大學(xué) 管理學(xué)課程 重點總結(jié)

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擴展閱讀：大學(xué)課程復(fù)習(xí)系列之管理學(xué)復(fù)習(xí)重點

大學(xué)課程復(fù)習(xí)系列之管理學(xué)復(fù)習(xí)要點

我國管理思想：1、以和為貴；2、守信；3、利器；4、求實；5、對策；6、節(jié)儉；7、法治；8、用人。

經(jīng)濟現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的。亞當(dāng)斯密：勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點�！秶�富論》經(jīng)濟人：利己主義的人。

分工：是增進勞動生產(chǎn)力的重要因素，原因是：1、分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進技能；2、分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時間；3、分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發(fā)明。小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度。

科學(xué)管理制度有：1、在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機器設(shè)備，編制生產(chǎn)計劃，制定生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場動態(tài)，進行預(yù)測；2、在成本方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進的監(jiān)督制度；3、在人事管理方面，制定工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；4、進行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；5、實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療費制度等福利制度。

所有權(quán)和管理權(quán)分離的意義：1、獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)，管理不僅是一種活動，還成為一種職業(yè)；2、隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；3、具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學(xué)的創(chuàng)立和發(fā)展準(zhǔn)備了前提。歐文的人事管理�！叭耸鹿芾碇�父”。提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素。”歐文的試驗包括：改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放體恤金等。

試驗的目的：探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。巴貝奇：作業(yè)研究和報酬制度。

工人的收入組成：1、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；2、按照對生產(chǎn)率所做出的貢獻分得的利潤；3、為增進生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得的獎金。亨利湯：收益分享制度。

收益分享：實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的報酬。收益分享的辦法：1、每個職工享有一種“保證工資”；2、每個部門按科學(xué)方法制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定生產(chǎn)成本，該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半；3、定額應(yīng)在3~5年內(nèi)維持不變，以免降低工資，提高工人積極性。哈爾西：獎金方案。

獎金方案：1、給予每個工人每天的“保證工資”；2、以該工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，超額者發(fā)給約為正常工資率1/3的獎金。

管理活動、管理思想和管理理論的關(guān)系：管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗；管理思想是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華。

西方管理理論的發(fā)展過程：依次為古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和質(zhì)量管理理論。

古典管理理論主要分為：科學(xué)管理理論和組織管理理論�？茖W(xué)管理理論：著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。

科學(xué)管理：指的是與當(dāng)時雇主所運用的管理制度相比，提高工作效率。

科學(xué)管理理論主要包括：1、工作定額；2、標(biāo)準(zhǔn)化；3、能力與工作相適應(yīng)；4、差別計件工資制；5、計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅：“科學(xué)管理之父”；

工作定額的本質(zhì)是：單位時間的工作量。

標(biāo)準(zhǔn)化原理：要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方式，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

能力與工作相適應(yīng)：為了提高勞動生產(chǎn)率，必須工作挑選第一流的工人。第一流的工人：是指能力最適合做這種工作而且也愿意去做這種工作的人。差別計件工資制：是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。

經(jīng)驗工作方法：是指每個工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根據(jù)個人經(jīng)驗來決定。

科學(xué)工作方法：是指每個工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根據(jù)試驗和研究的結(jié)果來決定。

計劃部門的具體工作：1、進行時間和動作研究；2、制定科學(xué)的工作定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，選用標(biāo)準(zhǔn)化的工具；3、擬定計劃，發(fā)布指示和命令；4、對照標(biāo)準(zhǔn)，對實際的執(zhí)行情況進行控制等。吉爾布雷夫婦：“動作研究之父”；主要是工作研究和工作簡化。甘特：創(chuàng)造了“甘特圖”，這是一種用線條表示的計劃圖。

計件獎勵工資制：對超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工廠只支付他日工資。組織管理理論：著重研究管理只能和整個組織結(jié)構(gòu)。法約爾：“管理過程之父”提出組織管理理論。

管理的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

企業(yè)的基本活動：1、技術(shù)活動；2、商業(yè)活動；3、財務(wù)活動；4、安全活動；5、會計活動；6、管理活動。

管理的14條原則：1、分工；2、權(quán)力與責(zé)任；3、紀(jì)律；4、統(tǒng)一指揮；5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6、個人利益服從集體利益；7、報酬合理；8、集權(quán)與分權(quán)；9、等級鏈與跳板；10、秩序；11、公平；12、人員穩(wěn)定；13、首創(chuàng)精神；14、集體精神。韋伯：“組織管理之父”，提出了“理想的行政組織體系”理論。權(quán)威包括：個人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性一合法的權(quán)威。

