如何管理駐外銷售機構(一)

如何管理駐外銷售機構（一）

總部、駐外銷售機構的十個關鍵詞

解讀總部對駐外銷售機構的十個關鍵詞

1.擔心

不少企業(yè)老總對駐外機構的擔心永遠寫在臉上，在總部的市場工作會議上對各種關于駐外銷售機構情況匯報總是帶著半信半疑的眼神。其實的確是因為總部對駐外銷售機構而言看到的少，聽到的少，不想放權又不能不授權，處于一個十分尷尬與被動的境地，所以永遠也解不開的擔心似乎就順理成章了。2.聽說

在總部討論駐外銷售機構問題時，比較常聽到的一個詞就是“聽說”。因為總部似乎總有許多眼線分布在駐外銷售機構當中，于是關于分支機構的各種傳聞也就很多，所以分公司經(jīng)理經(jīng)常會憤憤不平地質問總部“聽說”的事情是何人所言�！暗缆犕菊f”于是也成為總部與分部之間產(chǎn)生矛盾的主要導火索。3.貨款

有老總告訴我：“其實對駐外銷售機構，我除了貨款什么都不想管”。所以貨款是否安全？貨款是否能夠及時返回總部？貨款有無挪動他用？駐外銷售機構是否與當?shù)亟?jīng)銷商在貨款安排上有貓膩等諸多問題成為總部最為關心的事。報表、審計、總結等各種與分支機構向總部遞交的報告及文件中，最不能缺少的內容就是貨款信息。4.回扣

有經(jīng)濟活動往來，傭金、回扣等問題就容易相伴相生的。記得有位企業(yè)老總跟我講：“我的下屬人員與合作單位有一些正常的人情交往我不反對，擔心的就是那些吃里爬外，損害企業(yè)利益的人員與行為”。對“回扣”問題的猜疑與反猜疑就成了總部與分支機構之間永遠扯不清的煩心事。5.幫派

一個團隊隨著時間的增長，既會存在一些正式組織形式，也會產(chǎn)生一些非正式組織。其實因為人的合群性，多少都會有一些派系傾向，作為總部應該對此有個較為清晰地認識，不能單是認為誰與誰關系好就一棒子打死。總部最怕駐外銷售機構由、“欽差大臣”變成了“各路諸侯”，所以針對旨在瓦解幫派的階級斗爭從來就沒有從總部的字典上消失。6.哭窮

在總部管理人員眼中，駐外銷售機構的負責人永遠是沒有滿足感的一群人。他們喋喋不休的述說自己的銷售費用是如何的緊張；自己團隊人員的薪酬在行業(yè)內是如何的微�。豢偛颗鷾实膹V告投入在競爭對手面前是多么的微不足道；自己的銷售指標是如何的高不可攀俗話說會哭的孩子有奶喝，于是如何練好“哭功”甚至成為分支機構之間的業(yè)務切磋范圍。7.竄貨

“竄貨”是市場營銷的癌癥；是市場勤勞者的天敵；是市場寄生者的天堂，所以“竄貨”行為始終被公司認為是極為惡劣的市場行為。尤其是各利益相關的分支機構更是深惡痛絕，因為它不僅損害當?shù)厥袌龅那�道及價格體系；侵害相關團體及個人的既得利益；而且極大打擊一線銷售人員的銷售熱情�？偛吭谂c分支機構對“竄貨”的問題方面是一種利益與管理的博弈，因為從表面上對總部影響并不是很大，所以“竄貨”的處理有時就顯得力度不夠。8.散漫

以前在特豐藥業(yè)工作，公司陶總就曾提出“三反”運動，其中最主要的一條就是“反懶惰”。我也曾在一篇《打倒營銷隊伍中的老人》中闡述了散漫對銷售隊伍強大的侵蝕作用，所以總部對分支機構最不滿意的就是感到外駐機構的人員敬業(yè)精神不夠，工作的負荷度不足，工作的效率太低。9.財務

