連鎖藥店運營管理如何運籌帷幄

連鎖藥店運營管理如何運籌帷幄

“談笑間，檣櫓灰飛煙滅。”三國周郎，運籌帷幄，決勝千里的豪情被千古傳誦。如今，門店運營，如何才能運籌帷幄，百戰(zhàn)不殆呢？無外乎用人與決策。

判斷能力適崗用人

從某主推單品的斷貨看店長的執(zhí)行力和應變能力

圖為某企業(yè)三家類似商圈的門店，主推單品傷風膠囊（邯鄲）（深藍色曲線）在11月份遭遇廠家斷貨，總部要求各門店以另一種傷風膠囊（黃色曲線）做一段時間的替代主推，結果，三個門店的不同做法帶來了不同的效果。

前兩個門店在進行主推替代的時候，執(zhí)行不堅決，在主推品種斷貨后的三個月，也就是2月份替代品種才達到銷售高點，導致12月和1月此品種出現(xiàn)“溫吞水”局面，錯失旺季的銷售機會。

而第三個門店，在11月主推品斷貨之后，迅速在12月就將替代品推向高點，搶奪銷售時間，并且在主推品2月恢復供貨后，再次快速反應，將替代品逐漸下架，避免互相干擾銷售。

由此可以看出第三家門店的店長的性格，屬于狼性的，積極應變，主動進攻與防御。適合去開拓市場，總部可以把他調到新開的門店，相信通過他的能力，打下一片天地沒有問題。

而前兩家門店的店長，屬于溫和性，謹慎不出錯，有些“后知后覺”，可以把他們調到相對穩(wěn)定的門店，并加強總部決策的執(zhí)行，讓他們進行守業(yè)的工作。

門店運營，可以從銷售數(shù)據分析中可以看出員工的執(zhí)行力、應變能力，進而從趨勢上判斷出員工的工作風格以及發(fā)展?jié)摿Γ�然后經過協(xié)調，讓他們在不同崗位發(fā)揮出更大的能力。

調整決策拉升客流

前段時間，安徽豐原大藥房通過數(shù)據分析，發(fā)現(xiàn)利潤在提升、客流在下降，同比客流下降了4.29%，平均每店每日客流下降10人次。通過大膽假設，小心求證，找到問題的根源：去年他們提升了績效指標，企業(yè)利潤得到大幅提升，但是銷售額開始并不穩(wěn)定，門店為了完成任務，攔截現(xiàn)象普遍出現(xiàn)，客流開始下滑。根據瑞商網數(shù)據分析師的建議，豐原除了對績效進行重新梳理外，還對陳列以及營銷方法進行了調整。他們挑出了公司重點吸客類品種，要求各店必須有貨，保持在黃金位置進行陳列；同時市場部針對攔截的現(xiàn)象下發(fā)通知，要求各店營業(yè)員不得非正常攔截，并讓每個營業(yè)員簽訂了不得攔截承諾書；商品部出臺了陳列政策，并將蚌埠地區(qū)中榮街店作為樣板店。經過20多天的試點，情況出現(xiàn)好轉，中榮街店客流同比增長9.64%，環(huán)比前20天增長3.03%，客單同比提高5.29元，毛利同比上升15個點。

小結：一些連鎖藥店，總部制定的一些策略，到了下面執(zhí)行就變了樣了，除了加強督導工作，另外要論證決策的長遠效應，通過數(shù)據分析對趨勢要有一個預判。對于，可能出現(xiàn)的問題，要積極疏導解決。決策對外重要，對內也很關鍵，知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。

數(shù)據分析運籌法寶

數(shù)據不僅僅反映業(yè)務問題，更可以挖掘出管理上的問題，這就是數(shù)據會說話，用數(shù)據做管理。AC尼爾森是領導全球的市場研究公司，為全球超過100個國家提供市場動態(tài)、消費者行為、傳統(tǒng)和新興媒體監(jiān)測及分析�？蛻粢揽窟@些數(shù)據分析，以了解競爭環(huán)境，發(fā)掘新的機遇和提升他們市場及銷售行動的成效和利潤。

