大型國(guó)企的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型之路
大型國(guó)企的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型之路
卡爾
中鋁旗下的兩家公司山西分公司與山西華澤鋁電有限公司比鄰而居，坐落在山西省河津市。兩家企業(yè)之間有一條1200米長(zhǎng)的氧化鋁氣墊輸送皮帶，山西分公司生產(chǎn)的氧化鋁就通過(guò)這條皮帶，源源不斷地輸送到華澤鋁電，為后者的電解鋁生產(chǎn)提供原料。
由于緊挨原料產(chǎn)地，華澤鋁電的氧化鋁倉(cāng)庫(kù)不大，僅能滿足3天的電解鋁生產(chǎn)需求。因此，當(dāng)傳輸皮帶出現(xiàn)自然老化時(shí)，只有72小時(shí)的更換周期皮帶上有8個(gè)硫化接頭，更換一個(gè)需要16個(gè)小時(shí),全部更換完畢需要128小時(shí)。每次檢修只能更換一半，6年來(lái)年年如此。然而，在201*年7月份的技改中，華澤鋁電卻僅用了70小時(shí)，就完成全部1200米皮帶的檢修工作。
巨大的變化得益于華澤鋁電開(kāi)展的“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”工作。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型開(kāi)始后，華澤鋁電發(fā)動(dòng)頭腦風(fēng)暴，主動(dòng)對(duì)皮帶檢修項(xiàng)目發(fā)起自我挑戰(zhàn)。作為技改牽頭單位，裝備能源部先后到長(zhǎng)治鋼鐵、太原鋼鐵學(xué)習(xí)皮帶拆卸方法，并到多家單位的檢修現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察，通過(guò)運(yùn)用各種在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中學(xué)到的工具、方法，對(duì)信息進(jìn)行整合，制定了70小時(shí)內(nèi)一次做妥做優(yōu)的施工方案，最終成功實(shí)現(xiàn)了這一突破。
自從201*年10月從撫順?shù)X業(yè)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)至今，中鋁已先后在14家所屬企業(yè)開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的嘗試。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型開(kāi)始后，中鋁人的思想發(fā)生了顛覆性的變化:處理問(wèn)題的時(shí)間開(kāi)始前移，從以往的問(wèn)題出現(xiàn)之后亡羊補(bǔ)牢，到現(xiàn)在的根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定解決之道；處理問(wèn)題的空間開(kāi)始下延，更加擅長(zhǎng)發(fā)動(dòng)全員來(lái)解決問(wèn)題；處理問(wèn)題的視角變寬、變長(zhǎng)，開(kāi)始更多地用全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的目光來(lái)處理問(wèn)題。
思想的變化給試點(diǎn)單位帶來(lái)了意料之外的驚喜：在不增加投入的情況下，山西華圣、華澤鋁電、山西分公司、西南鋁等企業(yè)已獲得了上千萬(wàn)乃至更高的收益。各企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境日趨改善，企業(yè)管理和生產(chǎn)工藝也朝著人們的預(yù)期步步前進(jìn)。更關(guān)鍵的是，中鋁培養(yǎng)了一支懂得運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的人才隊(duì)伍，探索了一條國(guó)有企業(yè)打造世界一流企業(yè)的發(fā)展途徑。
變革緣起
金融危機(jī)開(kāi)始后，中鋁從央企盈利大戶變成了虧損大戶，24萬(wàn)中鋁人一時(shí)有點(diǎn)無(wú)法接受。奉命于危難之際的總經(jīng)理熊維平并沒(méi)有把企業(yè)失利的原因推給金融危機(jī)。相反，在他的帶領(lǐng)下，中鋁人開(kāi)始放下身段，密集地到民營(yíng)鋁企走訪調(diào)研。此次調(diào)研帶給中鋁人極大的震撼：與先進(jìn)企業(yè)相比，中鋁產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、生產(chǎn)方式較為落后、業(yè)務(wù)布局不盡完善、管控方式不夠精細(xì)調(diào)研結(jié)束后，中鋁人很快達(dá)成了普遍共識(shí)：“中鋁遇到的嚴(yán)重困難，不是金融危機(jī)帶來(lái)的，也不是行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的，而是自身體制、機(jī)制結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的集中爆發(fā)�！标P(guān)注宏觀層面的同時(shí)，熊維平也時(shí)刻沒(méi)有忘記加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。在他的倡議下，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)工作在中鋁逐漸推廣開(kāi)來(lái)。
運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐以漸進(jìn)式傳遞擴(kuò)散