對總部而言，財務原則是分支機構不允觸犯的“天花板”，財務控制是總部在分支機構管理的核心能力，財務問題也是總部與分支機構最多發(fā)生沖突的領域。總部總是對財務人員寵愛有嘉，因為利益的需求分支機構負責人又將把財務人員“搞掂”作為工作的一項主要內容，于是一些財務人員成了“雙重間諜”，總部對此又愛又恨，但又缺乏好的管理措施。10.一把手

三九老總趙新先曾在企業(yè)兼并重組過程中提出了“三派一個”政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。目前越來越多的企業(yè)在長期的實踐總結中也得出一個結論，選好一個負責人是成功開辟駐外銷售機構各項工作的關鍵。所以發(fā)現(xiàn)、提升駐外機構團隊的領軍人是企業(yè)值得研究的課題。

解讀駐外銷售機構對總部的十個關鍵詞

1.回款

“你恨回款，因為它給你壓力/你愛回款，因為它給你回報/回款是魔，因為它焦你的心/回款是神，因為它牽引著你/回款是喜悅，回款是悲傷/回款是功績，回款是過失/回款讓你升遷，回款喊你下課”，這是我關于回款問題的文章《回款是需要技巧》的一文中一段雜詩。有省級市場經(jīng)理看后給我講“有時我感覺總部除了回款的話題外，似乎對其他問題漠不關心”。正因為此一些回款大戶可以目無總部驕橫跋扈；可以因為回款“一俊遮百丑”；可以因為回款不惜代價與手段。2.官僚

在駐外機構人員眼中，總部是滋生官僚的地方，他們不深入市場卻指手劃腳；他們不了解市場現(xiàn)狀卻大談特談發(fā)展宏圖；他們自詡管理嚴謹卻辦事拖沓。他們想體現(xiàn)權力就處處打折；他們想體現(xiàn)規(guī)范就文本主義；他們想體現(xiàn)智慧就天馬行空但有經(jīng)常有一些在總部的管理人員跟我說“我太不想干目前的工作了，出力不討好，處處有對頭”。3.審計

對駐外銷售機構而言，最不愿意見的人就是總部的審計人員，就像普通市民最不愿見的人是公安一樣。由于總部總是“聽說”一些什么，于是審計工作也如風言風語一樣沒有規(guī)律可以捉摸，而且一些審計人員進入市場的盛氣凌人，大有一副我是欽差大臣的臉孔，所以也很容易造成駐外機構的不配合。“審計”往往與“信任”兩字結合起來，總部總是在審計時講：“沒事，我們只是例行檢查”。而駐外銷售機構負責人也總是認為：“疑人不用，用人不疑”。于是雙方很容易產(chǎn)生感情上的裂痕，目前一些企業(yè)建立了較為規(guī)范的審計檢查制度，這就能從制度上給予這項工作保證。4.調令

由于市場銷售的特殊性，許多市場工作的交接需要一段時間，并且觀察問題的出現(xiàn)也需要一段時間，所以在銷售人員的離職管理方面不少企業(yè)也是花費了很多腦筋。對市場進行調整前，總會有一些堂而皇之的調令，或因為成績突出予以升遷；或是因為經(jīng)驗獨特需要到其它市場提供幫助，當然其中亦真亦假，所以在駐外銷售機構獲得調令的時期是人員離職的高峰期，就是對總部這些做法的不滿意。調令成了離職書；調令成了解職通知；調令成了“岳飛的十八道金牌”，這恐怕是“調令”這兩個字在駐外銷售機構管理的一種曲解。5.投入

有省級經(jīng)理給我談：“我的投入計劃無論怎樣用心去做，總部都要打折，后來干脆每次留一些供他們砍的部分，結果他們卻留下了我希望他們砍去的部分，真是啼笑皆非”。每個駐外銷售機構都清楚，爭取投入比什么都重要，“巧婦難為無米之炊”。有了足夠的投入，技巧與方法才會顯現(xiàn)出它的威力。所以交流如何獲取總部投入的方式與技巧也成了不少營銷類網(wǎng)站論壇中的熱門話題。6.內線

