房地產(chǎn)成本管理
房地產(chǎn)成本管理
隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(zhǎng)期步入成熟期，地產(chǎn)界的競(jìng)爭(zhēng)也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了必須提供適銷對(duì)路的房源外，還應(yīng)該降低開(kāi)發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出�！袄麧�(rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過(guò)IT手段、科學(xué)的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平？明源根據(jù)幾年來(lái)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實(shí)踐，結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提煉了“成本管理四步法”。這四個(gè)步驟分別是：制定目標(biāo)、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。以下就這四個(gè)步驟做詳細(xì)的分析：1、制定目標(biāo)目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。
許多項(xiàng)目成本失控的一個(gè)很重要原因是：事先沒(méi)有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對(duì)粗線條的，通常只是個(gè)“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時(shí)，這個(gè)“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無(wú)法作為項(xiàng)目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計(jì)劃”實(shí)際上是“假目標(biāo)/計(jì)劃”，其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。目標(biāo)成本法的基本思想：制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹(shù)層層分解；再通過(guò)將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因（1）項(xiàng)目進(jìn)度太緊：
基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤(rùn)指標(biāo)的需要，房地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度通常都卡得比較緊，許多項(xiàng)目匆匆上馬，為了趕時(shí)間/趕進(jìn)度，經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就開(kāi)始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“施工圖設(shè)計(jì)”未能在“招標(biāo)”、“施工”之前完成，就造成了在項(xiàng)目前期無(wú)法對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算。
另外，也正因?yàn)檎袠?biāo)前不能對(duì)“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算，實(shí)際業(yè)務(wù)中只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“總價(jià)招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”，這就為日后施工過(guò)程的成本控制埋下了巨大的隱患。實(shí)際中的許多項(xiàng)目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個(gè)原因就是采用了“費(fèi)率招標(biāo)”的模式。
“欲速則不達(dá)”，為了進(jìn)度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識(shí)到其間的弊端，嚴(yán)格規(guī)范開(kāi)發(fā)流程，重點(diǎn)加強(qiáng)“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“招標(biāo)”環(huán)節(jié)，積極推行“目標(biāo)成本管理”，取得了不錯(cuò)的效果。
（2）缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測(cè)算體系：
從項(xiàng)目管理的角度看，房地產(chǎn)項(xiàng)目具有較高的復(fù)雜度，項(xiàng)目周期長(zhǎng)、涉及的環(huán)節(jié)多。項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項(xiàng)目制定“目標(biāo)成本“就需要有一套規(guī)范的體系來(lái)保證其順利實(shí)施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“目標(biāo)成本管理規(guī)范”。規(guī)范的目的
保證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性：通過(guò)制定統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)成本的準(zhǔn)確度不因項(xiàng)目差異而不同。
實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過(guò)項(xiàng)目間成本數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中潛在的問(wèn)題并及時(shí)采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項(xiàng)目提供指引，避免犯重復(fù)錯(cuò)誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。規(guī)范的方法
建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹(shù)：綜合公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，提煉出一套能兼容所有項(xiàng)目的全成本樹(shù)，作為目標(biāo)成本制訂的基線。
建立規(guī)范的流程：定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對(duì)“估算成本”進(jìn)行測(cè)算，如何在“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“擴(kuò)充設(shè)計(jì)”、“施工設(shè)計(jì)”各個(gè)階段完成對(duì)目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理。2、明確崗位職責(zé)責(zé)任成本體系
“責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評(píng)價(jià)其職責(zé)履行情況�！柏�(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰(shuí)來(lái)做、做什么的問(wèn)題。
誰(shuí)來(lái)做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？做什么？這些崗位分別對(duì)哪些成本控制指標(biāo)負(fù)責(zé)？怎么負(fù)責(zé)？如何評(píng)價(jià)？
“責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實(shí)責(zé)任到崗位，落實(shí)責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依”責(zé)任成本范圍
“責(zé)任成本體系”的目的是保證對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實(shí)處，因此“責(zé)任成本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實(shí)際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來(lái)自“成本結(jié)構(gòu)樹(shù)”。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹(shù)”的每一個(gè)分支都作為“責(zé)任范圍”來(lái)看待，并為之定義相關(guān)的責(zé)任部門、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)部門。當(dāng)然在實(shí)際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來(lái)進(jìn)行定義并加以實(shí)施。作業(yè)過(guò)程管理明確了“責(zé)任成本體系”，按照部門、崗位對(duì)其負(fù)責(zé)的“責(zé)任范圍”進(jìn)行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標(biāo)集合。但是如何才能保證部門、崗位的成本目標(biāo)能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過(guò)程指導(dǎo)書(shū)”來(lái)對(duì)部門/崗位的行為進(jìn)行規(guī)范，也就是說(shuō)，必須從“制度流程”的層面保證對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對(duì)成本的控制，這就是“作業(yè)過(guò)程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程劃分為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的作業(yè)過(guò)程，并為每個(gè)作業(yè)過(guò)程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時(shí)重點(diǎn)定義每個(gè)作業(yè)過(guò)程中與成本控制相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個(gè)層面實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的過(guò)程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。3、跟蹤執(zhí)行動(dòng)態(tài)成本法
經(jīng)過(guò)前兩個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)了“目標(biāo)明確”、“責(zé)任清晰”之后，我們便進(jìn)入最重要的第三步：目標(biāo)成本執(zhí)行過(guò)程的跟蹤動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的預(yù)期成本，通過(guò)實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。全動(dòng)態(tài)成本