擴展閱讀：如何運營連鎖藥店

如何運營連鎖藥店？

俗語說：人小鬼大。而寫文章的規(guī)則卻翻了個頭：題目大內容小。為何這么說呢？就拿本文的題目來看，運營連鎖藥店是多么大個攤子，但細下來分，連鎖藥店無非就是幾十家藥店或者幾百家藥店或者上千家藥店的堆積，基本單元還是藥店這么個生意。那么如何運營連鎖藥店呢？我的第一個觀點：經營好單個藥店。

藥店數(shù)量的多與寡并不代表經營質量的高與低。我們來看下201*年中國藥品零售連鎖企業(yè)調查報告。我只舉兩個對比例子：天天好和桐君閣。天天好門店數(shù)30多家，05年總銷售額排名第12位（沒看到數(shù)據），但其利潤總額排名05年第1位。而桐君閣門店數(shù)4535家（05年門店數(shù)排名第1位），05年銷售總額10個億（排名第8位）。數(shù)學計算下，我們可以看到這么個現(xiàn)象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運營費用都打發(fā)不了，更甭談什么利潤了。沒有利潤，規(guī)模是沒有太多意義的，除非有人出高價收購達到套現(xiàn)，否則虧今虧明虧垮臺，但可惜的是現(xiàn)在這種傻帽幾乎絕跡了。

單店的運營質量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無論怎么經營，持續(xù)不斷的人流量是提高單店運營質量的核心。持續(xù)不斷的人流量怎么來獲得？會員卡，特價品，社區(qū)小報，主題活動，禮品贈券，一對一服務，聯(lián)誼會等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業(yè)人員去探索實踐。我透個新思路出來，“先予而后得”。過去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價促銷、定量贈品、回收藥等都是這樣；當然也有例外，比如微笑服務、免費診療就屬于“先予而后得”�！跋扔瓒�后得”與會員卡的精細運營是相得益彰的，我們現(xiàn)在對會員卡的運營極其粗略，會員卡的運營可參見保健品的會員卡運營或媒體的讀者俱樂部。

單店運營上去了，我們可以看到什么結果？比如桐君閣，如果單店日營業(yè)額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達到20個億，年毛利就可以增長2倍。再如果桐君閣的門店總量只有2200家，而單店日營業(yè)額可以達到201*塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達到20億，而毛利卻可以增長4倍。

運營好單個藥店，是最精細化的運營策略。單店的運營說簡單也簡單，說復雜也復雜。簡單的是“笑迎四方客”、“買一份，賣一份”，復雜的是“客常上門來，笑拎藥品回”。我的第二個觀點：提高運營效率。

對單店來講，只要運營質量上去了，收入和利潤也就來了。而連鎖藥店的運營要復雜得多，因為它是幾十或幾百或幾千家藥店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是緊密相關的，效率高成本低，反之亦然。連鎖藥店如果有規(guī)模沒效益，幾乎可以判斷這個連鎖藥店企業(yè)效率低下或者成本高昂。

運營效率體現(xiàn)這么幾個方面：一貨品流轉周期，二資金流轉周期，三經營成本，四資源收益，五頭腦效率等。貨品流轉周期指的是藥品從進倉庫到售出的時間長度。貨品流轉周期越短，經營效率越高，反之亦然。但連鎖藥店經營的藥品是幾千種甚至幾萬種，能夠實時監(jiān)控每一貨品實時位置確實是件難事，但是任何貨品流轉周期變長，也就意味著資金占用周期的延長。所以這是企業(yè)的立身之本。雖然現(xiàn)今連鎖藥店的運營中已經引入了ERP或CRM軟件，但大多數(shù)只是擺設而已，有些甚至拖累了運營效率，為何這樣？企業(yè)的文化、執(zhí)行力出了問題�？s短貨品流轉周期本身是件非常瑣碎、非�？贪宓幕顑�，如果不從細節(jié)去做、不改變態(tài)度去做，再先進的管理工具也會是白搭。