既然總部多少在駐外機構中有眼線，所以駐外銷售機構在總部也有內線�；蚴窃�在一個部門共事關系較好；或是通過拉關系是老鄉(xiāng)或是校友；甚至還有以感情為紐帶的愛情內線，當然更多的是駐外銷售機構開始有了內部公關行為，或帶一些土特產(chǎn)，或是贈送一些禮品等�？傊�駐外銷售機構像一個饑渴無靠的行者，努力與皇親國戚取得一些聯(lián)系，就像一些駐外銷售機構的負責人無奈的說：“一切為了生存”。7.年度會

什么是年度會？對普通員工而言是表彰及獎金發(fā)放的日子；而對駐外銷售機構而言的意義就非同尋常了。年度會是“拜菩薩”的會，一年難得回來一次，主要人物都需要走動走動；年度會是清算會，干了一年了，根據(jù)年前下發(fā)的目標責任書，提成及獎勵如何發(fā)放；年度會是探聽會，銷售政策一年一變，以前說“唯一不變的是變化”，現(xiàn)如今是“除了妻兒都要變”。明年的政策怎么樣？明年的人員有哪些調整？這些諸多問題使得每個返回總部的駐外銷售人員臉上寫下的許多期盼。8.指標

企業(yè)的銷售政策往往會有很厚的一大本，你若仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)駐外銷售人員閱讀時會十分急迫的翻到有關指標的頁碼。一些人會若有所思進行心算，看與上一個年度有何變化；一些人可能會會心一樂，因為公關工作可能在指標上有了體現(xiàn)；也有一些人會暴跳如雷罵爹媽娘，一種可能是在作秀，一種是為了再與總部談談奠定情緒基礎。指標會樂死人；指標會累死人；指標會壓垮人；指標會擠走人，總部如何制定科學合理的指標是一個大問題。9.平衡

“行了，去年收入不少，今年就少賺一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，給你的投入已經(jīng)是各個省最多的了”。這些是總部經(jīng)常平衡各意見部門的口吻，結果為了平衡失去了很多很好的市場機會。因為平衡傷害了許多努力工作的“先鋒戰(zhàn)士”；因為平衡搞得各分支機構都不溫不火�？偛康囊恍┢胶夤ぷ髦皇菫榭偛康墓芾韺ふ伊送性~，卻造成了更多的不平衡。10.典型

“人怕出名，豬怕壯”。駐外銷售機構最怕當?shù)湫停�當了典型要有覺悟，于是在總部進行政策變革時你首先要支持；當了典型要敢于犧牲，新市場及問題市場的開發(fā)與解決在等著你；當了典型意味著如何以更低的投入獲得更大的回報，對這個駐外機構進行銷售費用的降低往往會先行試點。一些駐外銷售機構的人員干了幾年回頭一看，那些中不溜的似乎過得最滋潤，在企業(yè)中也最穩(wěn)定。

擴展閱讀：談如何管理駐外銷售機構

談如何管理駐外銷售機構解讀總部對駐外銷售機構的十個關鍵詞

1.擔心

不少企業(yè)老總對駐外機構的擔心永遠寫在臉上，在總部的市場工作會議上對各種關于駐外銷售機構情況匯報總是帶著半信半疑的眼神。其實的確是因為總部對駐外銷售機構而言看到的少，聽到的少，不想放權又不能不授權，處于一個十分尷尬與被動的境地，所以永遠也解不開的擔心似乎就順理成章了。

2.聽說

在總部討論駐外銷售機構問題時，比較常聽到的一個詞就是“聽說”。因為總部似乎總有許多眼線分布在駐外銷售機構當中，于是關于分支機構的各種傳聞也就很多，所以分公司經(jīng)理經(jīng)常會憤憤不平地質問總部“聽說”的事情是何人所言�！暗缆犕菊f”于是也成為總部與分部之間產(chǎn)生矛盾的主要導火索。

