物業(yè)服務(wù)企業(yè)按照管理規(guī)約的規(guī)定采取應(yīng)急措施，通知施工單位進行維修加固，費用從玻璃幕墻專項維修資金中列支（第31條）。（七）關(guān)于保證玻璃幕墻安全使用的技術(shù)措施

一是檢測規(guī)定。玻璃幕墻竣工驗收后滿八年（含八年），業(yè)主應(yīng)當對幕墻玻璃、鋁合金型材、硅酮密封膠等安全性能進行全面檢查和檢測，以后應(yīng)當每四年檢測一次，遇災(zāi)害性天氣等特殊情況應(yīng)當立即檢測（第26條）。二是結(jié)構(gòu)性維修加固。對檢測發(fā)現(xiàn)玻璃幕墻有重大安全隱患的，業(yè)主或者承擔日常維護管理的單位應(yīng)當及時組織施工單位開展結(jié)構(gòu)性維修加固改造（第28條）。三是超過設(shè)計使用年限的玻璃幕墻建筑開展全面安全檢測。玻璃幕墻超過設(shè)計使用年限后，業(yè)主應(yīng)當委托具有相應(yīng)資質(zhì)的單位對玻璃幕墻的安全性能進行全面檢測，根據(jù)檢測結(jié)果實施更新改造，或者予以拆除（第29條）。四是防爆膜。兩樓及兩樓以上的既有建筑玻璃幕墻，如果原來沒有采取過防止墜落措施，應(yīng)當張貼符合技術(shù)標準的防爆膜，以防止爆裂玻璃的墜落（第30條）。（八）關(guān)于安全警示

對存在安全隱患影響公共安全的玻璃幕墻建筑，管理部門應(yīng)當向社會公示，并可以劃出安全警示范圍（第33條），提醒市民危險區(qū)域不要靠近。

（九）關(guān)于信息管理

市建設(shè)交通委負責建立全市玻璃幕墻信息系統(tǒng)，作為全市玻璃幕墻建設(shè)和安全使用監(jiān)督管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，并與市規(guī)劃局、市房屋管理局實現(xiàn)信息共享，對全市每一幢玻璃幕墻建筑實現(xiàn)信息全跟蹤（第37條）。

擴展閱讀：15指引解讀——全面預(yù)算

強化全面預(yù)算管理促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號全面預(yù)算》

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學家戴維奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。制定和實施《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號全面預(yù)算》，旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風險管控，促進全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。本文就此進行解讀。一、如何正確認識和理解全面預(yù)算

正確認識和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作用，應(yīng)當把握以下幾個方面：（一）全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式

全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算（也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。

（二）企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風險的重要手段和措施

全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項工具，即預(yù)算本身不是最終目標，而是為實現(xiàn)企業(yè)目標所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風險。全面預(yù)算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。因此，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將預(yù)算控制列為重要的控制活動和風險控制措施。

（三）企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法和工具

“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至可能因?qū)嶋H運營背離戰(zhàn)略目標而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。通過實施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標進行分解、落實，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)�！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略》中明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當編制全面預(yù)算。（四）有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益

全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營目標為起點，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增強資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（五）有利于實現(xiàn)制約和激勵

全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級之間、各部門之間、各責任單位之間等內(nèi)部權(quán)、責、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細化、具體化、可度量化，從而實現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約，以及經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營活動、企業(yè)員工的有效計劃、控制和管理。通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；通過全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實反饋內(nèi)部各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響并加以制約；通過全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲，從而調(diào)動和激勵員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。二、全面預(yù)算的組織

全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制健全，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。為此，全面預(yù)算指引提出了明確的控制要求，即：企業(yè)應(yīng)當加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。

（一）健全預(yù)算管理體制

企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理體制，應(yīng)遵循合法科學、高效有力、經(jīng)濟適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責明確等基本原則，一般具備全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)。

1.全面預(yù)算管理決策機構(gòu)預(yù)算管理委員會

企業(yè)應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為專門履行全面預(yù)算管理職責的決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負責人及內(nèi)部相關(guān)部門負責人組成，總會計師或分管會計工作的負責人應(yīng)當協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負責人（董事長或總經(jīng)理）任主任，總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理）任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門）、分（子）公司負責人等。

預(yù)算管理委員會的主要職責一般是：（1）制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，擬定預(yù)算目標，并確定預(yù)算目標分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；（4）下達經(jīng)批準的正式年度預(yù)算；（5）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（6）審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進行審批；（7）審議預(yù)算考核和獎懲方案；（8）對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進行考核；（9）其他全面預(yù)算管理事宜。2.全面預(yù)算管理工作機構(gòu)

由于預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理）兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

預(yù)算管理工作機構(gòu)的主要職責一般是：（1）擬訂企業(yè)各項全面預(yù)算管理制度，并負責檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；（2）擬定年度預(yù)算總目標分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；（3）組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；（4）預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；（5）匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；（6）跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；（7）定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，為委員會進一步采取行動擬定建議方案；（8）接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；（9）協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；（10）提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；（11）組織開展對企業(yè)二級預(yù)算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等，下同）預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；（12）預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。

