ERP沙盤模擬演練CEO總結

ERP沙盤模擬演練

CEO個人總結

201*年12月,我們專業(yè)開始了ERP的課程。ERP是企業(yè)資源計劃的簡稱，其實質(zhì)是如何在資源有限的情況下，合理組織生產(chǎn)，力求做到利潤最大，成本最低，股東權益最大化。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程也是對企業(yè)資源的管理過程。通過ERP沙盤模擬課程，可以讓我們了解和強化管理知識，訓練管理技能，全面提高綜合素質(zhì)，在分析市場、制訂戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務管理等活動中懂得科學的管理規(guī)律，提高管理能力。

在這次模擬經(jīng)營中，我在D組中擔任CEO職務。

首先，先由我來介紹一下我們企業(yè)的基本架構。我們的公司叫浙江財經(jīng)東方學院P系列產(chǎn)品集團。我們的企業(yè)由5個最高領導人組成，我擔任企業(yè)的總裁(CEO)。徐慧敏擔任財務總監(jiān)(CFO)，何燕雯擔任營銷總監(jiān)(C00)，姚迅飛擔任生產(chǎn)總監(jiān)(CMO)，洪潔茹擔任采購總監(jiān)。

作為一個企業(yè)，戰(zhàn)略抉擇對其意義是不言而語的，而正確的戰(zhàn)略選擇是建立在對市場前景準確把握和對競爭對手意圖客觀分析基礎之上的。建立在主觀認識基礎之上感性思維是不可靠的；唯有依靠科學思維，運用定量方法客觀把握市場動態(tài)，明確市場需求，準確估算經(jīng)營成本，結合企業(yè)自身實際情況，選擇最優(yōu)發(fā)展方案，才能讓企業(yè)順利發(fā)展！

下面我介紹一下自己在本次實訓中的體會：

第1年，我們在企業(yè)運行之前就已經(jīng)計劃好本年的各項工作。根據(jù)市場和對競爭者的分析，本年我們公司只投3M廣告，不與其他公司競爭。本年是有待擴張的一年，資金非常緊缺，所以這一年一定要通過短期貸款來解決產(chǎn)品生產(chǎn)問題。在這次模擬中，本公司只在第4季短貸20M，沒有充分利用長貸資源，為以后不能提高產(chǎn)能埋下禍患。這一年我們同時開始開發(fā)了所有市場及研發(fā)產(chǎn)品P2、P3。在第2年里，一方面，我們吸取了上年的教訓，運營前就詳細決策好生產(chǎn)運行計劃，精確計算每個季度原材料采購訂貨的數(shù)量。由于資金的嚴重不足，我們決定在有足夠生產(chǎn)能力的基礎上賣掉一條手工生產(chǎn)線。兩條條全自動生產(chǎn)線正式投入使用。在廣告費方面，合理投放各產(chǎn)品的廣告費。這一年我們雖然拿的訂單也不怎么多，但是能做到廣告費合理投放，也算是一個小小的成功。另一方面，我們拿到P2生產(chǎn)資格許可證、P3生產(chǎn)資格許可證。在這一年里，我們共進行2次短期貸款以緩解資金嚴重短缺問題還沒能真正把問題解決，但是后來，在更新了短期貸款/還本付息21M后，我們及時貼現(xiàn)35M，換回現(xiàn)金5M，所以最后還是有足夠現(xiàn)金解決了綜合費用的支付問題。

雖然今年我們還是虧損，但是前景相當?shù)目捎^，希望在下一年得出更好的成績！

第3年，公司放棄P1產(chǎn)品生產(chǎn)。即使本年的生產(chǎn)能力相當充足，但是因為拿訂單少了，我們組這次還是不能按原定的決策去運行。在本年的第1季度，我們賣出廠房的40M以緩解資金短缺問題。第2季度時，，已經(jīng)沒有足夠的錢下原料訂單，幸好能及時收回應收款9M。第3季度，更新原材料后，我們又只好通過貼現(xiàn)去解決。第4季度，共更新了應收款12M，貼現(xiàn)35M。經(jīng)過一年的運行后，年末結賬現(xiàn)金為1M。一共有2條全自動生產(chǎn)線，1條半自動生產(chǎn)線。在市場開拓方面，亞洲市場準入開拓但沒有新的產(chǎn)品研發(fā)。