3.貨款

有老總告訴我：“其實對駐外銷售機構，我除了貨款什么都不想管”。所以貨款是否安全？貨款是否能夠及時返回總部？貨款有無挪動他用？駐外銷售機構是否與當?shù)亟?jīng)銷商在貨款安排上有貓膩等諸多問題成為總部最為關心的事。報表、審計、總結等各種與分支機構向總部遞交的報告及文件中，最不能缺少的內容就是貨款信息。

4.回扣

有經(jīng)濟活動往來，傭金、回扣等問題就容易相伴相生的。記得有位企業(yè)老總跟我講：“我的下屬人員與合作單位有一些正常的人情交往我不反對，擔心的就是那些吃里爬外，損害企業(yè)利益的人員與行為”。對“回扣”問題的猜疑與反猜疑就成了總部與分支機構之間永遠扯不清的煩心事。

5.幫派

一個團隊隨著時間的增長，既會存在一些正式組織形式，也會產(chǎn)生一些非正式組織。其實因為人的合群性，多少都會有一些派系傾向，作為總部應該對此有個較為清晰地認識，不能單是認為誰與誰關系好就一棒子打死�？偛孔钆埋v外銷售機構由、“欽差大臣”變成了“各路諸侯”，所以針對旨在瓦解幫派的階級斗爭從來就沒有從總部的字典上消失。

6.哭窮

在總部管理人員眼中，駐外銷售機構的負責人永遠是沒有滿足感的一群人。他們喋喋不休的述說自己的銷售費用是如何的緊張；自己團隊人員的薪酬在行業(yè)內是如何的微�。豢偛颗鷾实膹V告投入在競爭對手面前是多么的微不足道；自己的銷售指標是如何的高不可攀俗話說會哭的孩子有奶喝，于是如何練好“哭功”甚至成為分支機構之間的業(yè)務切磋范圍。

7.竄貨

“竄貨”是市場營銷的癌癥；是市場勤勞者的天敵；是市場寄生者的天堂，所以“竄貨”行為始終被公司認為是極為惡劣的市場行為。尤其是各利益相關的分支機構更是深惡痛絕，因為它不僅損害當?shù)厥袌龅那�道及價格體系；侵害相關團體及個人的既得利益；而且極大打擊一線銷售人員的銷售熱情。總部在與分支機構對“竄貨”的問題方面是一種利益與管理的博弈，因為從表面上對總部影響并不是很大，所以“竄貨”的處理有時就顯得力度不夠。

8.散漫

以前在特豐藥業(yè)工作，公司陶總就曾提出“三反”運動，其中最主要的一條就是“反懶惰”。我也曾在一篇《打倒營銷隊伍中的老人》中闡述了散漫對銷售隊伍強大的侵蝕作用，所以總部對分支機構最不滿意的就是感到外駐機構的人員敬業(yè)精神不夠，工作的負荷度不足，工作的效率太低。

9.財務

對總部而言，財務原則是分支機構不允觸犯的“天花板”，財務控制是總部在分支機構管理的核心能力，財務問題也是總部與分支機構最多發(fā)生沖突的領域�？偛靠偸菍ω攧杖藛T寵愛有嘉，因為利益的需求分支機構負責人又將把財務人員“搞掂”作為工作的一項主要內容，于是一些財務人員成了“雙重間諜”，總部對此又愛又恨，但又缺乏好的管理措施。

10.一把手

三九老總趙新先曾在企業(yè)兼并重組過程中提出了“三派一個”政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。目前越來越多的企業(yè)在長期的實踐總結中也得出一個結論，選好一個負責人是成功開辟駐外銷售機構各項工作的關鍵。所以發(fā)現(xiàn)、提升駐外機構團隊的領軍人是企業(yè)值得研究的課題。

