ERP總結報告

ERP報告

ERP沙盤模擬結束了，我們全體組員在密切配合與共同努力的情況下從中

都收獲不少。我在這次的沙盤模擬中都換著角色來做，可以更加熟悉每一個部門的操作，以下是我們組在生產經(jīng)營過程中的一些成功與失敗的體會：

（1）產品研發(fā)、我們在第一年開始研發(fā)P2、P4這兩個產品。在前三年主打P1、P2產品，第四年P1產品開始停產。現(xiàn)在回想起來，我們生產P4產品是決策上的一個成功，P4產品在前三年是不可以給企業(yè)帶來利益的，但后面幾年價格在不斷上升而且價格很高，同時由于P4產品所需的時間較長，費用較大所以研發(fā)P4產品的小組很少，這樣我們的競爭就會小很多，在廣告費上投入很少就可以拿到較多的P4產品訂單。我們分析了市場趨勢圖后，發(fā)現(xiàn)P1產品在第三年后價格開始下降，而且P1產品市場競爭較激烈，拿訂單所需的廣告費要很多，利潤很少所以我們在第三年末放棄P1產品的生產。

（2）市場開發(fā)、我們第一年開發(fā)了：區(qū)域、國內、亞洲，沒有開發(fā)國際市場。我們認為這個模擬只做6年，而開發(fā)國際市場需要四年，我們研究市場趨勢圖時也發(fā)現(xiàn)在國際市場上只有P1和P4產品，且P4總體需求量很少而P1產品在第四年我們已經(jīng)不再生產。事實也證明我們的決策是正確的。但在后面幾年由于我們資金缺乏導致P4生產線研發(fā)延后，產品原料計算的錯誤又影響了產量。

（3）生產線的選擇、剛開始我們是打算上一條柔性生產線的但后來考慮到我們只做6年時間，而且柔性生產線需要大量錢，是沒有必要立即購買的，有錢就換。最后我們在第二年上了一條全自動還有一條在研發(fā)中。由于資金的問題，我們研發(fā)的生產線延后了兩期，后來在第四年我們賣點了一條手工生產線又購入一條全自動。六年末時我們擁有三條全自動，一條半自動和一條手工生產線。

（4）廠房的投入、我們沒有買廠房，而且最后也只利用了大廠房利用。我們最初在資金缺乏時也考慮了買廠房，不過后來我們的財務總監(jiān)和助理力挺不買的方案并且說明了緣由，我們在模擬時又結合實際的資金不充足，權益也不是很多，關鍵是市場需求量有限的情況，所以我們組內成員一致認為沒有必要買廠房，也沒有必要擴大車間

（5）廣告費的投入、產品的廣告投放除了剛開始尤為重要外，以后幾年在企業(yè)開發(fā)的不同市場內的投放量也要慎重考慮。當企業(yè)已經(jīng)轉產新產品或停產原有產品后，原產品的廣告投放量應降到最低或停止投放。為了多獲得新產品的訂單，企業(yè)可在所開發(fā)的多個市場內有效地投放廣告。但在同一市場內，企業(yè)對新產品在該市場需求要有清醒的認識，不能為片面地追求二次或三次選單的機會而盲目擴大廣告投放量。在大多數(shù)情況下，這只會增大廣告費用，增加企業(yè)的費用支出，影響企業(yè)利潤。