3．全面預(yù)算執(zhí)行單位

全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經(jīng)濟責任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責任單位的劃分應(yīng)當遵循分級分層、權(quán)責利相結(jié)合、責任可控、目標一致的原則，并與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)責范圍，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理部門（指預(yù)算管理委員會及其工作機構(gòu)，下同）的指導(dǎo)下，組織開展本部門或本企業(yè)全面預(yù)算的編制工作，嚴格執(zhí)行批準下達的預(yù)算。

各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責一般是：（1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；（2）負責本單位全面預(yù)算的編制和上報工作；（3）將本單位預(yù)算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（4）嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（5）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；（6）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；（7）組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；（8）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；（9）執(zhí)行預(yù)算管理部門下達的其他預(yù)算管理任務(wù)。

各預(yù)算執(zhí)行單位負責人應(yīng)當對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負責。企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的基本架構(gòu)如圖1所示。

圖1全面預(yù)算管理組織體系基本架構(gòu)圖

（二）明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制

在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當進一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互分離的原則細化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準制度與程序。預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。

在全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)中，預(yù)算管理部門主要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡的作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點和管理需要，責成內(nèi)部生產(chǎn)、市場、投資、技術(shù)、人力資源等各預(yù)算歸口管理部門負責所歸口管理預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作，并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。三、全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程

企業(yè)全面預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。其中，預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段設(shè)計預(yù)算指標分解和責任落實、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始地循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。圖2列示了各類企業(yè)全面預(yù)算的基本業(yè)務(wù)流程。

如前所述，全面預(yù)算是企業(yè)加強內(nèi)部控制、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手段，但同時也是企業(yè)內(nèi)部控制的對象。企業(yè)應(yīng)當參照圖2的基本流程，結(jié)合自身情況及管理要求，制定具體的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程。

圖2全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程圖

四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風險及控制措施（一）預(yù)算編制

預(yù)算編制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起點。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風險是：第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可行性。第四，預(yù)算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏科學性和可行性。第五，預(yù)算目標及指標體系設(shè)計不完整、不合理、不科學，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。

主要控制措施：

第一，全面性控制。一是明確企業(yè)各個部門、單位的預(yù)算編制責任，使企業(yè)各個部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理；二是將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

第二，編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標和計劃，作為制定預(yù)算目標的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測，包括對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研，以及宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場預(yù)測為依據(jù)，與市場、社會環(huán)境相適應(yīng)；三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際；四是重視和加強預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

第三，編制程序控制。企業(yè)應(yīng)當按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標分解體系，并在與各預(yù)算責任中心進行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達初步預(yù)算目標；二是各預(yù)算責任中心按照下達的預(yù)算目標和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預(yù)算草案，逐級匯總上報預(yù)算管理工作機構(gòu)；三是預(yù)算管理工作機構(gòu)進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案；四是預(yù)算管理委員會應(yīng)當對預(yù)算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

第四，編制方法控制。企業(yè)應(yīng)當本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。

第五，預(yù)算目標及指標體系設(shè)計控制。一是按照“財務(wù)指標為主體、非財務(wù)指標為補充”的原則設(shè)計預(yù)算指標體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標體現(xiàn)在預(yù)算指標體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標體系；四是將預(yù)算指標體系與績效評價指標協(xié)調(diào)一致；五是按照各責任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責范圍、業(yè)務(wù)活動特點等方面的不同，設(shè)計不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標體系。

第六，預(yù)算編制時間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預(yù)算編制時間，并應(yīng)當在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。

（二）預(yù)算審批

預(yù)算審批環(huán)節(jié)的主要風險是：全面預(yù)算未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。主要控制措施：企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當按照《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經(jīng)審議批準。（三）預(yù)算下達

預(yù)算下達環(huán)節(jié)的主要風險是：全面預(yù)算下達不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。

主要控制措施：企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)審議批準后應(yīng)及時以文件形式下達執(zhí)行。（四）預(yù)算指標分解和責任落實

該環(huán)節(jié)的主要風險是：預(yù)算指標分解不夠詳細、具體，可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；預(yù)算指標分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算責任體系缺失或不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責任無法落實，預(yù)算缺乏強制性與嚴肅性；預(yù)算責任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標難以實現(xiàn)。主要控制措施：

第一，企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向?qū)⒏黜楊A(yù)算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度預(yù)算指標分解細化為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。

第二，建立預(yù)算執(zhí)行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評�？梢酝ㄟ^簽訂預(yù)算目標責任書等形式明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責任。

第三，分解預(yù)算指標和建立預(yù)算執(zhí)行責任制應(yīng)當遵循定量化、全局性、可控性原則。即：預(yù)算指標的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預(yù)算指標的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營總目標的實現(xiàn)；賦予責任部門和責任人的預(yù)算指標應(yīng)當是通過該責任部門或責任人的努力可以達到的，責任部門或責任人以其責權(quán)范圍為限，對預(yù)算指標負責。（五）預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的主要風險是：缺乏嚴格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴肅性；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標難以實現(xiàn)；缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