201*年10月開(kāi)始，在麥肯錫咨詢公司的幫助下，中鋁選擇了撫順?shù)X業(yè)作為首家運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，并從中鋁各企業(yè)抽調(diào)精兵強(qiáng)將，參與首批運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。他們中多數(shù)對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型缺乏必要的了解，甚至有人擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)又是一場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)？
但4個(gè)月后，這些一度有所擔(dān)心的學(xué)員不僅對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型高度認(rèn)可，還成了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的傳道者。在麥肯錫培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，他們開(kāi)始在各自單位舉辦培訓(xùn)活動(dòng)，并將他們?cè)趽犴樳\(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)際掌握的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到各自的企業(yè)實(shí)踐中。他們所在的山西華圣、華澤鋁電、山西分公司等幾家企業(yè)順理成章地成為第二批運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)。從其他中鋁成員單位抽調(diào)的骨干開(kāi)始匯集到這幾家企業(yè)，參與運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐活動(dòng)。
201*年6月開(kāi)始，第二批試點(diǎn)單位完成了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入階段，開(kāi)始轉(zhuǎn)入固化完善階段。取到經(jīng)的外來(lái)骨干又成為了新一批的傳道者。
同時(shí)，隨著西南鋁等一批新的試點(diǎn)加入，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的開(kāi)展領(lǐng)域已經(jīng)由電解鋁拓展至氧化鋁、鋁加工和銅板塊；開(kāi)展方式也由麥肯錫顧問(wèn)支持到各企業(yè)自行開(kāi)展；涉及的業(yè)務(wù)系統(tǒng)由主流程系統(tǒng)拓展至采購(gòu)系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)。
在這一由點(diǎn)到面、不斷擴(kuò)散的過(guò)程中，中鋁越來(lái)越多的人開(kāi)始認(rèn)識(shí)到了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的重要性和必要性。作為典型的國(guó)有企業(yè)，中鋁的很多基層管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的需要，如果操之過(guò)急，或者是出現(xiàn)意外，將會(huì)導(dǎo)致一定的隱患事實(shí)證明，這種擔(dān)憂并非無(wú)的放矢。首家運(yùn)營(yíng)試點(diǎn)撫順?shù)X業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程并不順暢。反倒是后幾批的進(jìn)度和效果都還比較理想。當(dāng)然，這應(yīng)該與他們從撫順試點(diǎn)中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不無(wú)關(guān)系。
一條小小的信號(hào)線值多少錢(qián)？
在重慶遠(yuǎn)郊山區(qū)，坐落著中鋁旗下也是中國(guó)最大的鋁加工企業(yè)西南鋁。這是一家有著悠久歷史，并且為國(guó)家軍工建設(shè)做出巨大貢獻(xiàn)的企業(yè)。但由于較長(zhǎng)時(shí)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印，一直以來(lái)，該企業(yè)上下游環(huán)節(jié)之間的溝通狀況并不盡如人意。大塘四循環(huán)站，承擔(dān)著為熔鑄廠三車間提供循環(huán)冷卻水的任務(wù)。按照設(shè)計(jì)要求，大塘四循環(huán)站要全天24小時(shí)供水，多年來(lái)，大塘四循環(huán)站也確實(shí)是這么做的。至于為什么這么做，能不能不這么做，循環(huán)站的人并沒(méi)考慮過(guò)。
運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型開(kāi)始后，為了更好地減少浪費(fèi)，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，動(dòng)力計(jì)控中心供氣車間主任發(fā)動(dòng)大家開(kāi)始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。有人提出：三車間每天的實(shí)際用水時(shí)間只有12-13小時(shí)，那我們的水泵為啥要運(yùn)轉(zhuǎn)24小時(shí)呢？豈不是有一半時(shí)間是在空轉(zhuǎn)，浪費(fèi)電能？