第一年企業(yè)產品廣告投放量是很重要的，這直接關系到該企業(yè)在第一年度的產品訂單的多少、企業(yè)利潤的大小與企業(yè)在競爭初始環(huán)境中的競爭地位。第一年大家一起搶P1產品本地市場的標王，誰要拿到標王那就會在后面的生產經(jīng)營中占有主動的權，在第一年的時候不至于虧那么多。但是我們在模擬前看了前面班的模擬，他們第一年的廣告費很多，所以我們考慮到本班也會有人投很多如果那樣我們肯定拿不到市場老大所以我們決定投少量�？梢哉f我們組在廣告費的投入上是全班最少的。在第一年的時候，我們投了1W競標，結果可想而知訂單量相當少。但有一點好處是，投少了，可以把錢用在產品的研發(fā)上，別的組都在研發(fā)P2產品，我們組研發(fā)了P2和P4。但由于廣告費少，訂單就少，那會的錢也就少了，所以我們第二年產品庫存很多，但是現(xiàn)金很少，導致我們的產品研發(fā)和生產線的研發(fā)都延后。我們第一年的廣告費投入應該是失敗的。我們在以后的廣告中，我們的ceo和營銷人員在分析我們公司在各市場的占據(jù)份額情況和產品的競爭程度上我們投放了合理的廣告費用，拿到了準確的產品訂單。

（6）貸款的問題、，每個企業(yè)的現(xiàn)金流在初起步時表象是比較充足的，但當企業(yè)在生產過程中新產品的研制、新生產線的開發(fā)等相關費用的支付后，企業(yè)的現(xiàn)金便無法滿足生產的要求，所以起始年在企業(yè)的權益還很高的情況下，多借貸長期借款是相當必要的。這不僅能滿足企業(yè)擴展經(jīng)營的需求，也為企業(yè)快速開發(fā)和占領新市場提供了條件。

最好在第一年的時候能貸多少就貸多少，借多不是壞事，資金周轉不過來那才著急。所以在各項綜合費用要花的錢是很多的。特別是購買生產線，支付租金差點壓得我們喘不過氣來，最后只能貼現(xiàn)。

（7）所需原材料問題。如果原材料預算一旦產生錯誤，企業(yè)向供應商所下的原材料訂單便會與實際生產所需產生偏差。輕則多訂，發(fā)生資源閑置；重則少訂，使得生產線斷產，從而影響企業(yè)本年度所能生產產品的數(shù)量。我們前三年時由于計劃周密，我們的原料采購很合理，所以我們在第三年年末時我們最后是零庫存。但是我們從第四年開始我們的原料訂購就出現(xiàn)問題了，好幾次原料不夠生產線產不了產品，以致我們只能看著產品訂單被其他組拿走而我們卻無能為力，后面幾年由于前年的剩余原料和現(xiàn)需訂購原料沒有融合好以致我們的原料訂購一直沒有弄清楚處于無秩序狀態(tài)，為了不再出現(xiàn)生產中斷我們只能多下原料訂單，結果我們在最后一年年末原料剩余很多，而這些原料和生產線上的半成品又極大的限制了我們的現(xiàn)金。

六年時間很快過去了我們每個人都是感觸頗多。我把我的一些感受寫下來：。我對沙盤的第一感覺就是“上戰(zhàn)場”，古語言，盡信書不如無書。以前對企業(yè)生產總是停留在書上、停留在老師的教學上，什么規(guī)劃啊、決策啊、邊際收益啊等等，現(xiàn)在都可以在沙盤上進行生產，一句話，要么成功，要么失敗，無限接近現(xiàn)實。通過這次的ERP沙盤模擬實訓，使我們受益匪淺，讓我們系統(tǒng)的了解一個企業(yè)從采購---生產---銷售----結算成本的一系列過程，對企業(yè)的運作整體上有了一個系統(tǒng)了解，但ERP將書上的枯燥知識形象了，讓我們直接參與到整個企業(yè)的經(jīng)營決策中去，使我們了解各個報表中的數(shù)據(jù)來源，了解企業(yè)內部之間在報表中體現(xiàn)的那種勾稽關系。