理想的行政組織體系或理想組織形式的特點：1、存在明確的分工；2、按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系；3、根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用；4、除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的；5、行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度；6、行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員；7、行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；8、組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。

達到目標(biāo)、提高效率的最有效形式：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。巴納德：“社會系統(tǒng)理論”，提出經(jīng)理人員的重要性。

經(jīng)理人員的職能：1、建立并維護一個信息系統(tǒng)；2、使組織中每個人都能做出貢獻；3、明確組織的目標(biāo)。

組織存在和發(fā)展的條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。

梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗的四個階段：1、工作場所照明試驗；2、繼電器裝配室試驗；3、大規(guī)模訪談；4、接線板接線工作室試驗。

人際關(guān)系學(xué)說主要內(nèi)容：1、工人是社會人，而不是經(jīng)濟人；2、企業(yè)中存在著非正式組織；3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。數(shù)量管理理論包括：1、運籌學(xué)；2、系統(tǒng)分析；3、決策科學(xué)化。運籌學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)分析的步驟：1、確定系統(tǒng)的最終目標(biāo)，同時明確每個特定階段的目標(biāo)和任務(wù)；2、必須把研究對象視作一個整體，一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務(wù)，研究它們之間以及它們與總體目標(biāo)之間的互相關(guān)系和互相影響。3、尋求完成總體目標(biāo)及各個局部任務(wù)的可供選擇的方案；4、對可供選擇的方案進行分析和比較，選出最優(yōu)方案；5、實施組織所選方案。決策科學(xué)化：是指決策要以充足的事實為依據(jù)，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量的資料和數(shù)據(jù)進行分析和計算，遵循科學(xué)的程序，進行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策。

系統(tǒng)管理理論：是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。

系統(tǒng)管理理論的要點：組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的；系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。權(quán)變管理理論：核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型；她強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。

全面質(zhì)量管理本質(zhì)是：由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。精益思想：是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。

業(yè)務(wù)流程再造：通過重新設(shè)計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。

核心能力理論的本質(zhì)：學(xué)習(xí)技術(shù)能力。

核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

核心能力的條件：1、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合；2、不是物理性資產(chǎn)；3、必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值；4、與對手相比，競爭上具有獨特性；5、超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。

決策的影響因素：環(huán)境因素、組織自身的因素、決策問題的性質(zhì)、決策主體的因素。

環(huán)境因素包括：環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。組織自身的因素包括：組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。決策問題的性質(zhì)：1、問題的緊迫性；2、問題的重要性。

時間敏感型決策：如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。知識敏感型決策：如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策。

決策主題的因素：1、個人對待風(fēng)險的態(tài)度；2、個人能力；3、個人價值觀；4、決策群體的關(guān)系融洽程度。

集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德菲爾技術(shù)。

頭腦風(fēng)暴法的特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。

頭腦風(fēng)暴法的原則：1、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；2、加以不必深思熟慮，越多越好；3、鼓勵獨立思考、奇思妙想；4、可以補充完善已有的建議。

德爾菲技術(shù)的步驟：1、根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家；2、將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；3、管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見；4、如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。

經(jīng)營單位組合分析法：在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個維度。

經(jīng)營單位組合分析法的基本思想：2種以上的產(chǎn)品；相互區(qū)分的產(chǎn)品；為每個經(jīng)營單位確定方向。

經(jīng)營單位組合分析法的確定標(biāo)準(zhǔn)：相對競爭地位；業(yè)務(wù)增長率。

“瘦狗”型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。

“幼童”型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率都較高，目前市場占有率較低�！敖鹋！毙停航�(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。“明星”型：經(jīng)營單位的特點是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高。政策指導(dǎo)矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的。確定型決策：是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。

解確定型決策問題的方法有：線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等。解線性規(guī)劃模型方法有：單純形法、改進單純形法、對偶單純形法等等。不確定型決策：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。

解不確定型決策問題的方法：1、小中取大法；2、大中取大法；3、最小最大后悔值法。風(fēng)險型決策：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則的區(qū)別：計算期望時，用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。