這原本是一個(gè)日�，F(xiàn)象，但泵站卻很少有人知道。一經(jīng)提醒，與會(huì)者一時(shí)議論紛紛。最終，大家經(jīng)過(guò)安全等各方面測(cè)算，尋找了一條穩(wěn)妥的解決辦法：在三車間與循環(huán)站之間搭建了一條信號(hào)線，前者生產(chǎn)時(shí)，立即啟泵；不生產(chǎn)時(shí)，水泵延時(shí)30分鐘自動(dòng)停機(jī)。
一條小小的信號(hào)線，讓水泵的空轉(zhuǎn)時(shí)間減少10多個(gè)小時(shí)，年節(jié)電6.5萬(wàn)度以上。更重要的是，兩個(gè)部門(mén)的人從中認(rèn)識(shí)到：溝通和協(xié)作有多么重要！
無(wú)論是氧化鋁、電解鋁，還是鋁加工，每一家試點(diǎn)企業(yè)的規(guī)模都不小，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不算太少。如何緊密各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，一直是各單位負(fù)責(zé)人的一大煩惱。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，那些看不見(jiàn)的管理困惑、溝通難題通過(guò)具體的項(xiàng)目載體，已逐步得到了逐步改善。
從201*年開(kāi)始，華圣鋁業(yè)以電解廠、碳素廠和物配中心為試點(diǎn)，分期分批實(shí)施改善項(xiàng)目90項(xiàng)、改善措施292項(xiàng)、改善活動(dòng)793項(xiàng)。以這些具體項(xiàng)目為載體，華圣的運(yùn)營(yíng)管理水平上了一個(gè)新臺(tái)階。此前，華圣物配中心要申請(qǐng)購(gòu)買汽車零配件，打一個(gè)報(bào)告上去，總是要過(guò)十天半個(gè)月才能反饋。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型后，時(shí)間縮短到了一兩天。因?yàn)楝F(xiàn)在每一個(gè)部門(mén)簽字最多耗時(shí)多久，都有了明文規(guī)定，無(wú)論是哪個(gè)部門(mén)延誤了運(yùn)作流程都會(huì)被迅速發(fā)現(xiàn)，并給予相應(yīng)的處罰。
也是這一過(guò)程中，華澤鋁電進(jìn)一步理順了業(yè)務(wù)流程。通過(guò)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的編制，形成了公司管理業(yè)務(wù)流程的總體架構(gòu)，有效提高了工作效率。同時(shí)，借鑒運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型圖表化、直觀化的方式，華澤鋁電編制了生產(chǎn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，規(guī)范了一線作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
山西分公司則借運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型之機(jī)實(shí)施了業(yè)務(wù)重組和流程再造。目前已減少了兩個(gè)分廠，轉(zhuǎn)崗400多人，對(duì)干部隊(duì)伍進(jìn)行了精簡(jiǎn)，促進(jìn)了骨干隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
“上行下效”的執(zhí)行落實(shí)
盡管現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)逐漸摒棄了一言堂的管理陋習(xí)，開(kāi)始進(jìn)入規(guī)范化管理新時(shí)代，但毋庸諱言，在現(xiàn)實(shí)背景下，一把手的重視與否，仍是企業(yè)改革成功與否的關(guān)鍵因素。
對(duì)于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，尤其如此。作為涉及企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)等各個(gè)層面的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型牽涉到企業(yè)的所有部門(mén)和所有人員，沒(méi)有一把手的協(xié)調(diào)，將寸步難行。因此，在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型開(kāi)始前，熊維平總經(jīng)理提出了“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵”的說(shuō)法，并表示這是一項(xiàng)真正的一把手工程，并將其上升到戰(zhàn)略層面加以推進(jìn)。
當(dāng)然，所謂一把手工程，并不意味著這是熊維平個(gè)人的事。從他以下，各二級(jí)單位一把手乃至各廠、各車間乃至各班組的一把手，都應(yīng)在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中扮演重要角色。領(lǐng)會(huì)了這一意圖后，各試點(diǎn)企業(yè)、單位都成立了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，由各級(jí)一把手出任組長(zhǎng)。
上行還需下效。比較起來(lái)，各級(jí)管理者尤其是高層管理者對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義領(lǐng)會(huì)起來(lái)的難度可能并不大，但普通職工對(duì)此恐怕未必能夠很快接受。