ERP沙盤模擬對抗賽既是一場競賽，也是一種體驗式的互動學習。它融角色扮演、決策分析、競爭合作于一體，提高了現(xiàn)場的實戰(zhàn)氣氛圍，在實踐中培養(yǎng)學生的操作能力，讓人身臨其境，真正感受到市場競爭的精彩和殘酷，體驗承擔經(jīng)營與責任，在成功和失敗的中體味市場環(huán)境的變化的影響，感受如何考慮企業(yè)的收益及可利用的資源，權衡利弊，統(tǒng)籌安排。同時懂得不能沒有明確的經(jīng)營目標而盲目生產，在制定決策前，要計算自身企業(yè)的投入和產出。對今后的企業(yè)發(fā)展方向要做仔細打算，不盲目生產，也不過分保守。感嘆：就像下象棋一樣。棋盤千變萬化。你得把你未來能想到的步子預算清楚。胸有成竹。雄兵百萬，你才能揮灑自如。

還有就是企業(yè)的投資很想“賭”，我綜觀了我們組的生產全過程，感受是如此之深。每次企業(yè)的進步，都是企業(yè)投資“賭”來的結果。企業(yè)投資的“賭”，簡單地說是開發(fā)，嚴格一點來說就是“賭”團隊的命運，“賭”企業(yè)的命運。要在這個“賭”局上獲勝，必須具備三個條件，其一是要看準，其二是要團結，其三是要鎮(zhèn)定果斷。說到準，就是我們的投資要投在哪里，如果是投生產線，是投全自動的還是投柔性生產線，如果是產品開發(fā)，是開發(fā)甲種還是乙種，如果是占領市場，是國內還是亞洲，如此等等。我們要看準，就要有團隊的精確的計算，把計算的結果和現(xiàn)在的市場結合起來，看準了要投哪里。

說到團結，就是我們要頭一個團結的團隊，我們的團隊要緊密合作，合理分工，傾聽意見，再找出合理的投資意見，一旦意見形成，就不要隨意的更改，也不要因為和自己的意見不同就不去做，我們要以團隊的利益為重，以團隊的利益為中心，努力為團隊、企業(yè)服務。人與人的團結，最終形成企業(yè)和人的和諧的人際關系，有了和諧的人際關系，才能產生強有力的團隊執(zhí)行力。

還有我認為一個企業(yè)要成功，就要有一個敢大膽做出決策的領導層和一支業(yè)務精算能力強的團隊。我們組比其他組要保守，在第一年沒有做出大膽貸款的決定，以致我們沒有太多錢投入到需要資金的部門，即生產線的更新、增加，市場的研發(fā)，相關認證的投資。所以后面幾年我們的發(fā)展速度很慢。其次，職責的明確分工和緊密團結的團隊是我認為取勝的第二個法寶。沙盤結束了，但是我們對企業(yè)生產的認識才剛剛起步，，千里之行，始于足下。在幾天的學習中，初步了解了一個企業(yè)的經(jīng)營，猶如一個人，整個身體要和諧的配合，又要聽從大腦的指揮，我想，我們畢業(yè)以后，才真正的開始企業(yè)的認識之旅。

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ERP項目總結報告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評論(0)分類：工作舉報

關于ERP項目總結報告

一、前期的調研

1：時間不足難以進行詳細的需求調研。

公司要求在短時間內開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應商做充分的了解，而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗，未立足于本公司的實際情況．在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經(jīng)驗在對ERP軟件進行過濾。這樣直接導致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進行大量的二次開發(fā).

即使時間最不足，前期的需求調研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進行很多二次開發(fā)，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進度。

2：需求無法對號入座，導致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑�。一方面，過多的二次開發(fā)，會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進行修改，比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關聯(lián)性。而且，還需要進行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進行二次開發(fā)的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟件授權成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進行“懲罰性”收費。所以，二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進行需求調研的話，可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。

3：軟件功能不足，卻由公司來買單。

ERP項目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進行額外的開支。如進行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。

在實施顧問對公司進行需求調研的時候，發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，因為合同已經(jīng)簽訂，項目已經(jīng)啟動。所以，對方把一切責任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP項目負責人，首先得做好項目的前期需求調研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本，影響ERP項目的整個周期．