1.回款

“你恨回款，因為它給你壓力/你愛回款，因為它給你回報/回款是魔，因為它焦你的心/回款是神，因為它牽引著你/回款是喜悅，回款是悲傷/回款是功績，回款是過失/回款讓你升遷，回款喊你下課”，這是我關于回款問題的文章《回款是需要技巧》的一文中一段雜詩。有省級市場經(jīng)理看后給我講“有時我感覺總部除了回款的話題外，似乎對其他問題漠不關心”。正因為此一些回款大戶可以目無總部驕橫跋扈；可以因為回款“一俊遮百丑”；可以因為回款不惜代價與手段。

2.官僚

在駐外機構人員眼中，總部是滋生官僚的地方，他們不深入市場卻指手劃腳；他們不了解市場現(xiàn)狀卻大談特談發(fā)展宏圖；他們自詡管理嚴謹卻辦事拖沓。他們想體現(xiàn)權力就處處打折；他們想體現(xiàn)規(guī)范就文本主義；他們想體現(xiàn)智慧就天馬行空但有經(jīng)常有一些在總部的管理人員跟我說“我太不想干目前的工作了，出力不討好，處處有對頭”。

3.審計

對駐外銷售機構而言，最不愿意見的人就是總部的審計人員，就像普通市民最不愿見的人是公安一樣。由于總部總是“聽說”一些什么，于是審計工作也如風言風語一樣沒有規(guī)律可以捉摸，而且一些審計人員進入市場的盛氣凌人，大有一副我是欽差大臣的臉孔，所以也很容易造成駐外機構的不配合�！皩徲嫛蓖�往與“信任”兩字結合起來，總部總是在審計時講：“沒事，我們只是例行檢查”。而駐外銷售機構負責人也總是認為：“疑人不用，用人不疑”。于是雙方很容易產(chǎn)生感情上的裂痕，目前一些企業(yè)建立了較為規(guī)范的審計檢查制度，這就能從制度上給予這項工作保證。

4.調令

由于市場銷售的特殊性，許多市場工作的交接需要一段時間，并且觀察問題的出現(xiàn)也需要一段時間，所以在銷售人員的離職管理方面不少企業(yè)也是花費了很多腦筋。對市場進行調整前，總會有一些堂而皇之的調令，或因為成績突出予以升遷；或是因為經(jīng)驗獨特需要到其它市場提供幫助，當然其中亦真亦假，所以在駐外銷售機構獲得調令的時期是人員離職的高峰期，就是對總部這些做法的不滿意。調令成了離職書；調令成了解職通知；調令成了“岳飛的十八道金牌”，這恐怕是“調令”這兩個字在駐外銷售機構管理的一種曲解。

5.投入

有省級經(jīng)理給我談：“我的投入計劃無論怎樣用心去做，總部都要打折，后來干脆每次留一些供他們砍的部分，結果他們卻留下了我希望他們砍去的部分，真是啼笑皆非”。每個駐外銷售機構都清楚，爭取投入比什么都重要，“巧婦難為無米之炊”。有了足夠的投入，技巧與方法才會顯現(xiàn)出它的威力。所以交流如何獲取總部投入的方式與技巧也成了不少營銷類網(wǎng)站論壇中的熱門話題。

6.內線

既然總部多少在駐外機構中有眼線，所以駐外銷售機構在總部也有內線�；蚴窃�在一個部門共事關系較好；或是通過拉關系是老鄉(xiāng)或是校友；甚至還有以感情為紐帶的愛情內線，當然更多的是駐外銷售機構開始有了內部公關行為，或帶一些土特產(chǎn)，或是贈送一些禮品等�？傊�駐外銷售機構像一個饑渴無靠的行者，努力與皇親國戚取得一些聯(lián)系，就像一些駐外銷售機構的負責人無奈的說：“一切為了生存”。