動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，動(dòng)態(tài)指的是在項(xiàng)目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)，都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價(jià)是多少？
我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中”能對(duì)項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測(cè)算，只有這樣才能控制成本、輔助營(yíng)銷決策。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對(duì)項(xiàng)目成本控制卻沒(méi)有任何幫助，因?yàn)榈搅隧?xiàng)目結(jié)束時(shí)，木已成舟，談控制為時(shí)已晚。
如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本的測(cè)算？一個(gè)中心，三條主線
動(dòng)態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，其“高變動(dòng)性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用”等，則相對(duì)容易控制。正是因?yàn)楣こ毯贤牟淮_定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實(shí)際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項(xiàng)超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們?cè)诔杀竟芾碇斜仨殹耙院贤瑸橹行摹薄?/p>
三條主線：“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”。“動(dòng)態(tài)成本”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本”對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。
成本管理系統(tǒng)管理目標(biāo)成本/動(dòng)態(tài)成本的重要工具
動(dòng)態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，為了能實(shí)時(shí)得到動(dòng)態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)反映出項(xiàng)目成本的信息平臺(tái)，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、合同臺(tái)帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時(shí)間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來(lái)簡(jiǎn)化，它的透明和實(shí)時(shí)查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。系統(tǒng)通過(guò)即時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對(duì)成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估優(yōu)獎(jiǎng)劣罰，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話
制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行了實(shí)時(shí)的跟蹤與控制，在完成前面三個(gè)步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對(duì)相關(guān)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。
將項(xiàng)目最終的“動(dòng)態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對(duì)比，我們可以評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的成本控制水平；將執(zhí)行過(guò)程“實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評(píng)價(jià)指標(biāo)”做比較，我們就可以很好的對(duì)部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并真正做到“優(yōu)獎(jiǎng)劣罰”拿數(shù)據(jù)說(shuō)話。成本數(shù)據(jù)庫(kù)的建立
在我們完成對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的同時(shí)，還必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的成本控制的得失進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)，并將之與項(xiàng)目“目標(biāo)成本數(shù)據(jù)”、“動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進(jìn)行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標(biāo)，并最終形成項(xiàng)目的“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”。通過(guò)“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”的建立，所有項(xiàng)目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來(lái)，并對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的開(kāi)展發(fā)揮重要的指導(dǎo)作用。“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”的建立充分體現(xiàn)“知識(shí)管理”的思想，使知識(shí)作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，能夠很好的沉淀下來(lái)，不因人員的流動(dòng)而流失，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個(gè)新的臺(tái)階。“省錢就是賺錢”，誰(shuí)在成本管理領(lǐng)域走在前面，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)！
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萬(wàn)科房地產(chǎn)成本管理流程
隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(zhǎng)期步入成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢(shì)下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了必
須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷對(duì)路的房源外，還應(yīng)該降低開(kāi)發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出�！袄麧�(rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為開(kāi)發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費(fèi)用，就其用途來(lái)說(shuō)，大致可分為以下幾個(gè)大部分：土地成本
（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右）、前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右）、營(yíng)銷成本（約占項(xiàng)
目總成本的5-8%左右）、管理成本和財(cái)務(wù)成本。從成本的屬性來(lái)看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動(dòng)幅度微
小，可控性相對(duì)較�。磺捌谫M(fèi)用、工程成本、營(yíng)銷成本則會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測(cè)差異較大的情況，如采取有效
措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營(yíng)銷成本是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為重。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個(gè)過(guò)程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開(kāi)發(fā)全過(guò)程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，
就是要在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程中，對(duì)上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，通過(guò)建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。1.如何建立目標(biāo)成本管理體系？
根據(jù)我們對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實(shí)踐分析表明，是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之
一。目標(biāo)成本管理就是通過(guò)制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹(shù)層層分解；再通過(guò)將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。
要建立一個(gè)完善的目標(biāo)成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容：
1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：
■集團(tuán)和下屬開(kāi)發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項(xiàng)目公司）的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項(xiàng)成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級(jí)各部門的權(quán)責(zé)；
■集團(tuán)和下屬開(kāi)發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實(shí)到分項(xiàng)、分時(shí)的成本信息報(bào)送、匯總和分析。2）制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件：