因此，在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型初期，面對(duì)普通職工的工作較多時(shí)候還需依賴行政命令。但隨著工作的深入，越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的對(duì)個(gè)體的實(shí)際意義按照規(guī)定，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型效益的20%用于獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)人員�；鶎尤藛T的積極性被大大地激發(fā)了出來(lái)。
為了把這一良好局面固化下來(lái)，中鋁先后出臺(tái)了《中國(guó)鋁業(yè)公司加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型保障及激勵(lì)辦法》、《中國(guó)鋁業(yè)公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見(jiàn)》及四項(xiàng)配套制度。還成立了“運(yùn)營(yíng)學(xué)院”，對(duì)各企業(yè)管理層進(jìn)行輪訓(xùn)，并擬對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)和考試，把培訓(xùn)合格與否作為中鋁公司今后管理人員的任職資格和普通員工的就職資格。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，能否得到基層干部職工的衷心認(rèn)可，能否得到持續(xù)深入的貫徹實(shí)施，應(yīng)該是觀察者和參與者對(duì)中鋁運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的最大擔(dān)憂，但隨著上述激勵(lì)政策的實(shí)施和保障制度的建立，這樣的擔(dān)憂正在消散。
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一個(gè)主體兩翼齊飛國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路
廣州嶺南國(guó)際企業(yè)集團(tuán)有限公司201*年12月
廣州嶺南國(guó)際企業(yè)集團(tuán)有限公司成立于201*年，是廣州市屬國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，主業(yè)為旅游業(yè)和食品業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍及全中國(guó)及世界主要旅游城市和知名游覽地區(qū)。嶺南集團(tuán)以加快轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式為主線，幾年內(nèi)把一家虧損面大、企業(yè)發(fā)展乏力、歷史遺留問(wèn)題多、經(jīng)營(yíng)管理粗放、內(nèi)部人控制較嚴(yán)重、成員企業(yè)各自為政的分散行政組合企業(yè)，打造成華南地區(qū)旅游和食品龍頭企業(yè)，推動(dòng)嶺南集團(tuán)向市場(chǎng)化、集約化、專業(yè)化、區(qū)域化、資本化的歷史性轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)發(fā)生了全新的變化。
一、嶺南集團(tuán)取得的管理成就
（一）原老國(guó)有企業(yè)大量歷史遺留問(wèn)題得到解決。嶺南集團(tuán)201*年成立之初，企業(yè)總體效益差，虧損面大，170多家企業(yè)中，虧損企業(yè)近70％，主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損額2億多元；債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，銀行債務(wù)合計(jì)約14億元，年利息高達(dá)8000萬(wàn)元；歷史負(fù)擔(dān)沉重，人員分流安置壓力大，僅未移交社會(huì)化管理的退休人員近1.2萬(wàn)人。嶺南集團(tuán)以“一個(gè)主體兩翼齊飛”戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，堅(jiān)持制度創(chuàng)新，逐步建立了戰(zhàn)略管控、公司治理、資本運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、檔案保密、人力資源等9大類，共150項(xiàng)管理制度，搭建了集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的管理體系，解決了企業(yè)各自為政、經(jīng)營(yíng)分散的混亂局面。投入資金近6億元，解決大量歷史遺留問(wèn)題，積極推進(jìn)減員增效和退休職工移交社會(huì)化管理等工作。實(shí)施主輔分離，退出虧損及非主業(yè)企業(yè)，使企業(yè)輕裝上陣，推進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)化、集約化、專業(yè)化、區(qū)域化、資本化的歷史性轉(zhuǎn)型發(fā)展。