在操作過程中，大家依然有點混亂，作為CEO的我，雖清楚每個操作步驟的順序，也對今年的操作有比較一個完整的預測，但操作起來還是有點手忙腳亂。在抄寫盤面的時候，沒有核算下一年訂貨量。這一年我們扭虧為盈，但盈利很少還不能彌補前幾年的虧損。

第4年，公司全面開始生產(chǎn)P2、P3，增加一條生產(chǎn)線以增加P3產(chǎn)量，為下一年做準備。其中在年末出現(xiàn)產(chǎn)品剩余，沒有把庫存全部賣掉。這也是年初選單錯誤的原因。但本公司最后所有者權益由第3年的33升到57。在市場開拓方面，亞洲市場準入開拓但沒有新的產(chǎn)品研發(fā)。

第5年，本公司又進一步適當增加廣告費的投入，這一年共拿到6個訂單，銷售額共122M。在這一年里，原材料入庫共32M，綜合管理費用23M，盡管這是一筆很大的費用，我們最后的凈利潤在下跌的情況下仍然保持正數(shù)。本年開拓國際市場，而且還一共申請短期貸款60M。作為CEO的我，深深地感覺到資金對企業(yè)各方面發(fā)展的重要性。在生產(chǎn)和原材料的供應方面我們沒有出現(xiàn)過什么問題，目前最主要的是產(chǎn)品和市場選取和資金的運作的問題。

在第6年里，由于大家對沙盤運行規(guī)則都熟悉了，同時也沒有生產(chǎn)線或者其他方面的開發(fā)，操作起來還是比較順利的。今年大家操作都不錯，作為CEO的我感覺也比較輕松，原材料的采購已經(jīng)預算好，生產(chǎn)方面的運作，生產(chǎn)總監(jiān)也是比較清楚的了。最后，我們的所有者權益由原來的77升為98，相對其他組來說是比較高的。這當然是各成員共同協(xié)作的結果。

通過這次ERP沙盤實訓，我深深地體會到團體力量的重要性，沙盤不單單只是一個人玩的，它需要組里每個成員的努力，需要一種團體的精神。

身為CEO，我要感謝我的組員，我們共同努力創(chuàng)造了一次很好的ERP歷程。在我們一次次的挫折中，你們都依然能夠同我共同進退,即使我第三年的決策錯誤也沒有多少的怨言，而且陪著我，一次一次的度過難關,真的深深的感謝你們.是你們讓我的ERP歷程有一個很好的回憶與理解。

ERP過程中我們犯了很多錯，但有句話說的是誰在比賽過程中犯的錯誤最多誰的收獲就最大，有些經(jīng)驗教訓是一輩子都不會忘記的.這一次ERP模擬都讓我學到了很多東西，這些經(jīng)驗可能會影響到我未來在經(jīng)營自己的企業(yè)的時候的行為思想。我期望從自己的行為中總結出自己的性格弱點，這些弱點將會對我的未來產(chǎn)生怎樣的影響，這些弱點又是怎樣的影響著我的每一個行為，以及如果積極的尋求改變這個弱點的方法。

擴展閱讀：ERP沙盤模擬心得體會(CEO) 5000字

ERP沙盤模擬CEO心得體會

信息管理與信息系統(tǒng)