■建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息；■充分的成本信息庫(kù)和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；■規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對(duì)“估算成本”進(jìn)行測(cè)算，如何在“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“擴(kuò)初設(shè)計(jì)”、“施工設(shè)計(jì)”各個(gè)階段完成對(duì)目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理。
以萬(wàn)科建立目標(biāo)責(zé)任體系為例，萬(wàn)科原來(lái)有一個(gè)預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商也都設(shè)有這樣一個(gè)部門），沒(méi)有成本管理部。1999年，萬(wàn)科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。這可以說(shuō)是萬(wàn)科在成本管理方面的一次變革。原來(lái)，預(yù)決算部只側(cè)重于做合同的預(yù)算、決算和工程招標(biāo)，
而把成本管理方面的屬于財(cái)務(wù)部，但財(cái)務(wù)部對(duì)具體的工程預(yù)決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運(yùn)作。
預(yù)決算部“變成”成本管理部之后，職責(zé)明顯擴(kuò)大：除了要繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)決算之外，還要對(duì)工程的全過(guò)程進(jìn)行成本管理，包括管理費(fèi)用，從整個(gè)
過(guò)程來(lái)對(duì)成本實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目最終的成本進(jìn)行核算；另外，成本管理部?jī)H僅做好預(yù)決算已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理
當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色，因?yàn)槌杀竟芾磉^(guò)程是一個(gè)全員參與的過(guò)程，客觀上需要有一個(gè)部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。以前財(cái)務(wù)管理部門所做的成本
管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對(duì)成本做到實(shí)時(shí)的調(diào)控管理。
當(dāng)然，財(cái)務(wù)部依然也要承擔(dān)相當(dāng)?shù)某杀竟芾砺毮�，更�?cè)重于對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)成果利潤(rùn)的把控。這樣，萬(wàn)科就把與成本管理有關(guān)的職責(zé)理
順為：成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)成本進(jìn)行管理、財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)利潤(rùn)狀況進(jìn)行管理、銷售部負(fù)責(zé)對(duì)銷售狀況進(jìn)行管理等。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設(shè)計(jì)、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個(gè)系統(tǒng)就可以有機(jī)地耦合起來(lái)。
當(dāng)然以上是萬(wàn)科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近年來(lái)，隨著萬(wàn)科專業(yè)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實(shí)，隨著萬(wàn)科開(kāi)發(fā)規(guī)模的日益
擴(kuò)大，萬(wàn)科集團(tuán)的成本管理體系的體系架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配等也逐漸發(fā)生著變化，但一個(gè)從上至下相對(duì)嚴(yán)格完善、高效的目標(biāo)成本管理體系對(duì)萬(wàn)科集團(tuán)的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐作用。
2.如何將目標(biāo)成本分解至部門及崗位建立責(zé)任成本體系？
在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過(guò)建立“責(zé)任成本體系”來(lái)實(shí)現(xiàn)落實(shí)和考核�！柏�(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管
理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評(píng)價(jià)其職責(zé)履行情況�！柏�(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰(shuí)來(lái)做、做什么”的問(wèn)題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。
“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)部門。
■責(zé)任主體：按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；
■責(zé)任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；
■考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；
■評(píng)價(jià)部門：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。
在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績(jī)效管理體系有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)責(zé)任成本體系的考核指標(biāo)應(yīng)該成為績(jī)效考核體系財(cái)務(wù)成本類指標(biāo)的核心內(nèi)容。
3.項(xiàng)目論證階段如何進(jìn)行成本控制？
項(xiàng)目拓展論證階段的成本控制重點(diǎn)在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費(fèi)用支出，包括地價(jià)、土地動(dòng)拆遷補(bǔ)償費(fèi)、各類補(bǔ)償費(fèi)、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成，該成本一般也不會(huì)有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時(shí)的成本分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報(bào)價(jià)策略、嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險(xiǎn)。建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對(duì)目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析；制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報(bào)價(jià)策略；
建立嚴(yán)格完善的項(xiàng)目立項(xiàng)審批權(quán)限和流程。
例如，某標(biāo)桿企業(yè)對(duì)項(xiàng)目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請(qǐng)示》和詳細(xì)的《可行性研究報(bào)
告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽(tīng)證會(huì)討論通過(guò)�！犊尚行匝芯繄�(bào)告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式及條件、初
步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開(kāi)發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：■成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施；■投資及效益測(cè)算、利潤(rùn)體現(xiàn)安排；■稅務(wù)環(huán)境及其影響；■資金計(jì)劃；
■《競(jìng)投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；■投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策；■項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見(jiàn)。
4.設(shè)計(jì)階段如何進(jìn)行成本控制？
設(shè)計(jì)階段成本控制的重點(diǎn)除了控制好設(shè)計(jì)費(fèi)（報(bào)建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)），更主要的是通過(guò)限額設(shè)計(jì)等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進(jìn)行控制：
■設(shè)計(jì)供應(yīng)商采購(gòu)管理：對(duì)概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)還是一般的裝修設(shè)計(jì)，均通過(guò)規(guī)范化的設(shè)計(jì)供應(yīng)商采購(gòu)控制流程，以爭(zhēng)取最佳的性價(jià)比；
■通過(guò)限額設(shè)計(jì)落實(shí)目標(biāo)成本的要求：在滿足設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等對(duì)工程造價(jià)影響大的內(nèi)容；在滿足建
筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對(duì)工程造價(jià)的影響；
■通過(guò)規(guī)范化的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和設(shè)計(jì)合同嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)質(zhì)量：在項(xiàng)目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計(jì)自身失
誤原因?qū)е鲁杀驹黾�，設(shè)計(jì)費(fèi)用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計(jì)要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》；
■通過(guò)規(guī)范化的設(shè)計(jì)評(píng)審流程來(lái)評(píng)價(jià)各重要設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)成果質(zhì)量：如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體