模擬：是一種通過產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術(shù)。企業(yè)競爭模擬：是運用計算機技術(shù)模擬企業(yè)的競爭環(huán)境，供模擬參加者進行經(jīng)營決策的練習(xí)，適合學(xué)校進行管理教學(xué)和企業(yè)進行人員培訓(xùn)之用。

計劃編制過程：1、確定目標(biāo)；2、認(rèn)清現(xiàn)在；3、研究過去；4、預(yù)測并有效地

確定計劃的重要前提條件；5、擬定和選擇可行性行動計劃；6、制定主要計劃；7、制定派生計劃；8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。

演繹法：是將某一大前提應(yīng)用于個別情況，并從中引出結(jié)論。

歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍意義的大前提。

擬定和選擇行動計劃包括：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。戰(zhàn)略性計劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位和計劃。

戰(zhàn)略性計劃的內(nèi)容：1、戰(zhàn)略愿景和使命陳述；2、戰(zhàn)略環(huán)境分析；3、戰(zhàn)略性計劃選擇；4、計劃的組織實施。戰(zhàn)術(shù)性計劃：是指規(guī)定如何實現(xiàn)總體目標(biāo)的細(xì)化的計劃，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。全面地完成計劃：是指組織整體、組織內(nèi)的各個部門要按一切主要指標(biāo)完成計劃，而不能有所偏廢。均衡地完成計劃：是指要根據(jù)不同時段的具體要求，做好各項工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成計劃，以建立正常的活動秩序，保證組織穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)愿景和使命陳述的內(nèi)容：核心意識形態(tài)和遠(yuǎn)大的愿景。核心意識形態(tài)由核心價值觀和核心目標(biāo)兩部分構(gòu)成，它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)，是組織的精神；遠(yuǎn)大的愿景由10~30年的宏偉大膽冒險的目標(biāo)和生動逼真的描述兩部分構(gòu)成。

核心價值觀：組織持久的和本質(zhì)的原則。是一般性的指導(dǎo)原則，不能把它與具體的生產(chǎn)或經(jīng)營做法混為一談，不能為了經(jīng)濟利益或短期的好處而放棄它。核心目標(biāo)：是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容：1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究；2、入侵者研究；3、替代品生產(chǎn)商研究；4、買方的討價還價能力研究；5、供應(yīng)商的討價還價能力研究。

影響行業(yè)進入障礙的因素：1、規(guī)模經(jīng)濟；2、產(chǎn)品差別化；3、轉(zhuǎn)移購買成本；4、資本需求；5、在位優(yōu)勢；6、政府政策。

影響買方討價還價能力的因素：1、買方是否大批量或集中購買；2、買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大��；3、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；4、買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大�。�5、本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；6、買方是否有“后向一體化”的策略；7、買方行業(yè)獲利狀況；8、買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。

影響供方討價還價的因素：1、要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；2、要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；3、本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；4、要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；5、要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；6、要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅。競爭對手如何研究：1、不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)；2、進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；3、由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；4、那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。簡述價值鏈分析的基本內(nèi)容：按照價值活動的工藝程序，基本活動分為5個部分：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務(wù)；輔助活動有3個部分：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

簡述目標(biāo)市場研究的主要內(nèi)容：1、總體市場分析，包括市場容量分析、市場

交易便利程度分析。2、市場細(xì)分，包括確定細(xì)分變量并細(xì)分市場、細(xì)分結(jié)果描述。3、目標(biāo)市場確定，包括評價各細(xì)分市場、選擇目標(biāo)市場。4、產(chǎn)品定位，包括為各細(xì)分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇。

基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、特色優(yōu)勢戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。

特色優(yōu)勢戰(zhàn)略：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。

成長戰(zhàn)略1：即核心能力企業(yè)內(nèi)擴張，包括：一體化戰(zhàn)略（前向、后向、橫向一體化）、多元化戰(zhàn)略（同心、混合多元化）、加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）。

前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。

同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)�；旌隙嘣�化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。

市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。

成長戰(zhàn)略2：即核心能力企業(yè)外擴張，包括：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。

虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包出去。

出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略：以退為進，包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。

剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算與企業(yè)成立相反。何為目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。

目標(biāo)管理的特點：1.目標(biāo)的整體性2.目標(biāo)的激勵性3.重視最終成果4.應(yīng)變性。目標(biāo)管理組織計劃的實施：1、制定目標(biāo)；2、明確組織的作用；3、執(zhí)行目標(biāo)；4、評價成果；5、實行獎懲；6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理：是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。