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王敬雄

ERP沙盤模擬CEO心得體會

為期12周的ERP沙盤模擬很快就結束了，由原來的懵懂求教到現(xiàn)在的隨心應手，我們從中受益匪淺，令我們感到欣慰的是，不論最后的分數(shù)是高是低，我們都始終是6個組中的第一，這完全歸功于組員們的齊心協(xié)力和默契配合。而我，有幸成為了F組的CEO，雖然犯下了不少的錯誤，但都得到了組員們的諒解！起初，只有我一個人興致勃勃地介紹ERP知識，他們并不能提起100%的精神經(jīng)營這家公司，這讓我著實擦了一把汗，于是，與組員們做好溝通，讓他們打起精神成為了我這個CEO的工作重點。但是我心里清楚，溝通是次要的，要他們有成就感才是重中之重。于是，我決定要贏得大家的信賴，努力經(jīng)營，在初期熟悉軟件階段取得成績。不出乎我的意料，在之前做了充分準備工作的情況下，我們F組順理成章的得到了最高分。這個結果，出乎組員們的意料，他們更有信心去經(jīng)營好這家公司，在強大的精神信念的支撐下，我們開始了新一輪的經(jīng)營。采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)環(huán)相扣，一著不慎滿盤皆輸，但我們縝密計劃、一絲不茍，終于取得了更好的成績！就在我們愁眉苦臉的尋找合適的競爭對手時，生產(chǎn)能力強大的A組，資金充裕的I組和廣告投入合理的C組自然而然的成為了我們?nèi)〉脛倮�最具壓力的團隊。而我們，僅有三條全自動和一條半自動，資金只能靠短貸維持，產(chǎn)品僅P1、P2，市場也只有本地、區(qū)域和國內(nèi)，但最終，以我們的生產(chǎn)總監(jiān)獨特的廣告策略和出其不意的生產(chǎn)組合挺到了最后，隨著C組和B組的破產(chǎn)，最終以108分取得了9組中的第一。這次經(jīng)營，我發(fā)現(xiàn)各組的實力正在飛速提高，如果僅以不變應萬變，很難甚至根本不可能繼續(xù)延續(xù)我們的冠軍夢。作為一個CEO，制定一個好的戰(zhàn)略是一個公司經(jīng)營的根本，所以為了讓組員們不失望，更為了尋找一個好的經(jīng)營策略，回去以后我冥思苦想，寢食難安，經(jīng)過慎重考慮，我決定在產(chǎn)品上走專業(yè)化道路，在市場上走多元化道路。在新的一輪開始之前，我給組員們開個一個會分配了任務，必須實現(xiàn)的經(jīng)營目標。經(jīng)過小組五位成員對市場預測的透徹而準確的分析，我們的實施過程如下：

生產(chǎn)總監(jiān)，第一年開始研發(fā)P2、P3，并對一條手工生產(chǎn)線改造；第二年停止P1的生產(chǎn)，盡量將所有產(chǎn)品賣出去，并轉產(chǎn)P2，以P2主打所有市場，繼續(xù)研發(fā)P3和改造生產(chǎn)線，有意識地將P3的生產(chǎn)納入總體生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃；第四年隨著P3的成功轉產(chǎn)和生產(chǎn)能力的日益強大，開始全面放棄P1、P2，用P3開闊亞洲沖向國際成為一種必然的趨勢。這是相當成功的戰(zhàn)略，各組的商業(yè)間諜看在眼里疼在心上，明明知道我們企業(yè)的動向卻不知從何入手對我們組實施有效的打擊，眼睜睜地看著我們將一筆筆財富裝進腰包。

采購總監(jiān)，依據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)的轉產(chǎn)和生產(chǎn)計劃，準確地計算出R1R2R3的需求量并提前一個季度采購，以避免因材料延遲而違約的情況出現(xiàn)。兩次轉產(chǎn)也大大增加了我們采購總監(jiān)的工作量，為了跟上工作進度，更為了團對的榮譽，采購總監(jiān)主動加大了工作力度，事實證明，采購把任務做的相當出色。

市場總監(jiān)，在上一次的經(jīng)營下來后，對廣告策略的運用更加嫻熟，第一年以13M萬的廣告費拿下了6組中最好也是最大的單子（這使我們第一年僅僅賠了1M）。后來每一年的費用都在7M-9M之間，所得的單子卻相當不錯，廣告效益一直是前三。市場方面，從第一年便開發(fā)所有市場，這為我們P3的銷售方面取得了絕對優(yōu)勢，因為只有一個組開發(fā)了國際市場，那就是我們。