目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽(tīng)證會(huì)”審查，獲通過(guò)后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)
計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造
成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)；■通過(guò)施工圖會(huì)審來(lái)控制設(shè)計(jì)質(zhì)量和工程成本：如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工
圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書(shū)面審查意見(jiàn)，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。5.工程施工階段如何進(jìn)行成本控制？
工程施工階段成本控制的重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計(jì)變更管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：1）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理：■在項(xiàng)目前期目標(biāo)成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時(shí)對(duì)成本測(cè)算值作進(jìn)一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將
具體化的成本控制指標(biāo)用于對(duì)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；
■明確工程分包、材料設(shè)備分級(jí)分類采購(gòu)方式和權(quán)限，其中重點(diǎn)是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；
■建立健全材料設(shè)備的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)四
大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書(shū)，開(kāi)展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其
資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，提出書(shū)面考察意見(jiàn)；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書(shū)面評(píng)估意見(jiàn)；■加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫(kù)管理和評(píng)估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評(píng)估考核制度，本著公開(kāi)、公平、公正的原則廣泛
吸收種類承包商，以實(shí)現(xiàn)充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。
任何管理者都需具備三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。這里涉及到了技術(shù)技能和人際技能的問(wèn)題。
技術(shù)技能是指管理者在本專業(yè)領(lǐng)域中，需熟悉業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)，雖然管理者未必是技術(shù)專家，但他必須具備足夠的業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)，能夠帶領(lǐng)組織完成任務(wù)。
人際技能是管理者須具備處理各種人際關(guān)系的能力。管理者需要組織、調(diào)動(dòng)各種資源，協(xié)調(diào)上下級(jí)、各利益團(tuán)體的關(guān)系，發(fā)動(dòng)、激勵(lì)員工完成組織任務(wù)。概念技能：
近來(lái)常聽(tīng)到一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員講，他們企業(yè)成立了成本管理部門已有一、兩年了，但一直沒(méi)有什么成效。其實(shí)，這一點(diǎn)兒也不奇怪，一言以蔽之，是清楚成本的部門沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目造價(jià)管理，甚至從思想上就不想干，而不清楚成本的人員一邊想著干、一邊摸著干，造成公司全員、全過(guò)程的成本管理工作嚴(yán)重缺位與越位，其結(jié)果往往是“一團(tuán)面粉被攪成了一團(tuán)糨糊”，自然一事無(wú)成。現(xiàn)筆者結(jié)合多年從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理和項(xiàng)目管理的工作實(shí)踐，就房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理部門應(yīng)有的角色和工作方法談一些體會(huì)。
一、成本管理部門在企業(yè)中的現(xiàn)狀分析
我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和壯大有其獨(dú)特的過(guò)程和特點(diǎn)，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面沒(méi)有展開(kāi)深入的探討和研究。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展日益成熟和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)開(kāi)發(fā)成本的管理與控制能力的關(guān)注度也將越來(lái)越高。眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)成本管理是由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人主持、成本管理部門協(xié)調(diào)、多個(gè)業(yè)務(wù)部門共同實(shí)施的，貫穿于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期的全員、全過(guò)程的管理活動(dòng)。而現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)通常抽調(diào)幾個(gè)人，在本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一個(gè)與投資部、工程部等平行的職能部門，或者是在工程部、投資部等職能部門下設(shè)一科室，負(fù)責(zé)工程款項(xiàng)的支付審核、按財(cái)務(wù)報(bào)銷憑證進(jìn)行項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集與整理工作。如果是這樣的成本管理認(rèn)識(shí)和成本管理狀況，估計(jì)他們進(jìn)行準(zhǔn)確的成本核算都會(huì)存在不少的困難，更談不上有效地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出全員、全過(guò)程成本管理應(yīng)有的最大效用。筆者認(rèn)為，要想真正發(fā)揮成本管理部門的作用，就有必要認(rèn)清成本管理部門在房地產(chǎn)企業(yè)管理中應(yīng)有的角色和工作方法。
二、成本管理部門在企業(yè)中應(yīng)有的角色
為了簡(jiǎn)明扼要、形象生動(dòng)地闡述成本管理部門在企業(yè)管理中應(yīng)有的角色，先打一個(gè)比喻。一個(gè)國(guó)家的體育事業(yè)的發(fā)展和壯大，離不開(kāi)運(yùn)動(dòng)員、教練員和裁判員。他們各司其職、各盡其能，舉國(guó)的體育事業(yè)才會(huì)蒸蒸日上，躋身世界前列。我們房地產(chǎn)企業(yè)中的職能部門(或部門負(fù)責(zé)人)就似教練員，項(xiàng)目部(或項(xiàng)目管理人員)就似運(yùn)動(dòng)員，而成本管理部門就似裁判員的角色。試想，一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人放任教練員和運(yùn)動(dòng)員(即職能部門和項(xiàng)目部)，成天盯著裁判員(即成本管理部門)要世界冠軍(即成本控制的績(jī)效)，其結(jié)果必然是沒(méi)有什么顯著效果。
因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)最高管理者應(yīng)對(duì)成本管理部門有清晰的定位，明確其在企業(yè)中應(yīng)有的角色。成本管理部門就是裁判員的角色：一是負(fù)責(zé)比賽規(guī)則(即企業(yè)成本管理制度)制定與改進(jìn)；二是公平公正進(jìn)行賽事(即項(xiàng)目運(yùn)營(yíng))評(píng)判。據(jù)此，企業(yè)最高管理者一方面要克服過(guò)去對(duì)成本管理部門地位、作用和工作方法認(rèn)識(shí)不夠清楚造成的職能部門既當(dāng)教練員又當(dāng)裁判員的局面；另一方面也要理清：該教練員做而教練員不想做的錯(cuò)誤推給成本管理部門的工作，該運(yùn)動(dòng)員干的而運(yùn)動(dòng)員不想干的錯(cuò)誤推給成本管理部門的事件。如此，才能使成本管理部門的工作既不缺位又不越位。所以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)成立不成立成本管理部門并不代表該企業(yè)成本控制能力的高低優(yōu)劣，只能算是機(jī)構(gòu)健全不健全的問(wèn)題。成本管理部門的工作人員既不是項(xiàng)目的組織者，也不是項(xiàng)目的執(zhí)行者，如果一個(gè)企業(yè)的最高管理者片面地、一味向成本管理部門要成本控制績(jī)效，他們也只能是盲人摸象、閉門造車的管理罷了，甚至連最基本的成本核算都不能搞清楚。這樣的成本控制只能是緣木求魚(yú)、南轅北轍。三、成本管理部門的有效工作方法
一個(gè)企業(yè)要在短、頻、快的周期內(nèi)提高企業(yè)的成本控制能力，該怎么辦呢?筆者認(rèn)為，首先是集中精力狠抓教練員的培訓(xùn)，也就是重點(diǎn)抓住企業(yè)的職能部門(或部門負(fù)責(zé)人)。俗話講：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，名師自然能帶出高弟子。因此，企業(yè)的成本管理出了大問(wèn)題，第一個(gè)要問(wèn)責(zé)的便是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的部門(或其負(fù)責(zé)人)能不能勝任教練員的工作。筆者認(rèn)為，真正的成本管理首要的是嚴(yán)格要求生產(chǎn)部門做到事前有計(jì)劃、工作有預(yù)算、考核有獎(jiǎng)罰，這樣成本管理才能立竿見(jiàn)影，達(dá)到事半功倍的效果。
若要企業(yè)成本管理真正做到全員、全過(guò)程，企業(yè)最高管理者必須花大力氣抓好運(yùn)動(dòng)員的選拔、培養(yǎng)和訓(xùn)練機(jī)制。俗話說(shuō)：“九層之臺(tái)，起于壘土”、“玉不琢、不成器”，只有全體運(yùn)動(dòng)員(即項(xiàng)目管理人員)的水平和能力名列前茅，世界個(gè)人冠軍和團(tuán)體冠軍才有希望，我們的體育事業(yè)才能真正做到百年盛世、興旺發(fā)達(dá)，企業(yè)的成本管理才能真正做到全員、全過(guò)程，才能始終處于行業(yè)的領(lǐng)先水平，