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件，各個部門要達到什么目標，解決企業(yè)目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認識，量體選型至關重要．

通常ERP供應商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，告訴用戶：根據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項目實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產效率會提高多少多少，銷售的反應速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。

ERP項目是公司內部的事情，諸如人事調動、流程修改等等，都不能直接的產生效率，即使是將這些結果數(shù)字化也很難分清楚，什么是通過實施ERP產生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產生的。作為軟件供應商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的．

當然，售前活動中誤導用戶是很正常的，不誤導你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應商對ERP軟件的功能演示．根據(jù)收集到信息，確認ERP軟件是能達到及滿足公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務數(shù)據(jù)流進行數(shù)據(jù)演示．在關鍵點位置必須進行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸?shù)�，涉及到計算的情況，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進行，執(zhí)行效率是否能達到要求，必須有先期的預測．

所以在選型之前，企業(yè)應該明確：1.企業(yè)實施ERP目標．

2.軟件公司的實力及其成功的案例，軟件公司能做什么．3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試．

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進行詳細的調研以后才能做

出，要在合同的補充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范，合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質的服務，從而盡量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓問題＼顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期．對于軟件公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避免更大的風險．

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的具體內容（大至范圍），提供的服務，進行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)（一個人工作一天的費用），而將具體的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發(fā)的時間加得很大——企業(yè)基于成本的考慮，不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”

2.實施周期的定義（項目計劃）

乙方必須在約定的服務人天內安排所有系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨意增加計費服務時間，如因甲方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由甲方承擔，如因乙方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由乙方承擔。

3.項目驗收標準（項目交付的文件）

甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標準，驗收行為應包括：

a)甲方對乙方提供的ERP軟件產品的驗收；b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認；

c)根據(jù)合同規(guī)定的項目進展階段，甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評價；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責定義

按照軟件公司提出的建議劃分權責——作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應商必須保證哪些

5.培訓的定義（包括培訓方式，培訓對象，培訓時間表，培訓文檔

或教材，培訓成績考核，培訓評估等）

考慮到企業(yè)未來的內部培訓需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供．6.項目各階段的目標與任務

按照項目建議和企業(yè)的實際情況制定ERP系統(tǒng)的實施目標7.簽訂補充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標準有一個清晰的認識，同時在合同簽訂之后必須有相應的驗收細節(jié)作為補充。

8.項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數(shù)投入＼顧問實施工

作時間（是否駐廠等）9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責任的歸屬難以判斷，最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質量不好可以退貨。

正因為如此，需在合同上增加條款：明細項目目標，劃分權責，如果因為軟件公司的原因導致項目延誤甚至是項目中止，軟件公司需要進行相應的補償

四、顧問的能力;

一般顧問有以下幾種類型：技術支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進行操作培訓；程序員型，工作內容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業(yè)務咨詢服務著手，幫助客戶進行業(yè)務重組并指導客戶成功應用ERP．

在提交ERP項目建議的過程中，部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料——但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產品經(jīng)驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經(jīng)驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業(yè)經(jīng)驗的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項目經(jīng)驗。但問題的關鍵還不在于此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經(jīng)驗的顧問進行�；蛘唔椖康恼{研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做，后期的培訓以各種理由將高級顧問調離，用中低級顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當然，軟件公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動．

故，所有的顧問必須經(jīng)過考核或認可后才能上崗，對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于顧問的能力問題導致的項目拖延，軟件公司必須承擔相應的責任

前期BOM表的錄入，顧問指導時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到項目的周期．

五、確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要

的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃

A.確定詳細的項目范圍對公司進行業(yè)務調查和需求訪談，了解用戶的詳

細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實施軟件公司討論確定系統(tǒng)實施過程中

和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

C.評估實施的主要風險由實施軟件公司結合公司的實際情況對實施系統(tǒng)