財務總監(jiān)，做好了每一筆資金的流入與支出，并對資金的需求與缺口做了詳細的預測與分析，折舊費用、產(chǎn)品研發(fā)費用、生產(chǎn)線改造費用、市場開闊費用等等復雜而煩瑣的工作，對財務的專業(yè)知識和心理素質(zhì)是極大的考驗。以短貸增加現(xiàn)金流，以長貸增加固定資產(chǎn)，從沒有貼現(xiàn)或貸高利貸的情況出現(xiàn)。每次還貸和年末是財務最緊張的時候，但一個優(yōu)秀的財務總監(jiān)總能在關鍵的時刻發(fā)揮作用，當企業(yè)最危難的時候，財務都能給我們吃下一顆定心丸。

經(jīng)營狀況：

第一年，我們以13M的廣告費獲得帳期最短數(shù)量最多的訂單，在訂貨會剛開始時，經(jīng)過我們的總結和探討，只有投的多才有可能贏利。投13M是為了防止別人與我們爭奪市場領導者的地位。同時本公司經(jīng)過高層的一致意見決定研發(fā)P2和P3，開拓區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場。申請ISO9000。賣掉2條手工線，購買力3條全自動，用于生產(chǎn)P2和P3。短期貸款40M，長期貸款再貸40M。拿到45M的單子，僅僅賠了1M。

第二年，年初的時候，由于我們P1有大量庫存，因而我們投放在P1的廣告就有3M，因為年中可以生產(chǎn)P2了，所以我們決定賭一把，P2投了1M。所選擇的單就正好把庫存產(chǎn)品全部賣掉，P2也剛好賣出去一個，太幸運了。但出乎意外的是，材料延期交付了，導致我們到第四季度無法按時交貨，付款2m。拿到77M的單子。

第三年，公司決定賣出P2，全力占領P3市場。在訂貨會上，我們依然堅持力求以最低的廣告投入爭取到最滿意的訂單的原則，并嚴格執(zhí)行，結果如我們所愿，P2全部售出，P3也有理想的訂單。但先前決策的失誤使公司不得不繼續(xù)以短期貸款和貼現(xiàn)維持資金周轉，很大程度上限制了公司的發(fā)展壯大。由于轉產(chǎn)P3，導致單子并不多，結果虧本了，這領我們心里非常難受。

第四年，公司沒有了P1和P2的生產(chǎn)，全力生產(chǎn)P3，成為了P3多個市場的領導者，只投了7M的廣告費就拿下128M的單子，這讓我們賺的盆滿缽滿，但長期貸款40m,短貸20m的還款期已迫在眉睫。還好我們順利度過難關，欣喜地迎接飛速發(fā)展的下一年到來。

第五年，由于第四年充裕的資金支持，公司決定再建兩條P3的全自動生產(chǎn)線，依然用7M拿了很大的單子，因為此時沒破產(chǎn)的公司還有4家。還了40M的長貸和20M的短貸，有錢的日子就是舒服，完全不用貸款安安全全步入第六年。第六年，公司的兩條P3全自動生產(chǎn)線和投入生產(chǎn)，R1原材料略有積壓，就讓它充當固定資產(chǎn)吧。本想會拿更多的單，但我們錯了，此時大部分的產(chǎn)品都要ISO14000認證，我們沒有，所以可選擇的余地有限，最后拿了不滿意的88M。經(jīng)過這6年的艱苦經(jīng)營，我們組最后以219分的得分贏得了這場比賽的冠軍。

經(jīng)營總結與感受：1、戰(zhàn)略意識：

作為一名管理者，首先必須有戰(zhàn)略意識。意見公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標。戰(zhàn)略是基于對未來的預期，因此，管理者應培養(yǎng)起戰(zhàn)略意識，包括敏銳的眼光和洞察力，及時有效的作出正確的預期，為公司的生存與發(fā)展指明方向。戰(zhàn)略應包括長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術，管理者應既能預測未來，也能立足現(xiàn)實。本公司在一開始就看中了P3市場，并及時開拓相關市場，同時立足于P1，提供資金，這就是長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術的一個結合。2、管理能力：