那么成本管理部門該采取怎樣的工作方法，才能做到不越位、也不缺位呢?筆者認(rèn)為成本管理部門的工作方法應(yīng)與裁判員相似。首先，成本管理部門應(yīng)疏理企業(yè)成本管理活動(dòng)的主過(guò)程與支過(guò)程，并制定統(tǒng)一規(guī)范的成本管理制度和管理程序，做到了職責(zé)明確、分工細(xì)致、過(guò)程全面、時(shí)限確定、界面清楚，保證了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)整個(gè)成本管理工作流程和具體操作細(xì)節(jié)的規(guī)范化、程序化和制度化�！昂玫闹贫饶茏寜娜烁刹涣藟氖�，不好的制度能讓好人變壞�！币虼�，制定全員執(zhí)行成本管理的規(guī)則和流程是公司做好成本管理工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
其次，按企業(yè)規(guī)章制度和成本管理要求，由職能部門對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合約規(guī)劃(即將整個(gè)小區(qū)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理的工作任務(wù)分解，經(jīng)打包、發(fā)包，最終形成若干合同方案)，將成本部門提供的目標(biāo)成本分解至合約規(guī)劃中的每個(gè)合同計(jì)劃中，從而將成本計(jì)劃與即將簽訂的合同直接關(guān)聯(lián)起來(lái)，形成切實(shí)可行的目標(biāo)成本控制體系。成本管理部門與業(yè)務(wù)部門共同借助專業(yè)房地產(chǎn)成本管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，以合同管理為中心，負(fù)責(zé)合同簽訂的評(píng)審、合同執(zhí)行的跟蹤、進(jìn)度款支付的審核等工作。在合同審批過(guò)程中，要求工程管理部門及時(shí)將合同信息錄入系統(tǒng)，成本管理人員接收相關(guān)合同的信息，立即對(duì)該合同信息進(jìn)行處理，掌握該科目最新“可用余額”，進(jìn)行該合同的審批。一旦動(dòng)態(tài)成本超過(guò)預(yù)先設(shè)定的百分比范圍(例如1％)，則啟動(dòng)科目成本預(yù)警機(jī)制，決定是否允許該合同通過(guò)或要求職能部門辦理超支申請(qǐng)、重新設(shè)計(jì)與選材等。在合同執(zhí)行過(guò)程中，一旦有合同變更導(dǎo)致科目動(dòng)態(tài)成本超過(guò)預(yù)先設(shè)定范圍，則啟動(dòng)變更成本預(yù)警機(jī)制，要求工程管理部門辦理超支申請(qǐng)或重新設(shè)計(jì)等�？梢�(jiàn)，成本管理人員通過(guò)監(jiān)控合同簽訂與執(zhí)行數(shù)據(jù)，實(shí)施有效地合同控制，便達(dá)到了項(xiàng)目成本控制的目的。
最后，成本管理部門要及時(shí)收集、錄入與成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，按規(guī)定的周期(月或季度)在業(yè)務(wù)部門的支持和配合下進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的調(diào)整和分析工作，適時(shí)將此動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，一旦動(dòng)態(tài)成本超過(guò)預(yù)先設(shè)定的百分比范圍(例如2％)，則啟動(dòng)項(xiàng)目成本預(yù)警機(jī)制，讓公司管理層知悉成本超支情況，及時(shí)采取控制措施或調(diào)整目標(biāo)成本，真正做到事前、事中和事后控制，為企業(yè)的決策提供準(zhǔn)確、高效的支持。與此同時(shí)，項(xiàng)目管理人員要不斷總結(jié)工作中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，成本管理部門收集成本有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，為下一項(xiàng)目運(yùn)作提供參考。
綜上所述，企業(yè)的全員、全過(guò)程成本管理也是一個(gè)PDCA的過(guò)程：即企業(yè)的職能部門(或部門負(fù)責(zé)人)負(fù)責(zé)計(jì)劃(即P過(guò)程)，項(xiàng)目部(或項(xiàng)目管理人員)負(fù)責(zé)執(zhí)行(即D過(guò)程)，成本管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)視與測(cè)量(即C過(guò)程)。三者有機(jī)結(jié)合、相互作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制的持續(xù)改進(jìn)(即A過(guò)程)。唯此，企業(yè)的成本管理方能發(fā)揮真正的作用，達(dá)到事半功倍的效果，從而徹底解決當(dāng)前少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的困惑。當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)逼人，開(kāi)源節(jié)流是房地產(chǎn)企業(yè)中每個(gè)人肩上的任務(wù)，成本管理部門有很多的事要做，很多的橋要過(guò)。筆者堅(jiān)信，只要有企業(yè)最高管理層的全力支持、全體同仁的鼎力幫助，全員、全過(guò)程成本管理就一定會(huì)比過(guò)去做得更好。
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理之行業(yè)現(xiàn)狀篇
發(fā)表時(shí)間：201*-01-2416:15:50.0作者：唐亮來(lái)源:中小企業(yè)IT采購(gòu)
地產(chǎn)企業(yè)是屬于資金密集型和知識(shí)密集型的企業(yè)，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中如何能夠保證利潤(rùn)最大化，是每一個(gè)當(dāng)老板的都需要首先考慮的問(wèn)題。我們都知道“利潤(rùn)＝收入－成本”，地產(chǎn)企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境良好，銷售火爆的時(shí)候，利潤(rùn)掩蓋了一切，這個(gè)時(shí)候很少有人會(huì)去關(guān)注成本的問(wèn)題。但是市場(chǎng)不可能永遠(yuǎn)火爆，當(dāng)國(guó)家宏觀調(diào)控、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，銷售出現(xiàn)了問(wèn)題，“房子不好賣了！”，企業(yè)的利潤(rùn)也就隨之下降，在這種情況下，企業(yè)則不得不去控制成本，提升管理水平，以維系經(jīng)營(yíng)。如果所有的老板都是這個(gè)時(shí)候才去關(guān)注成本管理，就大有“亡羊補(bǔ)牢”的感覺(jué)。
管理“高桿”的企業(yè)在很早以前就預(yù)知到行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，盡早開(kāi)始了練“內(nèi)功”的工作：調(diào)整組織架構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部流程管理，從自身找問(wèn)題，而成本管理則是重中之重。那么目前地產(chǎn)行業(yè)成本管理普遍存在的問(wèn)題是什么呢？
一、成本管理水平粗放，缺少體系
地產(chǎn)企業(yè)需要“成本管理”！這一管理思想和口號(hào)很早以前就被業(yè)內(nèi)的專家提了出來(lái)，并且也在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共鳴，達(dá)成共識(shí)。而地產(chǎn)公司做的真實(shí)情況又是怎樣呢？
首先，缺少組織架構(gòu)支撐，欠缺成本管理意識(shí)。許多地產(chǎn)公司在開(kāi)展成本管理工作之前，均沒(méi)有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，有些公司是由財(cái)務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價(jià)成本”，由工程概預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)�？梢钥闯�，這些地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上難以支撐“項(xiàng)目全成本”的管理需求，而在成本管理意識(shí)上也沒(méi)有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，沒(méi)有真正理解項(xiàng)目全過(guò)程、全成本的管理思想。
其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。什么是成本控制的“流程”？我們說(shuō)的地產(chǎn)公司成本管理的流程就是：什么時(shí)間做目標(biāo)成本？如何控制已發(fā)生？如何獲取項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本？當(dāng)成本出現(xiàn)異常后，如何進(jìn)行調(diào)整？可以理解為“目標(biāo)成本－已發(fā)生成本－動(dòng)態(tài)成本－調(diào)整成本”。從通用管理思想上看，上面的一個(gè)過(guò)程就是PDCA（Plan－
Do-Check-Action）的管理流程。許多地產(chǎn)公司在成本管理的開(kāi)始，根本沒(méi)有“目標(biāo)成本”、“動(dòng)態(tài)成本”概念，當(dāng)然就更別說(shuō)形成這樣的成本管理的流程體系了。
結(jié)合上面這樣的管理流程，需要每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的控制“方法”與“手段”，比如什么時(shí)間形成目標(biāo)成本？成本如何分?jǐn)偱c歸集？什么樣的情況下調(diào)整成本？如何調(diào)？等等。而現(xiàn)狀是許多地產(chǎn)公司在以上的每個(gè)環(huán)節(jié)，均缺少行之有效的管理方法與手段。
再次，經(jīng)驗(yàn)難沉淀與復(fù)制。由于缺乏成本管理體系，許多已開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)無(wú)法沉淀下來(lái)，造成知識(shí)的流失，而這種流失對(duì)地產(chǎn)公司來(lái)講則是重大的損失。再加上地產(chǎn)公司人員流動(dòng)頻繁，人員的流動(dòng)更加劇了這種知識(shí)的流失。直接的現(xiàn)象反映是，許多地產(chǎn)公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)已經(jīng)有很多年了，而每當(dāng)再開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目的時(shí)候，仍然是所有工作“從零開(kāi)始、從頭做起”，效率及其底下。
同時(shí)，從成本管理的角度看，已完工項(xiàng)目的成本情況，對(duì)新項(xiàng)目成本測(cè)算是非常有指導(dǎo)意義的，很多公司都逐漸意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但始終缺少有效的方式與方法。
最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。我們知道成本管理崗位屬于較為新型的管理崗位，是地產(chǎn)企業(yè)隨著精細(xì)化管理后，逐漸分離出來(lái)的管理崗位。該崗位不像“造價(jià)工程師”那樣能夠有“科班”出身，一般都是從其他崗位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，如：工程概預(yù)算、財(cái)務(wù)等。