進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

D.制定項目的時間計劃在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和

明確預計的主要風險的基礎上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

E.制定成本和預算計劃根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間

安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

F.制定人力資源計劃確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施軟件

公司的咨詢人員和公司方面的關鍵業(yè)務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

六、明確項目小組成員職責

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責

ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關鍵因素之一。其主要職責是組織、計劃、實施、反饋，應賦予足夠權限

B.ERP系統(tǒng)項目副組長的職責

全面負責ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效管理

C.ERP項目各部門組長的職責

在實施過程中部門組長的職責是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務傳遞給實施顧問;幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶是帶領部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實施顧問培訓最終用戶、指導部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務。在正式應用過程，組長應該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求各部門組長有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調能力和領導能力。

D.項目負責人及實施顧問的職責

ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓、管理咨詢、指導，更重要的還是如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務走，也不能企業(yè)業(yè)務完全跟著軟件走，而應該相互調各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者�？蓪⑺�比喻成足球教練，他負責指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。主要職責是：

1、對ERP項目進行有效的項目管理，制訂實施計劃，控制好實施

進度，分配好實施任務，并進行有效的跟蹤和反饋。

2、對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓和操作指導并合理有效

安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內部培訓。

3、同管理員一起及時解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件

本身的問題及時反饋并解決。

4、對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應用提供管理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進

E.ERP各部門組員的職責

1.日常ERP單據(jù)及基礎數(shù)據(jù)的錄入工作。2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。4.嚴格按照《ERP作業(yè)指導書》進行ERP系統(tǒng)的日常運作。

七、基礎數(shù)據(jù)的準備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數(shù)據(jù)完成。對項目實施來講，基礎數(shù)據(jù)的準備工作難度最大。

首先，基礎數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產品結構數(shù)據(jù)，會計科目，供應商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質、計劃參數(shù)等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外，基礎數(shù)據(jù)準備的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達上百個，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成項目延期的原因有90％來自于基礎數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，基礎數(shù)據(jù)是許多程序正確運行的基礎，如物料計劃和生產計劃就是根據(jù)物料文件設定的提前期、庫存量、BOM結構等計算得到的，如果其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符，計劃結果就將沒有任何指導意義。

正是因為基礎數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集準備工作量大、難組織，一般需要多個部門協(xié)調，投入的人力和時間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低成本、低錯誤率地完成基礎數(shù)據(jù)準備：A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進行唯一的標識，并且貫穿以后的查詢和應用，建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他基礎數(shù)據(jù)中被引用，并且數(shù)據(jù)量不大，可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補的話，整體效率和進度會大打折扣。D.BOM結構的確定

這里首先應該明確原料到半成品、半成品到產品的級次關系，這步工作的難點是半成品設定的問題。如果半成品設定層次少或層次不設定，今后的統(tǒng)計分析就不能細化；如果半成品設定多，就會大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況，那么半成品要設置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統(tǒng)，BOM每多一層，相應增加BOM數(shù)據(jù)量的同時還會增加物料信息的數(shù)據(jù)量，我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態(tài)。

E.收集第一手資料，將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中F.數(shù)據(jù)檢查

（1）完整性檢查：完整性即記錄數(shù)量是否完整�？梢哉埰髽I(yè)中有經(jīng)驗的人員復查或計算一下總數(shù)，將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，如物料的提前期、默認倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業(yè)今后的業(yè)務和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區(qū)等。

（2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產類型的，但是因為人為錯誤輸入成負債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。

（3）唯一性檢查：數(shù)據(jù)的唯一性應該從兩個角度檢查，常見錯誤有多個實物編成同一個編碼，如果以后錄入系統(tǒng)，成熟的ERP軟件會提示編碼已經(jīng)存在，并拒絕接受。同時一個實物對應多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕，這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會發(fā)生多個賬務錯誤。G.將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)H.系統(tǒng)檢核

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