二資金流轉周期。資金流轉周期跟庫存、應付帳款、應收帳款等指標是相依存的。資金流轉周期跟貨品流轉周期成正相關的關系。另外提高資金流轉周期的法寶就是延長付款周期，現(xiàn)今中國的零售業(yè)大多這樣做。不過我提醒連鎖藥店的經營者們，延長付款只是外部技巧而已，內部挖潛才是真正的策略。有這樣一個事實是明顯存在的，那就是現(xiàn)今30-60天付款周期已經成為行規(guī)的時候，不還是有那么多連鎖藥店企業(yè)仍然虧損或者微利嘛！三經營成本。節(jié)儉是任何企業(yè)和個人的美德，現(xiàn)今大多數(shù)藥品零售企業(yè)都注意到了這點。但我還是要說幾句，緣由在于成本與品質比。節(jié)省成本應該是節(jié)儉企業(yè)內部成本，而不是去克扣消費者權益，或者減少必要的市場運營費用。成本與品質比決定了企業(yè)能否當前能生存同時中期能發(fā)展，而不是走兩個極端（能生存或中期發(fā)展）。

四資源收益。資源收益是個書面詞兒，實際上就是利用連鎖藥店這個平臺獲得的主業(yè)之外的收益，比如條碼費、進店費、管理費、贊助費、展示費、陳列費等等�，F(xiàn)在很多藥店主業(yè)的利潤竟然沒有資源收益多，真是邪門！說這個，我只是提醒所有的連鎖藥店管理者們：要注意推薦費。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費用收得叫人罵娘，我實話實說。而終端掛金，連鎖藥店的經營者們如何運轉謀劃，倒是個事兒。

五頭腦效率。這是經營高下的關鍵。打個簡單的比方，同樣一個藥店給兩個人分別經營，經營的結果必然優(yōu)劣之分，這就是頭腦的力量。古代的生意經有“買一份，賣一份”、“躉買零售”之說，可能真正做到有幾位呢？頭腦效率如果用數(shù)字來衡量的話，就是企業(yè)對市場變化的應變速度。比如競爭店降價了，那么頭腦效率就是多長時間內決定降價還是不降價，降怎么降，不降怎么應對不降等等。頭腦效率決定了企業(yè)的經營業(yè)績，反應速度越快越能掌握市場先機。頭腦效率并不是單純的信息處理能力，而是遵循于企業(yè)經營理念的快速有效的決策能力。頭腦效率是團隊的，不是個人的。僅有個人頭腦效率，只能成功一時。我的第三個觀點：找到運營模式。

藥品營銷中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是動銷的系統(tǒng)運作集合。同樣藥品零售也是相同，如果沒有可行的“模式”卻會跑馬圈地的話，結果就是錢扔出去多少卻聽不到打水聲。“模式”是系統(tǒng)的，而不是單個的戰(zhàn)術。比如有的運營者把低價看成了制勝的法寶，可是低價人人都會，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要再低嗎？所以低價不好玩，因為沒有任何壁壘。真正的低價是由系統(tǒng)管理支撐的，舉個遠在天邊近在眼前的例子：沃爾瑪。試問下，中國的藥品零售商當中最高明者能及得上沃爾瑪?shù)膸壮桑课业牡谝粋�觀點“經營好單個藥店”中提到會員卡運營，實際上會員卡運營就是運營模式。運營模式實質就是賣貨模式，賣貨可不是賣一件貨，而是持續(xù)的賣貨。數(shù)據庫模式、一對一模式、會員卡模式、低價模式、特專模式、顧客體驗模式等等，連鎖藥店企業(yè)都可以去學習應用。