既然是“全成本”管理，那么就要求這個(gè)崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設(shè)計(jì)、工程造價(jià)、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)等。早些年的地產(chǎn)公司具備這樣能力的，不是老板，就是曾經(jīng)做過(guò)項(xiàng)目的副總裁等，他們一般都具備豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并且在實(shí)戰(zhàn)中歷練過(guò)�？蛇@樣的人在地產(chǎn)公司里面是少之又少的稀缺“資源”。
這些從一個(gè)側(cè)面也說(shuō)明地產(chǎn)企業(yè)欠缺“有經(jīng)驗(yàn)”成本管理、項(xiàng)目管理人員，如不能夠很好解決這個(gè)問(wèn)題，將會(huì)成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的瓶頸。
二、合同過(guò)程管理不到位，變更難以控制
地產(chǎn)公司對(duì)合同的管理是兌現(xiàn)成本的過(guò)程管理。從簽訂第一份土地合同開(kāi)始，地產(chǎn)公司即開(kāi)始了合同的管理工作，如何能夠把合同管好，執(zhí)行好是一門學(xué)問(wèn)。那么現(xiàn)在地產(chǎn)公司合同管理的水平如何呢？
首先，合同缺乏規(guī)范化管理。規(guī)范化管理主要從兩個(gè)方面理解：一是，“合理”的簽訂合同；二是，合同的分類授權(quán)與審批。什么叫“合理”的簽訂合同？以前許多地產(chǎn)公司都喜歡簽大合同，跨分期、跨科目。在簽訂的時(shí)候，沒(méi)有從成本管理與控制的角度考慮，不為“后事”著想。簽的時(shí)候很方便，到合同執(zhí)行過(guò)程中，成本拆分的時(shí)候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少個(gè)項(xiàng)目的多少個(gè)科目中去，工作量巨大無(wú)比，且易出錯(cuò)�？梢�(jiàn)這是地產(chǎn)公司由于缺少成本意識(shí)，沒(méi)有清晰定義合同簽訂的規(guī)則與要求，導(dǎo)致其職能部門簽合同時(shí)沒(méi)有章法可循。
缺少合同分類授權(quán)與審批機(jī)制。合同分類不同、金額不同，其負(fù)責(zé)的部門不同、授權(quán)不同。地產(chǎn)公司需要清晰化定義授權(quán)、責(zé)任體系，建立預(yù)警、審批機(jī)制，以保證合同簽訂的質(zhì)量。而這塊，不同地產(chǎn)公司的管理水平參差不齊。
其次，變更難以過(guò)程管理。變更控制難在兩個(gè)方面：一是，時(shí)效性強(qiáng)；二是，難以及時(shí)測(cè)算。許多現(xiàn)場(chǎng)簽證均有時(shí)效性強(qiáng)的特點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)變更一旦需要發(fā)生，現(xiàn)場(chǎng)工程經(jīng)理就得決策做或不做，做了成本就進(jìn)去了，不做工期就可能會(huì)延遲。同時(shí)，變更發(fā)生前往往是無(wú)法精確測(cè)算其成本的，只有等到變更發(fā)生后才可以。這就會(huì)導(dǎo)致變更測(cè)算只能事后進(jìn)行，而事前只能估算，這為成本控制帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。而有些地產(chǎn)公司管理更加粗放，變更發(fā)生后也不及時(shí)測(cè)算成本，等到結(jié)算時(shí)再進(jìn)行“算總賬”，這就對(duì)成本管理帶來(lái)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。
最后，付款管理效率底。如果你問(wèn)那些施工單位：“地產(chǎn)公司最大的問(wèn)題是什么？”，他們都會(huì)反映地產(chǎn)公司付款周期長(zhǎng)，效率低，有時(shí)有故意拖欠款項(xiàng)的嫌疑。不排除有些地產(chǎn)公司確實(shí)故意如此，但更多的情況下是地產(chǎn)公司內(nèi)部管理的問(wèn)題導(dǎo)致的。地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，如果前期不做好款項(xiàng)的預(yù)備工作，付款時(shí)沒(méi)有計(jì)劃和節(jié)奏，難免會(huì)出現(xiàn)周期長(zhǎng)，效率底的情況。再加上層層的審批機(jī)制又沒(méi)有信息化的手段支持，效率就更加底下了。
三、資金管理缺乏手段與方法
如果你問(wèn)地產(chǎn)公司最缺的是什么？無(wú)一例外的會(huì)告訴你是“資金”。但是不是“錢”越多越好呢？不是的。錢多了放著不用，要交“利息”，錢少了不夠用，項(xiàng)目就得“停工”。錢只有滾動(dòng)起來(lái)才能生錢，也就是將資金進(jìn)行合理的運(yùn)用，保證其有效流動(dòng)，才能發(fā)揮其最大的作用。
而現(xiàn)在地產(chǎn)公司普遍情況是資金管理水平不高，缺乏計(jì)劃性。很多公司在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，只有成本測(cè)算，而沒(méi)有資金測(cè)算，或者測(cè)算很粗，無(wú)法起到參考作用。在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)常會(huì)發(fā)生調(diào)整，這就給資金計(jì)劃的管理帶來(lái)了難度。許多公司希望能夠做到滾動(dòng)修訂資金計(jì)劃，使資金使用情況時(shí)刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來(lái)，深感無(wú)從發(fā)力。
綜上所述，目前業(yè)內(nèi)的地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平不高，真正能夠?qū)⒊杀尽⒑贤①Y金三條主線全面、高效的管理起來(lái)的公司少之又少。而讓我們欣喜看到的是已經(jīng)有許多地產(chǎn)企業(yè)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并在積極進(jìn)行管理變革，提升管理水平。在這個(gè)時(shí)候，其為了能夠?qū)⒐芾硭枷胝嬲涞綄?shí)地，許多企業(yè)選擇了在內(nèi)部推行信息化管理工具。
我們都知道一個(gè)行業(yè)信息化管理水平越高，就標(biāo)志著這個(gè)行業(yè)管理成熟度越高。所以地產(chǎn)行業(yè)信息化管理是大勢(shì)所趨，也是地產(chǎn)企業(yè)提升其管理水平的必經(jīng)之路。
房地產(chǎn)公司造價(jià)人員怎樣進(jìn)行成本控制
我這幾年一直在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司工作，中間也在事務(wù)所干過(guò)兩年，對(duì)開(kāi)發(fā)公司的成本控制有自己的一套心得，現(xiàn)在我分多個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)的分析。
1、可行性研究階段：一般情況下我們?cè)靸r(jià)人員參與可行性研究的情況不是很多，但是我認(rèn)為作為應(yīng)盡職責(zé)應(yīng)該提出一些有用的意見(jiàn)，例如項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況、七通一平情況、可能的地質(zhì)情況、冬雨季時(shí)間、工期等等，這些情況一般作可行性研究的人是不怎么詳細(xì)考慮的，可是這些都會(huì)對(duì)工程造價(jià)產(chǎn)生影響，一旦你提出來(lái)不管人家采納與否，以后發(fā)生相關(guān)問(wèn)題你都會(huì)有準(zhǔn)備，況且可行性研究中預(yù)備費(fèi)和不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)都與造價(jià)有關(guān)；我認(rèn)為此階段占成本控制的5％
2、設(shè)計(jì)階段：一般的書(shū)上都說(shuō)設(shè)計(jì)可以控制工程造價(jià)的70％，可我分析認(rèn)為這基本是不可能的，第一設(shè)計(jì)單位不可能去作什么限額設(shè)計(jì)，他們?cè)O(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)都是安全可*合理耐用，而節(jié)約造價(jià)是次要的，換句話說(shuō)，建設(shè)單位沒(méi)錢你還開(kāi)發(fā)什么房地產(chǎn)？第二即使建設(shè)單位造價(jià)人員實(shí)力比較強(qiáng)，可以對(duì)圖紙快速做出反映，發(fā)現(xiàn)超過(guò)限額很多，那么設(shè)計(jì)單位修改圖紙也需要一個(gè)心理承受過(guò)程和技術(shù)檢驗(yàn)過(guò)程，況且重新出一份圖紙需要時(shí)間，對(duì)建設(shè)單位接下來(lái)的招標(biāo)監(jiān)理施工預(yù)售等等過(guò)程都會(huì)有所干擾，財(cái)務(wù)成本也會(huì)逐日提升，聰明的建設(shè)單位才不會(huì)這么辦那，所以限額設(shè)計(jì)對(duì)大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)單位來(lái)說(shuō)都是一句空話，倒不如踏踏實(shí)實(shí)的告訴設(shè)計(jì)單位需要設(shè)計(jì)什么標(biāo)準(zhǔn)檔次來(lái)的實(shí)惠。另外根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況，造價(jià)人員可以提出新材料新工藝新技術(shù)的使用限制，建設(shè)部04年出臺(tái)了218號(hào)文，明確了一些限制，大家不妨看看；這個(gè)階段能控制造價(jià)的比率至多5％。
3、審圖與設(shè)計(jì)的完善：國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始注意這個(gè)過(guò)程了，我見(jiàn)過(guò)安徽做的就比較好，江蘇基本是走過(guò)場(chǎng)，而遼寧正開(kāi)始。由于大的設(shè)計(jì)院一般工作比較忙，建筑結(jié)構(gòu)安裝設(shè)計(jì)人員不可能做到百分百準(zhǔn)確的銜接，甚至可能出現(xiàn)某些錯(cuò)誤，所以需要政府審圖機(jī)構(gòu)進(jìn)行可*的審查，審圖機(jī)構(gòu)對(duì)圖紙上一些錯(cuò)誤和疏漏會(huì)進(jìn)行修改和補(bǔ)充，這些都會(huì)作為圖紙的組成部分一起提交給建設(shè)單位，建設(shè)單位用它進(jìn)行招標(biāo)會(huì)減少很多圖紙?jiān)O(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、減少一些不平衡報(bào)價(jià)所帶來(lái)的損失，我們?cè)靸r(jià)人員要積極參與這個(gè)過(guò)程，即使不能參與也要對(duì)專家提出的意見(jiàn)和建議把握清楚，理清頭緒；此階段占5％。