滾動方式計劃的基本特點：1、縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法；2、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；3、大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。組織設(shè)計的目的：就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

組織設(shè)計的任務(wù)：是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計受到哪些因素的影響：1、環(huán)境的影響；2、戰(zhàn)略的影響；3、技術(shù)的影響；4、組織規(guī)模與生命周期的影響。部門化：就是按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。

部門化的形式：1、職能部門化；2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化；3、地域部門化；4、顧客部門化；5、流程部門化；6、矩陣型結(jié)構(gòu)；7、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

職能部門化：就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

產(chǎn)品或服務(wù)部門化：就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組。地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。

顧客部門化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。流程部門化：就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。矩陣型結(jié)構(gòu)：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。

管理（組織）幅度：是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

如何確定合理的管理幅度：1.計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動。2.工作任務(wù)的復(fù)雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務(wù)較復(fù)雜，解決起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多；反之，可增大管理幅度。3.企業(yè)員工的經(jīng)驗和知識水平。當(dāng)管理人員的自身素質(zhì)較強，管理經(jīng)驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當(dāng)增加其工作量，加大管理幅度；同樣，下屬人員訓(xùn)練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。4.完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度。如工作任務(wù)要求各部門或一個部門內(nèi)部需要協(xié)調(diào)的程度高，則應(yīng)減少管理幅度，以較為高聳的結(jié)構(gòu)為宜。5.

企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當(dāng)企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。

組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素：1、組織規(guī)模的大小；2、政策的統(tǒng)一性；3、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；4、組織的可控性；5、組織所處的成長階段。授權(quán)的含義：1、分派任務(wù)；2、授予權(quán)力和職權(quán)；3、明確責(zé)任。

有效授權(quán)的要素：1、信息共享；2、提高授權(quán)對象的知識與技能；3、充分放權(quán)；4、獎勵績效。

授權(quán)的原則：1、重要性原則；2、適度原則；3、權(quán)責(zé)一致原則；4、級差授權(quán)原則。

外部招聘的優(yōu)點和局限性：優(yōu)點：1、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；2、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；3、能夠為組織輸送新鮮血液。局限性：1、外聘者對組織缺乏深入了解；2、組織對外聘者缺乏深入了解；3、外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。

內(nèi)部提升的優(yōu)點和弊端：優(yōu)點：1、有利于調(diào)動員工的工作積極性；2、有利于吸引外部人才；3、有利于保證選聘工作的正確性；4、有利于被聘者迅速展開工作。弊端：1、可能回導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；2、可能會引起同事之間的矛盾。

對管理人員的一般要求：1、管理的愿望；2、良好的品德；3、勇于創(chuàng)新的精神；4、較高的決策能力。

績效評估的作用：1、為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；2、為組織發(fā)展提供了重要的支持；3、為員工提供了一面有益的“鏡子”；4、為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；5、為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。

績效評估的步驟：1、確定特定的績效評估目標(biāo)；2、確定考評責(zé)任者；3、評價業(yè)績；4、公布考評結(jié)果，交流考評意見；5、根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

組織文化的特征：1、超個體的獨特性；2、相對穩(wěn)定性；3、融合繼承性；4、發(fā)展性。

如何塑造企業(yè)文化：1、選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)；2、強化員工的認(rèn)同感；3、提煉定格；4、鞏固落實；5、在發(fā)展中不斷豐富和完善。組織文化的形成：1、管理者的倡導(dǎo)；2、組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”

“路徑目標(biāo)”：是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用：1、使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效；2、提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。領(lǐng)導(dǎo)方式：1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。2、推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)提供不多的指導(dǎo)或支持。

需要層次論：從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進行分類，通過提供一種未

滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率。

需要層次論對管理者的啟示：只有在認(rèn)識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進行相應(yīng)的有效激勵。激勵因素：是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。

雙因素激勵理論的啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。期望理論的主要觀點：基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足；核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞；假說是管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況關(guān)系不大。期望理論的關(guān)鍵：是正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。

期望理論的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。激勵方式：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。工作激勵：是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。成果激勵：是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。

批評激勵：是指通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。

培訓(xùn)教育激勵：是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。外部一般環(huán)境（總體環(huán)境）：是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天”。大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面。