管理是企業(yè)經(jīng)營的核心，直接影響企業(yè)本身的生存和發(fā)展，管理能力應包括宏觀管理能力和微觀管理能力。宏觀管理能力是指管理者能從整個市場整個企業(yè)出發(fā)，從一個比較全面的角度對企業(yè)進行管理的能力；微觀管理能力是指具體到某一個部門的管理能力，如生產(chǎn)管理能力、財務管理能力等。3、企業(yè)家素質(zhì)：企業(yè)是面向市場的，而市場是多變的，有些時候甚至是不可預測、充滿危機的，企業(yè)可能會因此陷入困境，進退維谷。這就要求管理者要有良好的企業(yè)家素質(zhì)，具體包括危機意識、責任心和抗壓能力。如本公司由于前期對市場前景和資金過于樂觀，致使公司陷入困境。經(jīng)過幾個晚上的左思右想，幾個晚上的挑燈夜戰(zhàn)，幾度面臨放棄，但最后還是盯住了壓力，使公司存活下來。4、知識結構：

企業(yè)的正常運作，包括了生產(chǎn)、銷售、財務、會計等多個方面，這就要求管理者要具有完整的知識結構，只有這樣，管理者才能從雜亂的信息中篩選出有用的信息。當然，完整并不等于面面俱到，因為面面俱到是不現(xiàn)實的，作為一名出色的管理者更應該是有所特長，同時對其他方面都有所了解。5、創(chuàng)新精神：

窮則變，變則通。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本。無論是市場還是企業(yè)管理本身都是時刻在變化著的，管理者要有創(chuàng)新精神，要根據(jù)客觀情況及時作出相應的調(diào)整變革。6、團隊合作精神：

團隊已越來越被當代企業(yè)所重視，團隊的作用也日益顯現(xiàn)。一個良好的團隊能完善企業(yè)的經(jīng)營管理。管理者應有團隊合作的精神。獨斷專行是危險的。本公司有8個成員，他們各有所長，我就曾不顧他們孤軍奮戰(zhàn)，結果差點被壓力擊倒，幸好后來能同心協(xié)力，終于使公司度過了難關。7、紙上談兵：

紙上談兵的人往往被人譏諷為光懂理論，不會實戰(zhàn)的人。但我認為一切的活動首先應是于紙上，如沒有紙上的預測和規(guī)劃，在實際操作時可能會遇上種種障礙。有時你可能有滿腦子的方案，自以為天衣無縫，但操作起來卻丟三拉四，處處碰壁。如在第一年開始時，我只是一味的在腦子里醞釀方案，沒有寫于紙上，在執(zhí)行時就亂了陣腳，后來經(jīng)過老師的提醒，我把所有的方案都寫于紙上一一研究衡量，結果取得了很好的效果，公司的前景變得可以預測了。

三、對ERP沙盤模擬的思考：

1、團隊精神的體現(xiàn)。通過ERP沙盤模擬對抗課程的學習我由衷地體會到團隊協(xié)作精神的重要性。企業(yè)好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保駕護航，市場總監(jiān)沖鋒陷陣……在這里，每一個角色要各司其職，否則大船將經(jīng)不起風浪的沖擊。

2、個性能力的滲透。性格特點的差異使ERP沙盤模擬對抗課程異彩紛呈，有的小組轟轟烈烈；有的小組穩(wěn)抓穩(wěn)打；還有的小組則不知何去何從。個人的個性能力的不同滲透到企業(yè)運營管理的過程中，在市場的殘酷與企業(yè)失敗風險及責任面前：是輕言放棄還是堅持到底就是勝利？這不僅僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是在人生中不斷需要抉擇的問題。

3、哲學思維的應用。哲學是各門學科的基礎，這在ERP沙盤模擬對抗中，尤其是CEO的思維理念中得到充分的體現(xiàn)。比如“全局觀念”；“穩(wěn)扎穩(wěn)打”；“出奇制勝”；等哲學與軍事理念的運用。即在市場不明朗的條件下，不去生產(chǎn)風險與投入太大的產(chǎn)品，同時做好各種準備，一旦其它企業(yè)已經(jīng)證明一種產(chǎn)品利潤可觀，要迅速進入該市場。