4、招標(biāo)文件與合同的編制：這個(gè)階段應(yīng)該是所有階段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源頭與核心。一份好的招標(biāo)文件會(huì)對(duì)以后所有過(guò)程產(chǎn)生影響，工程性質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)情況、交通、地質(zhì)、承包范圍、計(jì)日工等等都應(yīng)該做出最清晰的說(shuō)明，另外對(duì)合同中“等”字的運(yùn)用要慎重，對(duì)甲供甲限甲指甲定材料要明確，對(duì)變更索賠簽證洽商的處理方法要寫(xiě)明時(shí)間實(shí)效、結(jié)算方式、量度標(biāo)準(zhǔn)等，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定等級(jí)或評(píng)杯評(píng)優(yōu)要合理，工期推算準(zhǔn)確，獎(jiǎng)懲條款要實(shí)際等等。另外正常情況下我認(rèn)為不要搞大宗建材的甲供料，如鋼筋水泥等，后果一是自身的財(cái)務(wù)壓力，二是領(lǐng)料結(jié)算超省的難以控制，還有就是水電使用與結(jié)算方法、勞保統(tǒng)籌的模式等等。這個(gè)階段不多廢話，最少占成本控制的20％。5、施工單位的選擇與合同簽訂：對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，工程質(zhì)量的好壞決定建設(shè)單位的社會(huì)地位、口碑、市場(chǎng)賣價(jià)、后續(xù)工程等等，所以選擇一個(gè)好的施工單位是很重要的，不要選擇什么“……縣施工公司”或“…….分公司”，而且要注意了解有些公司是不是掛羊頭賣狗肉，對(duì)于不入流的公司，一定要在準(zhǔn)入上機(jī)制做好文章，在資質(zhì)上一定要把好關(guān)，另外對(duì)其注冊(cè)資本、公司財(cái)務(wù)情況、優(yōu)質(zhì)指標(biāo)、同類型工程、技術(shù)人員、機(jī)械、市場(chǎng)地位口碑、管理情況等等都要做出詳細(xì)限制，不能因?yàn)槟衬彻究梢宰尷⒖梢詨|資就讓其輕易入圍，這樣作的后果大家都知道我也不用多說(shuō)，另外對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)招標(biāo)來(lái)說(shuō)，首選邀請(qǐng)招標(biāo)，而且最好是合作伙伴型，這樣大家知根知底對(duì)對(duì)方都放心，一般情況下不要搞華而不實(shí)的公開(kāi)招標(biāo)；合同形式采用那種都可以，不過(guò)其中風(fēng)險(xiǎn)范圍、獎(jiǎng)懲、結(jié)算調(diào)整范圍等一定要寫(xiě)清楚；此階段由于一般造價(jià)人員可操作的范圍比較狹窄，但影響巨大，所以占造價(jià)控制的10％。
6、施工組織設(shè)計(jì)的審定：一般造價(jià)工程師不怎么注重施工組織設(shè)計(jì)或施工方案，基本是交給監(jiān)理審核工程部二審之后批準(zhǔn)�？墒窃谑┕そM織設(shè)計(jì)中施工單位會(huì)隱藏一些結(jié)算時(shí)可以索賠的東西，比如馬鐙筋、溫度筋、鋼筋定尺，鋼筋搭接、電線電纜、橋架、挖土方式、運(yùn)土距離、模板、攤銷周轉(zhuǎn)等等，另外，如果施工組織設(shè)計(jì)中提出的施工方法與國(guó)家強(qiáng)制實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范有矛盾或沖突，一旦未詳查而批準(zhǔn)你可能就吃個(gè)啞巴虧了，這種事情可是屢見(jiàn)不鮮�。辉谑┕じ麟A段中投入的人員和機(jī)械是不是與施工組織設(shè)計(jì)中預(yù)期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人員和機(jī)械上打了埋伏？不過(guò)一般情況下施工方也希望早點(diǎn)把工程結(jié)束以緩解自身的財(cái)務(wù)壓力，所以只會(huì)多投入提前交工，不過(guò)這時(shí)你也要看看他采取的趕工措施是不是和施工組織設(shè)計(jì)吻合，一般情況下如果施工組織設(shè)計(jì)中沒(méi)有寫(xiě)明趕工措施，你必須要求他補(bǔ)充趕工方案。這個(gè)階段雖然控制造價(jià)的方法比較難以把握，可是一旦出錯(cuò)，會(huì)使以后的結(jié)算發(fā)生很大麻煩，所以施工組織設(shè)計(jì)的審定，造價(jià)人員必須參與，因?yàn)樗煽刂圃靸r(jià)5％。7、圖紙會(huì)審：一般由監(jiān)理方主持，建設(shè)方施工方設(shè)計(jì)方一起坐下來(lái)，對(duì)圖紙上一些疏漏錯(cuò)誤矛盾筆誤等等進(jìn)行核對(duì)并出正式文件，作為設(shè)計(jì)變更的一部分直接進(jìn)行結(jié)算。它與審圖不同，審圖是由專家進(jìn)行的，而圖紙會(huì)審是由具體實(shí)施人員進(jìn)行的，所以更具有實(shí)際意義。作為控制理論的事前控制，這個(gè)階段比限額設(shè)計(jì)實(shí)際多了，而且對(duì)造價(jià)人員來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要，一是可以修正審圖時(shí)未發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)預(yù)算的正確性有很大幫助；二是圖紙會(huì)審基本都是施工方提出的問(wèn)題，你也可以借此看看施工方和監(jiān)理方技術(shù)水平如何，而且要慎重看待施工方提出的設(shè)計(jì)變更建議，很重要��！因?yàn)樵趫D紙會(huì)審時(shí)施工方會(huì)提出一些對(duì)其施工有利的建議和變更，作為造價(jià)人員必須進(jìn)行判定是否對(duì)公司有好處，否則造成的損失都是你的；在圖紙會(huì)審中要注意一點(diǎn)：因?yàn)橹皇谴蠹易谝黄鹧芯砍鰜?lái)的，時(shí)間精力都有限，所以必須讓設(shè)計(jì)方把圖紙會(huì)審拿回去仔細(xì)計(jì)算后才可出正式文本，否則之后再進(jìn)行變更就事倍功半了。此階段占5％。8、分包：包括專業(yè)分包、專項(xiàng)分包、指定分包或甲分包、乙分包；現(xiàn)在的工程幾乎沒(méi)有不分包的，因?yàn)榉康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)技術(shù)越來(lái)越密集，高級(jí)裝飾、機(jī)電設(shè)備、特殊工程、壟斷、無(wú)力承包等都會(huì)造成相應(yīng)分包，對(duì)于分包的管理必須嚴(yán)格把關(guān)，并且做好責(zé)任延續(xù)、配合施工、工期銜接等等。對(duì)于在使用上會(huì)造成重大影響并經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的工程決不能搞甲分包，如防水、外墻面磚、保溫、給排水、暖氣等，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)造成責(zé)任不清，我認(rèn)為這些工程最好作甲參乙分包、甲參乙招標(biāo)、甲定價(jià)乙分包等形式，盡量把責(zé)任都規(guī)避到一家，就百利而無(wú)一害了。對(duì)于分包中配合費(fèi)問(wèn)題合同中一定要寫(xiě)清晰，分清專業(yè)配合費(fèi)和專項(xiàng)配合費(fèi)計(jì)費(fèi)基數(shù)、水電使用結(jié)算方式等。分包一定要注意時(shí)間，例如你在主體施工快結(jié)束時(shí)才進(jìn)行外裝修分包的招標(biāo)，又寫(xiě)標(biāo)書(shū)又評(píng)標(biāo)定標(biāo)，等到分包單位進(jìn)場(chǎng)了，主體可能已經(jīng)封頂十幾天了，外墻腳手架已落地，這時(shí)窩工損失機(jī)械停置工期拖延的錢你就拿吧，可能還要付腳手架租金而且還要重搭腳手架，所以很多分包工程必須作長(zhǎng)時(shí)間的提前量，趕早不趕晚才能確保工程連續(xù)有序進(jìn)行。這個(gè)階段占10％。
9、設(shè)計(jì)優(yōu)化：基本就是甲方提出的設(shè)計(jì)變更或現(xiàn)場(chǎng)簽證。施工方?jīng)]有提出設(shè)計(jì)變更的權(quán)力，設(shè)計(jì)方提出的設(shè)計(jì)變更多從技術(shù)上考慮。作為造價(jià)人員必須知道設(shè)計(jì)變更的優(yōu)劣對(duì)開(kāi)發(fā)效益的影響程度，否則就很難把握成本，他的基本原則是技術(shù)上可行、法律上允許、經(jīng)濟(jì)上合理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不變，這幾條造價(jià)書(shū)中也有，大家可要記牢了。其中經(jīng)濟(jì)上合理是指在其他標(biāo)準(zhǔn)不變的情況下，節(jié)約成本；不過(guò)也可能有另外一種情況：即雖然增加成本，可是會(huì)提高房地產(chǎn)的售價(jià)、口碑、社會(huì)效益等潛在指標(biāo)，而且往往會(huì)提高很大，甚至達(dá)到新的層次。設(shè)計(jì)優(yōu)化的難點(diǎn)就是在于怎么把握這個(gè)量度，這就需要造價(jià)人員去分析了。這個(gè)階段占5％
10、施工中增加造價(jià)部分的管理：包括對(duì)工程變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、施工索賠、經(jīng)濟(jì)洽商、技術(shù)聯(lián)系單、驗(yàn)收資料等的管理，這部分造價(jià)人員都會(huì)，我只說(shuō)明其中一項(xiàng)，就是定額沒(méi)有的分部分項(xiàng)工程單價(jià)的確定要及時(shí)合理。這個(gè)階段占10％
11、材料市場(chǎng)價(jià)格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造價(jià)的60-70％，而且材料因?yàn)楫a(chǎn)地、運(yùn)輸距離、買賣雙方、品牌、生產(chǎn)時(shí)間、政策、天氣、時(shí)間、原料、質(zhì)量品質(zhì)等等因素的不同會(huì)造成價(jià)格差異很大，而且由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的周期一般短則一年多則數(shù)年，所以在開(kāi)發(fā)中會(huì)有材料價(jià)格波動(dòng)情況出現(xiàn)，尤其是裝飾材料的價(jià)格變動(dòng)會(huì)更大，但是政府出臺(tái)的相應(yīng)建筑工程材料價(jià)格信息不但閉塞、材料品種不全、實(shí)效不及時(shí)，而且矛頭都是指向開(kāi)發(fā)單位有利于施工單位的，有的省實(shí)行材料價(jià)格指派員制度，就是到某特定時(shí)間，這些人打聽(tīng)市場(chǎng)行情之后匯報(bào)，然后根據(jù)匯報(bào)結(jié)果出價(jià)格信息，正確性時(shí)效性難以把握。造價(jià)人員不應(yīng)該完全相信政府的價(jià)格信息，而應(yīng)該做到：第一自己走訪市場(chǎng)，了解材料各個(gè)參數(shù)；第二收集整理經(jīng)銷商信息和生產(chǎn)商信息，對(duì)比政府的價(jià)格信息找出差異；第三深入工地詢問(wèn)小包工頭或工人，了解一些綜合單價(jià)或分解單價(jià)；第四就是貨比三家不吃虧，多多聯(lián)系誠(chéng)信商家�？傊�，材料價(jià)格的掌握是最煩瑣最耗費(fèi)精力的工作，不過(guò)一旦你掌握了，對(duì)公司對(duì)自己都有極大好處，此階段占10％12、結(jié)算審計(jì)：最后的階段，即是施工單位最后的機(jī)會(huì)也是建設(shè)單位最后的努力。造價(jià)人員一般應(yīng)該秉承的原則是：第一合同協(xié)議及造價(jià)變更資料的時(shí)效性（國(guó)家文件實(shí)效，7、14、28天的規(guī)定等）、合法性（是否合同風(fēng)險(xiǎn)范圍）、完備性（簽字蓋章等）；第二矛盾問(wèn)題解釋順序一致性（所有文件是否統(tǒng)一），即造價(jià)書(shū)上的九個(gè)順序；第三事件的責(zé)任清理，如果由于施工方說(shuō)法模糊，一般是按最不利于施工方的解釋來(lái)處理；第四熟悉規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)中強(qiáng)制執(zhí)行條文，防止施工方無(wú)中生有渾水摸魚(yú)；第五分析總包分包、工藝標(biāo)準(zhǔn)等情況，防止施工方高估冒算；第六依照造價(jià)書(shū)中的說(shuō)法一步步審核。這樣作基本保證你的結(jié)算完整并比較正確，一般差額在3％之內(nèi)就算合理，精度要求越高審計(jì)時(shí)間越長(zhǎng)耗費(fèi)精力也越大。一般的開(kāi)發(fā)公司最后不會(huì)在結(jié)算上為難施工單位，而施工單位該掙的錢在結(jié)算前已經(jīng)掙到手了，這時(shí)也不會(huì)為了一點(diǎn)小錢斤斤計(jì)較，所以結(jié)算審計(jì)本著原則去做，對(duì)雙方均有好處。這個(gè)階段由于處在最后，所以占比例為10％