（二）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到較快增長(zhǎng)。從201*年嶺南集團(tuán)組建初期到201*年間，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從45億元發(fā)展到102億元，實(shí)現(xiàn)了126％的增長(zhǎng)，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到23％；利潤(rùn)總額從2.35億元提升到5億元，實(shí)現(xiàn)了85％的增長(zhǎng)，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到22.7％；總資產(chǎn)從61億元增加到95億元，實(shí)現(xiàn)了55.7%的增長(zhǎng)；累計(jì)上繳稅金25億元；企業(yè)品牌形象、行業(yè)地位大幅提升，201*年度在中國(guó)旅游協(xié)會(huì)與中國(guó)旅游研究院聯(lián)合發(fā)布的中國(guó)旅游集團(tuán)20強(qiáng)中位列第8位，中國(guó)服務(wù)業(yè)500強(qiáng)第195位；第16屆亞運(yùn)會(huì)總部飯店贊助商和主要服務(wù)商，集團(tuán)旗下廣之旅、致美齋被評(píng)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，旗下花園酒店被國(guó)家旅游局評(píng)定為全國(guó)僅有三家白金五星酒店之一。
（三）區(qū)域食品安全和旅游安全得到保障。嶺南集團(tuán)作為廣州市主副食品的主渠道供應(yīng)商和應(yīng)急供應(yīng)商，承擔(dān)著廣州市糧食儲(chǔ)備、食用油儲(chǔ)備、凍肉儲(chǔ)備、食糖儲(chǔ)備，駐穗三軍、武警部隊(duì)糧油供應(yīng)，此外還承擔(dān)了廣州肉類特別是豬肉屠宰和供應(yīng)的主要安全責(zé)任，成為保障供應(yīng)、穩(wěn)定物價(jià)的重要依靠；嶺南集團(tuán)加快構(gòu)建旅游產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步提升酒店、旅游社、會(huì)展演藝的行業(yè)集中度，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的影響力，促進(jìn)廣州旅游行業(yè)規(guī)范、有序運(yùn)作，進(jìn)一步提升廣州旅游業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、旅游安全；嶺南集團(tuán)以皇上皇為代表的臘制品、以中國(guó)馳名商標(biāo)致美齋為代表的調(diào)味品、以孔旺記品牌為代表的鮮肉、以嶺南穗糧為代表的糧油食品、以8字連鎖店為代表零售終端，已穩(wěn)居區(qū)域市場(chǎng)前列。集團(tuán)充分發(fā)揮在廣州地區(qū)食品行業(yè)的市場(chǎng)占有率優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)在食品行業(yè)的影響力、帶動(dòng)力和調(diào)控力，有力促進(jìn)了廣州地區(qū)的食品安全；嶺南集團(tuán)星級(jí)酒店的客房總數(shù)占廣州星級(jí)酒店的近四分之一，旅行社年接待總?cè)藬?shù)占全市旅行社接待總?cè)藬?shù)的近四分之一，其中廣之旅出境游、國(guó)內(nèi)游方面排名全國(guó)第二，集團(tuán)統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)酒店、餐飲、交通、會(huì)展、旅游、安全食品供應(yīng)等資源，形成了強(qiáng)大的綜合接待能力，進(jìn)一步促進(jìn)了廣州旅游產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。
二、嶺南集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)
（一）以系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。嶺南集團(tuán)在管理實(shí)踐過(guò)程中，形成了系統(tǒng)性的“一個(gè)主體、兩翼齊飛、三項(xiàng)原則、四做目標(biāo)、五力拉動(dòng)、六大元素、七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、八個(gè)維度”戰(zhàn)略管理體系：一個(gè)主體是指一個(gè)嶺南集團(tuán)主體形象；一個(gè)統(tǒng)一的集團(tuán)化戰(zhàn)略；一個(gè)核心理念一致的企業(yè)文化。兩翼齊飛是指兩大戰(zhàn)略性主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)旅游業(yè)與食品業(yè)；兩個(gè)引擎驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展和資本運(yùn)作，推動(dòng)嶺南集團(tuán)品牌引領(lǐng)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)做強(qiáng)做大，創(chuàng)新發(fā)展的核心主要指全面的市場(chǎng)化并向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的提升轉(zhuǎn)型；資本運(yùn)作的核心主要指股份化、證券化和資產(chǎn)價(jià)值最大化。