4、通過了此次活動，引發(fā)了我對職業(yè)定位的思考。在實際的工作中，并不是“愛一行，干一行”更多的需要大家“干一行，愛一行”，否則，由于個人的喜好而影響工作的完成，著可能會影響到一個企業(yè)的生死存亡。另外，作為一名合格的企業(yè)管理者，我們在企業(yè)的發(fā)展面臨挫折時，更要保持清醒的頭腦和鍛煉果斷判斷決策的能力。

5、ERP作為一種理念，一種平臺，并非僅僅是一種軟件，它需要企業(yè)一個系統(tǒng)的變革，能給企業(yè)帶來的不僅僅是形式上的東西，而是企業(yè)競爭能力的提升和效益增加。

[學習目的]：從實習中認識和學習ERP系統(tǒng)及在企業(yè)運營中的重要性，了解真實企業(yè)的運營過程，身臨其境的進行操作，真正感受一個企業(yè)經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔經(jīng)營風險與責任。在實習過程中體悟企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵,了解ERP對企業(yè)管理的解決之道。企業(yè)運營過程：

對產(chǎn)品市場分析是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它對決策起著決定性作用。我們經(jīng)過研究對各產(chǎn)品和各個市場有了一定的了解，發(fā)現(xiàn)P1和P2產(chǎn)品在本地市場，國內(nèi)市場和國際市場這三個市場都有不錯的發(fā)展前景。

于是我們就決定在前兩年生產(chǎn)P1的同時開發(fā)P2，并且開發(fā)區(qū)域市場與ISO9000�？紤]到其他企業(yè)可能會對亞州、國內(nèi)和國際市場及P3產(chǎn)品更有興趣。而我們把目光放在P2產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售情況。首先其p2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場價格較高，需求較為穩(wěn)定，我們就決定走產(chǎn)品單一化這一條戰(zhàn)略來實現(xiàn)我們企業(yè)的最大利潤。

在第一年我們就進行了區(qū)域市場的開拓和ISO9000的資格認證申請，爭取在第一時間內(nèi)進入市場并占取P1或P2的市場份額。但是我們在市場競爭訂單方面沒有做好，根據(jù)規(guī)則在第一年的市場競單主要是按廣告費的投入多少來決定選單先后。我們雖然投入了不少的廣告費，但是還是被別的組給搶了先機，失去了大量訂單，也就影響了P1產(chǎn)品在今后本地市場的銷售量。由于訂單較少，停止生產(chǎn)線只會增加更多的資金流失，所以生產(chǎn)線不能停，這也就導致還有5個單位的P1產(chǎn)品庫存。虧損較為嚴重。希望能在下一年能拿到更多的訂單。

第二年的經(jīng)營主要工作重點是進行P2的研發(fā)和生產(chǎn)以及生產(chǎn)線的投資改造。第2年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的P1市場占有率與第三年P2的生產(chǎn)率作保障。由于當時P1產(chǎn)品庫存很多，所以P1產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。雖然在可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進行P1產(chǎn)品的銷售，但這P1產(chǎn)品并不是我企業(yè)的核心產(chǎn)品，故P1生產(chǎn)量日益減少，直到P2產(chǎn)品市場成熟后退出市場，今后兩年可P1可以進行低生產(chǎn)低銷售。

第三年我們開發(fā)的區(qū)域市場可以進入了，由于前兩年的運營情況不是很好，所以把每年的廣告費用控制在6—7個單位，并采取多市場多產(chǎn)品策略投資;競爭小的投資少，競爭大的投資多�？紤]到區(qū)域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。其他組都以國內(nèi)、國際市場為主及以P3為主要產(chǎn)品，除了一個企業(yè)依然以P1產(chǎn)品為主，其壟斷了P1市場，無人能與其競爭。因為生產(chǎn)安排失策，使得生產(chǎn)量不夠，不能按時完成訂單。我企業(yè)權衡再三，決定向其他企業(yè)購買1個單位P2產(chǎn)品，以高于市場0.5個單位的價格購得。本企業(yè)損失了5個單位收入。