kqwfv
201*-02-2615:36
分析得不錯(cuò)，我認(rèn)為，在施工組織設(shè)計(jì)上還應(yīng)該下更大的的功夫，可以節(jié)約出更多的經(jīng)費(fèi)。所以比例應(yīng)該更大一些。
yyulang
201*-02-2617:45
你是誰(shuí),為啥抄別人的文章
881
201*-02-2621:31
分析得不錯(cuò)，我認(rèn)為，在施工組織設(shè)計(jì)上還應(yīng)該下更大的的功夫，可以節(jié)約出更多的經(jīng)費(fèi)。所以比例應(yīng)該更大一些
更應(yīng)該在市場(chǎng)銷售上做功夫
yusuan509
Quote:
201*-02-2708:36
引用第2樓yyulang于201*-02-2617:45發(fā)表的:你是誰(shuí),為啥抄別人的文章
不好意思,可能是我的疏忽,沒(méi)有注明是哪出的,只是在開(kāi)頭前面寫(xiě)了,轉(zhuǎn)貼,并沒(méi)寫(xiě)原創(chuàng),我也是摘自別的壹個(gè)建筑論壇上的,大家看看
mdjfushan201*-02-2709:謝謝分享。fly8414
201*-02-2709:53
謝謝樓主都是經(jīng)驗(yàn)之談
zxz0419
201*-02-2716:43
其實(shí)這篇文章從總體上來(lái)說(shuō)，還是寫(xiě)得不錯(cuò)，但有些地方卻是泛泛而談，有些地方甚至有些粗，可能和自己的經(jīng)歷和工作的深度有關(guān)，常房地產(chǎn)成本管理分六個(gè)階段：如投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)及合同洽商階段、施工階段、竣工結(jié)算階段以及成本后評(píng)估階段，但我認(rèn)為在下面兩個(gè)階段還應(yīng)加強(qiáng)：
1、比如在投資決策階段(可研階段)：不僅僅要了解地塊本身的特點(diǎn)，周邊樓盤(pán)的售價(jià)，市政配套費(fèi)用及建安費(fèi)用，還必須重點(diǎn)考慮土地成本，在簽證出讓合同前，盡量和政府協(xié)調(diào)政策優(yōu)惠、提高容積率、爭(zhēng)取返稅、提高交地標(biāo)準(zhǔn)等，從而真正降低土地單方成本。
2、設(shè)計(jì)階段應(yīng)該作為控制的重點(diǎn)，我不同意樓主的觀點(diǎn)，如不同的樁基及基礎(chǔ)類型、地下室的埋置深度、結(jié)構(gòu)類型、鋼筋含鋼量、砼的含量等都對(duì)建安成本影響比較大，一方面必須加強(qiáng)審圖、設(shè)計(jì)優(yōu)化外，還必須加強(qiáng)限額設(shè)計(jì)，從目前我實(shí)施的效果來(lái)看，應(yīng)該是不錯(cuò)的。其它方面，也不想多說(shuō)，關(guān)鍵看自己的專業(yè)水平和能力，以及實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，從操作上講只有設(shè)計(jì)階段及施工階段成本控制的效果最明顯。
myp201*
201*-02-2810:43
樓上的分析比較有理，望繼續(xù)深入！
靈瓏
201*-02-2810:57
寫(xiě)得不錯(cuò)哦，剛好參考！
yuanquan
201*-02-2816:04
有一定見(jiàn)解,大家可以參考
yusuan509
201*-02-2819:30
原帖出自于另外一個(gè)建筑論壇，我覺(jué)得這個(gè)帖子不錯(cuò)，所以轉(zhuǎn)到這來(lái)了，對(duì)此我也和原作者溝通了，大家踴躍發(fā)言，謝謝了，希望各位能多多談?wù)劯惺�，小弟先謝了
LCS7308
201*-03-0119:53
不管出自哪里，只要對(duì)論壇有益、對(duì)各位同行有益、沒(méi)有采取明顯欺詐行為的貼我們都應(yīng)該支持��！zxz0419
201*-03-0120:35
對(duì)于設(shè)計(jì)階段的成本控制，說(shuō)說(shuō)自己的想法：
設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制的確是很重要的，而且其效果也比較明顯：
結(jié)合自己在這方面的實(shí)際控制經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勛约旱囊恍┫敕�，未必都是正確的，但可以提供給各位思考：
1、不同的樁基，在滿足設(shè)計(jì)承載的條件下，往往其成本是不一樣的，比如方樁和管樁及灌注樁都或多或少存在造價(jià)的差異，如果沒(méi)有多方案比較，很難對(duì)你進(jìn)行方案成本優(yōu)化，故在進(jìn)行設(shè)計(jì)委托時(shí)，可以建議設(shè)計(jì)院做兩套方案，在經(jīng)過(guò)成本測(cè)算后，由建設(shè)單位最終選擇一種優(yōu)化方案。
2、基礎(chǔ)的選型及埋置深度，由于不同的埋置深度，其基礎(chǔ)的選型、底板的厚度都是不一樣的，特別是大型人防兼車庫(kù)這一塊，以前遇到由于上面有90CM的覆土、道路以及一些景觀小品，往往頂板梁做得比較大，造成地下人防及地下車庫(kù)的層高和埋置深度比較大，但通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以把梁做成反梁，最終縮小層高和埋置深度，減少了抗拔樁費(fèi)用和圍護(hù)費(fèi)用，當(dāng)然如果屋面排水處理不當(dāng)，可能造成植物死亡。
3、對(duì)于限額設(shè)計(jì)，當(dāng)然是在保護(hù)技術(shù)安全的條件下進(jìn)行的合理限額，不是無(wú)根據(jù)的數(shù)字游戲，不能說(shuō)設(shè)計(jì)人員沒(méi)有成本意識(shí)，只能說(shuō)他們的側(cè)重點(diǎn)在于技術(shù)可行性及安全性，成本優(yōu)化相對(duì)來(lái)說(shuō)在其次，當(dāng)然也不排除部分設(shè)計(jì)人員的責(zé)任心不強(qiáng)、設(shè)計(jì)任務(wù)多，為了圖省事，根據(jù)不進(jìn)行方案優(yōu)化，我就碰到過(guò)這樣的情況，由于該設(shè)計(jì)人員任務(wù)多，時(shí)間又緊，為了圖省事，對(duì)不同截面尺寸的柱、梁、板配筋都是一樣的，絕對(duì)的安全，但其功能就太富余，造成了一種事實(shí)的浪費(fèi)，故培養(yǎng)和建立限額設(shè)計(jì)的思想，有時(shí)的確是一種相當(dāng)有效的手段，當(dāng)然過(guò)程必須要有強(qiáng)有力的技術(shù)支持。
4、在招標(biāo)前加強(qiáng)內(nèi)外審圖，提高施工圖的設(shè)計(jì)質(zhì)量，盡是在設(shè)計(jì)階段將一般性圖紙問(wèn)題(如錯(cuò)漏碰缺)、一般性技術(shù)問(wèn)題、成本優(yōu)化問(wèn)題、重大隱患問(wèn)題降低到最低，防止施工后索賠。5、其它方面就不在贅述，希望大家補(bǔ)充。
我的原貼：
yusuan509
Quote:
201*-03-0208:52
引用第12樓廖長(zhǎng)生于201*-03-0119:53發(fā)表的:不管出自哪里，只要對(duì)論壇有益、對(duì)各位同行有益、沒(méi)有采取明顯欺詐行為的貼我們都應(yīng)該支持�。�
謝謝，支持，下次轉(zhuǎn)貼一定注明的。
yusuan509
Quote:
201*-03-0208:56
引用第13樓zxz0419于201*-03-0120:35發(fā)表的:
對(duì)于設(shè)計(jì)階段的
成本控制，說(shuō)說(shuō)自己的想法：設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制的確是很重要的，
而且其效果也比較明顯：結(jié)合自己在這方面的實(shí)際控制經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勛约旱囊恍┫敕ǎ幢囟际钦_的，但可以提供給各位思考：1、不同的樁基，在滿足設(shè)計(jì)承載的條件下，往往其成本是不一樣的，比如方樁和管樁及灌注樁都或多或少存在造價(jià)的差異，如果沒(méi)有多方案比較，很難對(duì)你進(jìn)行方案成本優(yōu)化，故在進(jìn)行設(shè)計(jì)委托時(shí)，可以建議設(shè)計(jì)院做兩套方案，在經(jīng)過(guò)成本測(cè)算后，由建設(shè)單位最終選擇一種優(yōu)化方案。.......
厲害，佩服了，一定是設(shè)計(jì)院的，對(duì)成本控制其實(shí)在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該狠抓了，舉的幾個(gè)列子謝謝了，記得在哪個(gè)論壇上看到的，一位前輩說(shuō)的，很多設(shè)計(jì)人員都是多用鋼筋，少用腦筋，建筑結(jié)構(gòu)上是安全了，成本上確是大大的浪費(fèi)了
念歌
201*-03-0321:18
設(shè)計(jì)階段占5％，審圖階段占5％？覺(jué)得這樣房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期所控制的力度就太小了，同意樓上的觀點(diǎn)，樁基礎(chǔ)、地下室、鋼筋用量占了非常大的比重，建設(shè)單位完全可以要求設(shè)計(jì)院在滿足使用功能的情況下對(duì)以上進(jìn)行約束。
另外招標(biāo)文件和合同一共占了30％，個(gè)人覺(jué)得太多了，充分考慮建設(shè)單位的風(fēng)險(xiǎn)，減少施工方索賠的幾率這，至于更多的約束，一方面是必要的，但一方面，合同是雙方都需遵守的，建設(shè)單位也不可能完全履約，施工方會(huì)抓住建設(shè)單位的漏洞，比如付款等，對(duì)某些條款不予理睬。雙方的函件來(lái)往是很重要的。
swqs201*
201*-03-0414:43
這下好了受教了啊
hlw6534
201*-03-0609:07
寫(xiě)得不錯(cuò)哦，剛好參考！
luoshuigen
201*-03-0815:59
分析很好啊
絕對(duì)專業(yè),建議斑竹有見(jiàn)地的同志發(fā)個(gè)五角星!!
cai006201*-04-2721:00
好實(shí)在的謝謝樓主的分享
zhk0111
201*-05-1710:45
個(gè)人覺(jué)得設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制現(xiàn)在還做不到，一般都是在合同和招標(biāo)文件、結(jié)算方面進(jìn)行控制。[s:2]
yusuan509
Quote:
201*-05-1711:07
引用第21樓zhk0111于201*-05-1710:45發(fā)表的:
個(gè)人覺(jué)得設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制現(xiàn)在還做不到，一般都是在合同和招標(biāo)文件、結(jié)算方面進(jìn)行控制。
為什么做不到呢？？
一個(gè)成熟的設(shè)計(jì)院一定能做到
一個(gè)優(yōu)秀的造價(jià)人員可以向甲方提出設(shè)計(jì)的不合理，甲方提出，修改設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)安全系數(shù)相差不多，造價(jià)相差很大。
cxy_136
201*-05-1712:27
同意七樓的觀點(diǎn)！！
godvictor
201*-07-2521:21
寫(xiě)得不錯(cuò)，有參考意義。
chguoli
-50880808.html
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