主要控制措施：

第一，加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風險。

第二，嚴格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時制止不符合預(yù)算目標的經(jīng)濟行為，確保各項業(yè)務(wù)和活動都在授權(quán)的范圍內(nèi)運行。企業(yè)應(yīng)當就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項、預(yù)算外事項建立規(guī)范的授權(quán)批準制度和程序，避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的發(fā)生。對于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額重大事項，應(yīng)經(jīng)過較高的授權(quán)批準層（如總經(jīng)理）審批。對于超預(yù)算或預(yù)算外事項，應(yīng)當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經(jīng)總經(jīng)理辦公會或類似權(quán)力機構(gòu)審批；金額重大的，還應(yīng)報經(jīng)預(yù)算管理委員會或董事會審批。預(yù)算執(zhí)行單位提出超預(yù)算或預(yù)算外資金支付申請，應(yīng)當提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原因、依據(jù)、金額測算等資料。

第三，建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護等各項業(yè)務(wù)和事項，均符合預(yù)算要求；對于涉及生產(chǎn)過程和成本費用的，還應(yīng)嚴格執(zhí)行相關(guān)計劃、定額、定率標準。

第四，建立重大預(yù)算項目特別關(guān)注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預(yù)算項目，企業(yè)應(yīng)當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。對于重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標，也要密切跟蹤、檢查。

第五，建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制，科學選擇預(yù)警指標，合理確定預(yù)警范圍，及時發(fā)出預(yù)警信號，積極采取應(yīng)對措施。有條件的企業(yè)，應(yīng)當推進和實施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對水平。

第六，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告制度，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當加強與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時向預(yù)算管理委員會和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響，促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。（六）預(yù)算分析

預(yù)算分析環(huán)節(jié)的主要風險是：預(yù)算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考評不客觀、不公平；對預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。主要控制措施：

第一，企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。

第二，企業(yè)應(yīng)當加強對預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分析結(jié)果準確、合理。預(yù)算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。

第三，企業(yè)應(yīng)當采取恰當措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)應(yīng)針對造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責任歸屬，與預(yù)算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。（七）預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)的主要風險是：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴肅性和“硬約束”。主要控制措施：

第一，明確預(yù)算調(diào)整條件。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當履行嚴格的審批程序。企業(yè)應(yīng)當在有關(guān)預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件。

第二，強化預(yù)算調(diào)整原則。一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標和現(xiàn)實狀況，重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當客觀、合理、可行，在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當謹慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。

第三，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，嚴格審批。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出書面申請，詳細說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標的比較、調(diào)整后預(yù)算指標可能對企業(yè)預(yù)算總目標的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會應(yīng)當對年度預(yù)算調(diào)整方案進行審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進行審批，或提交原預(yù)算審批機構(gòu)審議批準，然后下達執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理委員會或董事會審批預(yù)算調(diào)整方案時，應(yīng)當依據(jù)預(yù)算調(diào)整條件，并考慮預(yù)算調(diào)整原則嚴格把關(guān)，對于不符合預(yù)算調(diào)整條件的，堅決予以否決；對于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的，應(yīng)當協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位研究改進方案，并責成預(yù)算管理工作機構(gòu)予以修改后再履行審批程序。（八）預(yù)算考核

預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風險是：預(yù)算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。主要控制措施：

第一，建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，將預(yù)算目標執(zhí)行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關(guān)預(yù)算執(zhí)行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預(yù)算考核，預(yù)算考核的周期一般應(yīng)當與年度預(yù)算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預(yù)算年度結(jié)束后再進行年度總考核。

第二，合理界定預(yù)算考核主體和考核對象。預(yù)算考核主體分為兩個層次：預(yù)算管理委員會和內(nèi)部各級預(yù)算責任單位。預(yù)算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責任單位和相關(guān)個人。界定預(yù)算考核主體和考核對象應(yīng)當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預(yù)算責任單位對下級預(yù)算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則，即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

第三，科學設(shè)計預(yù)算考核指標體系。應(yīng)主要把握以下原則：預(yù)算考核指標要以各責任中心承擔的預(yù)算指標為主，同時本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標和與其關(guān)系密切的相關(guān)責任中心的預(yù)算指標；考核指標應(yīng)以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當?shù)亩ㄐ灾笜�；考核指標�?yīng)當具有可控性、可達到性和明晰性。

第四，按照公開、公平、公正原則實施預(yù)算考核。一是考核程序、標準、結(jié)果要公開。企業(yè)應(yīng)當將全面預(yù)算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時公開。二是考核結(jié)果要客觀公正。預(yù)算考核應(yīng)當以客觀事實作為依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算執(zhí)行報告是預(yù)算考核的基本依據(jù)，應(yīng)當經(jīng)本單位負責人簽章確認。企業(yè)預(yù)算管理委員會及其工作機構(gòu)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核時，應(yīng)當將各預(yù)算執(zhí)行單位負責人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。必要時，實行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預(yù)算獎懲。企業(yè)設(shè)計預(yù)算獎懲方案時，應(yīng)當以實現(xiàn)全面預(yù)算目標為首要原則，同時還應(yīng)遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距。要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。

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