第4年，在第3年的慘痛教訓下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預測精確度。困為上一年的P2產(chǎn)品市場較好，加上生產(chǎn)規(guī)模的加大，我們把重點放在P2市場，并停止對P1產(chǎn)品的生產(chǎn)。把全部P1產(chǎn)品庫存量全部銷售。年末清算后，發(fā)現(xiàn)財務還是處于虧損狀態(tài)，值得安慰的是其虧損日趨降低。

對于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。短期貸款相對而言利息較高，當時只考慮對于現(xiàn)金流量不夠而進行短期貸款，期待下一年的盈利以償還本與息。在對P3產(chǎn)品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運營部門認為產(chǎn)品的升級是發(fā)展所需，只有更好的產(chǎn)品，才能有更多的顧客;而市場部門認為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)P3產(chǎn)品，且市場占有率具有絕對的優(yōu)勢。最后，我們決定放棄對P3產(chǎn)品的研發(fā)。

第5年，因為ISO9000的順利開發(fā)，使得我們能得到有這條件約束的訂單，也證明了之前的決策是正確的。

在拿到大量P2產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對P2產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運行。并償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。

在訂單優(yōu)勢下，生產(chǎn)積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嘗到了前期投入的回報。繼固定資產(chǎn)上升后，又增加了流動資產(chǎn)。它鞏固了我企業(yè)P2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽打下了基礎。第6年，在上一年的積極市場響應下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年，我們是P2產(chǎn)品的領導者。

我企業(yè)如愿得到大批P2產(chǎn)品訂單。在其他企業(yè)運營不順利的情況下，我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。成為最終的勝利者。我的工作：

我在ERP沙盤模擬實驗過程中，扮演CEO角色。

作為一名CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負責。所以公司運作、市場、戰(zhàn)略、財務、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

CEO的職責范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。并且有些事情是無法授權給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權本身也要由CEO完成。1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標

高層管理隊伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略;投資商們可以批準一項商業(yè)計劃;但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些?要面臨怎樣的競爭對手?具體建立什么生產(chǎn)線?又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢?CEO來做出決策、制定預算、組織合作伙伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標前進。比如：我們以P2產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，本地市場與區(qū)域市場為目標市場，以及生產(chǎn)線的轉賣與買入都是由CEO作出決策的。2.創(chuàng)立企業(yè)文化而企業(yè)文化的構筑不是一段短的時間就可以完成的，也不是CEO一個人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個重要的角色。CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動都傳遞著文化的信息。

舉個例子，在第三年的P2產(chǎn)品生產(chǎn)中，由于生產(chǎn)線的安排錯誤，致使企業(yè)不得向其他企業(yè)購買一個單位產(chǎn)品，損失5個單位收入。CEO在被告知出現(xiàn)問題后，首先向運營了解了情況，再聽取各部門的意見后決定補救方案。接下來的就是購買談判，CEO親自出馬，在比較兩個企業(yè)的方案優(yōu)勢下，最終決定購買一個單位的P2產(chǎn)品。3.團隊建設

CEO要負責雇用、解聘、領導高層管理團隊，然后由他們：雇用、解聘、領導其余的員工。CEO必須有權雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實驗中不涉及這些問題。但對團隊的的組建工作是不能少的，一個團隊的團結力量是這個企業(yè)生存的發(fā)動機。4.資金分配

CEO要負責做出公司內(nèi)部預算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項目，同時也將賠錢的或?qū)�公司�?zhàn)略發(fā)展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應該決定什么時候?qū)㈠X返還給投資者。

通過本次的實習我對ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)有了一個更深刻的認識和了解。我體驗了一個制造型企業(yè)管理者的工作本職，對于企業(yè)運營環(huán)節(jié)更加了解，對實際工作起到了引導作用。

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