三項(xiàng)原則：以“專業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作、職業(yè)操守”的行為定位原則推動(dòng)國(guó)有企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)經(jīng)理化；以“不以年齡論長(zhǎng)短，不以學(xué)歷比高低，不以出處定親疏”的用人原則促進(jìn)企業(yè)人力資源優(yōu)化；以“市場(chǎng)化對(duì)比、盈利模式及增量獎(jiǎng)勵(lì)”原則確定激勵(lì)與分享機(jī)制。四做目標(biāo)：以做強(qiáng)品牌、做大規(guī)模、做高毛利，做優(yōu)模式的運(yùn)營(yíng)方針推動(dòng)實(shí)體業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大。五力拉動(dòng)：以創(chuàng)新拉動(dòng)、營(yíng)銷拉動(dòng)、重組拉動(dòng)、投資拉動(dòng)、內(nèi)控拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模發(fā)展與健康成長(zhǎng)。六大元素：以“戰(zhàn)略單元制度、預(yù)算管理制度、運(yùn)營(yíng)報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)制度、業(yè)績(jī)考核制度、經(jīng)理評(píng)估制度”六大元素構(gòu)建業(yè)績(jī)導(dǎo)向型組織。七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：以“定位清晰、主業(yè)集中、治理規(guī)范、運(yùn)營(yíng)科學(xué)、信息透明、團(tuán)隊(duì)默契、業(yè)績(jī)優(yōu)良”打造健康企業(yè)。八個(gè)維度：以企業(yè)邊界、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、公司治理結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營(yíng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、信息化與內(nèi)部控制、經(jīng)理職業(yè)化、企業(yè)文化等維度構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明，戰(zhàn)略管理體系具很強(qiáng)的指導(dǎo)性和操作性，在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中顯示了出旺盛的生命力。
（二）以“一體化、分層次”管控實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作。經(jīng)過(guò)嶺南集團(tuán)具體實(shí)踐檢驗(yàn)，在傳統(tǒng)大型國(guó)有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中、管理實(shí)踐中，創(chuàng)造性提出“一體化、分層次”的母子公司管控理論：一體化包括戰(zhàn)略一體化、研發(fā)一體化、資本一體化、品牌一體化、資金一體化、中高級(jí)人員的管理一體化、高管薪酬一體化、信息一體化、審計(jì)一體化、文化一體化；分層次包括職能層次和專業(yè)層次，職能層次主要是指嶺南集團(tuán)層面作為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、人力資源管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、信息管理中心、品牌文化管理中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心發(fā)揮相應(yīng)的職能，實(shí)現(xiàn)總部創(chuàng)造價(jià)值，重在戰(zhàn)略管理和發(fā)揮控制中心作用；專業(yè)層次是指品牌引領(lǐng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元作為利潤(rùn)中心，重點(diǎn)完成市場(chǎng)開(kāi)拓、營(yíng)銷推廣、服務(wù)客戶、創(chuàng)收增效等具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。一體化有利于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)成本遞減；有利于形成協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)效益提高；有利于各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，產(chǎn)生最佳效益；有利于形成強(qiáng)大的資本運(yùn)營(yíng)能力，抵御風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。實(shí)踐證明，“一體化、分層次”運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制是提高集團(tuán)化管控水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，彰顯集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)和集約效應(yīng)，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的抓手。