競爭對手分析的目的：是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。

良好的細(xì)分市場的特征：1、可測量性；2、豐富性；3、可接近性；4、可實現(xiàn)性。

二十一、目標(biāo)管理基本思想p1471、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。2、目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)的總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻。4、管理人員和工人就是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進行自我管理，他們以所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。5、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。二十二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)p153網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理：是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最

少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。二十三、組織設(shè)計p165

1、組織設(shè)計的任務(wù)（組織的定義）：是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。

2、組織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排；特點：復(fù)雜性，規(guī)范性，集權(quán)性。3、組織設(shè)計需要完成的任務(wù)：1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2）部門設(shè)計3）層級設(shè)計

4、組織設(shè)計的原則：1）專業(yè)化分工的原則2）統(tǒng)一指揮原則3）控制幅度原則4）權(quán)責(zé)對等原則5）柔性經(jīng)濟原則

5、組織影響因素中技術(shù)的影響：技術(shù)的分類p172

1）單件小批量生產(chǎn)技術(shù)：被定制的產(chǎn)品生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所采用。

2）大批量生產(chǎn)技術(shù)：由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用，他們提供諸如家電和汽車之類的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一般可以通過專業(yè)化流水線技術(shù)生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。3）流程生產(chǎn)技術(shù)：是最復(fù)雜的一類技術(shù)，如煉油廠、發(fā)電廠和化工廠這類連續(xù)流程的生產(chǎn)者。

6、組織部門化的基本原則：p1761）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3）精簡高效的部門設(shè)計原則7、組織部門化的基本形式p177（一）職能部門化

優(yōu)點：1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；

2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

缺點：1）由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。2）這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。3）部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。4）由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點：1）各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)

品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。

2）這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：1）企業(yè)需要“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；2）各個部門同樣有可能存在本位主義傾向這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；

3）部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

（二）地域部門化

優(yōu)點：1）組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；2）地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；

3）通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險。

缺點：1）企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；2）各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。（四）顧客部門化優(yōu)點：1）企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作；

2）企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。

缺點：1）可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；2）需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；

3）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。

（五）流程部門化

優(yōu)點：1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易獲取較明顯的集合優(yōu)勢2）簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)。

缺點：1）部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；

2）權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。（六）矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：1）由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以獲得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。

2）資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。3）通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增

強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強型矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情。

缺點：1）組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多精力，并付出更多的組織成本。

2）一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；3）成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型機構(gòu)

優(yōu)點：1）組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整和撤并。

2）這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織可以進一步扁平化，效率也高了。

缺點：可控性太差。二十四、組織層級化p1821、管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

2、組織層級與組織幅度策劃成反比關(guān)系：

它們的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：（1）便平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；（2）錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

3：扁平式的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：1）由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低2）上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性

缺點：1）過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)作控制的難度，下屬也缺少了更多的提升機會。4：管理幅度設(shè)計的影響因素：1）工作能力

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：a.主管所處的管理層次b.下屬工作的相似性c.計劃的完善程度d.非管理事務(wù)的多少3)工作條件：a.助手的配備情況

b.信息手段的配備情況c.工作地點的相近性4）工作環(huán)境

二十五、職權(quán)的三種形式p185（具體解釋詳見書本）1、直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。

2、參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，評價直線職權(quán)的

活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。

3、職能職權(quán)：是指一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。

二十六、影響組織分權(quán)程度的主要因素p1871、組織規(guī)模的大小2、政策的統(tǒng)一性

3、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)4、組織的可控性

5、組織所處的成長階段二十七、授權(quán)的定義p187

授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。

二十八、組織變革的定義p209組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)（崗位的組合）以及機構(gòu)（機構(gòu)間的權(quán)力配置）進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

二十九、組織變革的類型和目標(biāo)p210（一）組織變革的類型

1、戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。

2、結(jié)構(gòu)性變革：是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，并使組織變得更為柔性靈活、易于合作。3、流程主導(dǎo)性變革：是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。

4、以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。（二）組織變革的目標(biāo)1、提高組織的環(huán)境適應(yīng)性2、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性3、提高員工的環(huán)境適應(yīng)性

三十、組織變革的過程p212

1、解凍階段：這是變革前的心里準(zhǔn)備階段2、變革階段：這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段

3、再凍結(jié)階段：這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定

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