能稱為模式必須有這么幾個特點：快速可復制、攻無不克無堅不摧、可持續(xù)成長、核心短時期不可以被模仿。好的模式可以快速催長新的巨型企業(yè)。我的第四個觀點：推行運營標準。

我在“藥店經營與專柜營銷”這篇文章中，曾經談到“細節(jié)管理”這項。細節(jié)管理實質上就是運營標準。我們來復習一下。

“為什么要細節(jié)管理？細節(jié)管理就是要提供給客戶良好的消費體驗。拿肝藥速立特來說，速立特的理論培訓和銷售技巧培訓厚厚一本書（大致有100頁之多），對銷售的每個環(huán)節(jié)都有比較嚴格的細節(jié)標準。而目前藥店經營中，所有的細節(jié)往往都比較隨意，比如玻璃不擦、地不拖、與消費者的距離掌握不到位、對消費者的提問愛理不理、營業(yè)員總是推薦終端掛金高的產品、中午輪休飯盒時不時可見、不給顧客提供發(fā)票等等。不注重細節(jié)管理就不可能給客戶留下滿意的消費體驗，也更不可能有客戶的二次購買。

我曾經寫過一篇有關專賣店管理的文章，里面列舉了日常管理種種：培訓（包含產品、消費者心理、成交技巧、公關技巧、穿著、語言、禮儀等）、清潔維護、員工考核（目標考核、薪資）、財務管理（資金安全程序、周轉率等）、消費者接觸點管理、庫存管理（促銷品、贈品、發(fā)收貨、貨品、宣銷品等）、顧客信息管理（基本信息、購買信息、會員卡等）等。這里面每個項目都又有非常詳細的規(guī)定。我不知道有多少藥店有這么細的細節(jié)管理，大家可以對照下，自己藥店究竟做到了什么程度�！�

運營標準就是一本書，一本企業(yè)經營圣經，而我們的連鎖藥店企業(yè)們還太稀缺這種書！我的第五個觀點：單店部分權力下放。

連鎖藥店中，大店小店比比多，平價藥店、藥妝店、藥品超市、藥品商場各種業(yè)態(tài)也是琳瑯滿目，但業(yè)績是第一位的。企業(yè)運營中，有句管理天條：本地化。本地化意味著運營標準的部分喪失。

這并不是對運營標準的放棄，而是更好的提升業(yè)績。對連鎖藥店來說，“本地化”就是本社區(qū)化或者本區(qū)域化。不同的社區(qū)或區(qū)域必然有不同的市場環(huán)境，有不同的消費形態(tài)，有不同的價值取向，所以需要有比較靈活的市場開發(fā)手段。

這里的本地化應該是僅限于對業(yè)績的提升這塊，其他方面仍然要遵照運營標準。所以單店權力下放的比率應該是20-30%，而且僅限于市場開發(fā)部分。有的人說，一些大店是不是應該下放更多的權力，我的答案是否。我看到太多的企業(yè)因為在權力下放上過于慷慨，以致于諸侯林立，親信遍布，運營效率下降，甚至好的業(yè)績單位最后變成虧損單位。單店部分權力下放更有深的管理思路。連鎖藥店業(yè)績要上去，靠的自然是優(yōu)秀的店長群體。優(yōu)秀的店長自然是克盡職守，嚴遵標準，知人善用，思維靈活，有個人的經營理念。下放部分權力能夠調動店長們的工作熱情，用自己理解的方式、用符合單店的方法去提升業(yè)績。觀點雖多，終究我不是連鎖藥店的運營者。俗語說：授人以魚，不如授漁。本人也只能在思維層面給各位進言，所以各位要好好思量思量，畢竟運營思維決定了企業(yè)的命運。不管怎么管，都是要利潤。不管怎么理，都是要效益。中國的連鎖藥店一路走好！

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