（三）以創(chuàng)新發(fā)展、資本運(yùn)作為抓手推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。嶺南集團(tuán)大力實(shí)施食品產(chǎn)業(yè)鏈、旅游產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上好品牌，在產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點(diǎn)上不斷注入新的內(nèi)涵，保持了旅游、食品產(chǎn)品的旺盛的生命力；加大企業(yè)研發(fā)投入力度，建立研發(fā)投入與經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核掛鉤制度，構(gòu)建集團(tuán)一體化分層次的研發(fā)體系，組建多種形式的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的研發(fā)基地；積極推動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)，加快資產(chǎn)證券化進(jìn)程，促進(jìn)集團(tuán)規(guī)�；l(fā)展。實(shí)踐證明，通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展、資本運(yùn)作，可以有效提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、突破傳統(tǒng)內(nèi)生性增長(zhǎng)的發(fā)展瓶頸，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、助推進(jìn)企業(yè)做強(qiáng)做大。
（四）以陽(yáng)光管理為保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)健康發(fā)展。陽(yáng)光是最好的防腐劑。嶺南集團(tuán)以“公平、公開(kāi)、公正”的制度建設(shè)和持之以恒的執(zhí)行實(shí)施“陽(yáng)光管理”，促進(jìn)了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。在決策層面，通過(guò)董事會(huì)、黨委會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、專題會(huì)議等平臺(tái)，對(duì)重大事項(xiàng)堅(jiān)持集體決策；在運(yùn)營(yíng)層面，通過(guò)信息化平臺(tái)建立了預(yù)算執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)分析制度、現(xiàn)金流日?qǐng)?bào)、運(yùn)營(yíng)日?qǐng)?bào)和周報(bào)制度等，做到全系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)信息全透明；在工程建設(shè)領(lǐng)域，由監(jiān)察和工程技術(shù)人員成立工程督導(dǎo)機(jī)構(gòu)，從項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、圖紙會(huì)審、標(biāo)底編制、造價(jià)審核、招標(biāo)、組織實(shí)施、驗(yàn)收與結(jié)算等環(huán)節(jié)全程監(jiān)控，實(shí)施工程合同與廉政合同雙簽制，并與檢察機(jī)關(guān)開(kāi)展同步預(yù)防活動(dòng)，有效防范廉潔風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)物資與服務(wù)的采購(gòu)品類、批量、規(guī)模進(jìn)行匯總和比選分析，通過(guò)建立公開(kāi)采購(gòu)平臺(tái)、擇優(yōu)競(jìng)價(jià)、第三方專業(yè)服務(wù)等方式確定供應(yīng)商，紀(jì)檢監(jiān)察全程參與監(jiān)督，壓縮了權(quán)力尋租的空間；全面規(guī)范企業(yè)薪酬與工資結(jié)構(gòu)，以市場(chǎng)化對(duì)比、盈利模式評(píng)估和增量獎(jiǎng)勵(lì)為準(zhǔn)則，突破國(guó)企改革與發(fā)展的難點(diǎn)與瓶頸，明晰各級(jí)經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵(lì)與約束，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)消費(fèi)實(shí)施制度化和透明度管理。實(shí)踐證明，堅(jiān)持陽(yáng)光管理、內(nèi)部控制，是打開(kāi)發(fā)展局面、打破原有格局、保護(hù)發(fā)展成果的生命線，符合深化國(guó)企改革發(fā)展方向，對(duì)國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展具有重要的借鑒意義。
本文系第三屆管理科學(xué)獎(jiǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)獲得者（管理卓越獎(jiǎng)）
友情提示：本文中關(guān)于《大型國(guó)企的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型之路》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，大型國(guó)企的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型之路：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。
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