7.年度會

什么是年度會？對普通員工而言是表彰及獎金發(fā)放的日子；而對駐外銷售機構而言的意義就非同尋常了。年度會是“拜菩薩”的會，一年難得回來一次，主要人物都需要走動走動；年度會是清算會，干了一年了，根據(jù)年前下發(fā)的目標責任書，提成及獎勵如何發(fā)放；年度會是探聽會，銷售政策一年一變，以前說“唯一不變的是變化”，現(xiàn)如今是“除了妻兒都要變”。明年的政策怎么樣？明年的人員有哪些調整？這些諸多問題使得每個返回總部的駐外銷售人員臉上寫下的許多期盼。

8.指標

企業(yè)的銷售政策往往會有很厚的一大本，你若仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)駐外銷售人員閱讀時會十分急迫的翻到有關指標的頁碼。一些人會若有所思進行心算，看與上一個年度有何變化；一些人可能會會心一樂，因為公關工作可能在指標上有了體現(xiàn)；也有一些人會暴跳如雷罵爹媽娘，一種可能是在作秀，一種是為了再與總部談談奠定情緒基礎。指標會樂死人；指標會累死人；指標會壓垮人；指標會擠走人，總部如何制定科學合理的指標是一個大問題。

9.平衡

“行了，去年收入不少，今年就少賺一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行

了，給你的投入已經(jīng)是各個省最多的了”。這些是總部經(jīng)常平衡各意見部門的口吻，結果為了平衡失去了很多很好的市場機會。因為平衡傷害了許多努力工作的“先鋒戰(zhàn)士”；因為平衡搞得各分支機構都不溫不火�？偛康囊恍┢胶夤ぷ髦皇菫榭偛康墓芾韺ふ伊送性~，卻造成了更多的不平衡。

10.典型

“人怕出名，豬怕壯”。駐外銷售機構最怕當?shù)湫停�當了典型要有覺悟，于是在總部進行政策變革時你首先要支持；當了典型要敢于犧牲，新市場及問題市場的開發(fā)與解決在等著你；當了典型意味著如何以更低的投入獲得更大的回報，對這個駐外機構進行銷售費用的降低往往會先行試點。一些駐外銷售機構的人員干了幾年回頭一看，那些中不溜的似乎過得最滋潤，在企業(yè)中也最穩(wěn)定。

總部為何與駐外銷售機構中間存在如此多的矛盾？不少原先在總部的人員進入市場后為何又對總部的管理橫加指責？一些由市場提升進入總部管理層的人員為何又信誓旦旦要大力整頓駐外銷售機構？若不進行原因的認真分析，我們在疑惑的同時就是手足無措。

其一、責任大，擔心重

總部對駐外銷售機構能不擔心嗎？駐外銷售機構管著一個團隊，而這個團隊又長期沒有生活在總部的懷抱中，究竟最終是祖國的版圖，還是個人的家天下，總部真得很擔心；駐外銷售機構的事業(yè)開拓，總部將投入大量的人力、物力、財力，如若管理失控、效益低下，投入的各種資金就成了企業(yè)賬面利潤的凈虧損；

駐外銷售機構在開拓地不僅負責的銷售，而且是企業(yè)形象與品牌形象地樹立既維護者。因為賦予的責任重大，所以期望值高，干涉度強，而駐外銷售機構面對如此重大的責任，又希望在權利與利益方面與之相當，如若利益很小責任很大，就很容易產(chǎn)生選擇性逃避以及推諉現(xiàn)象，這些就很容易使雙方產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí)。

其二、距離遠，差異大

駐外銷售機構往往在空間上與總部有一定的距離，如何十分合理的判定各地之間存在的差異，市場環(huán)境的不同階段，這些的確是十分難以解決的問題。要保證政策的可比性，各地銷售政策又不可能差異太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好的與當?shù)貙嶋H情況相結合。加之考核僅憑回款指標的簡單化，致使很多優(yōu)秀的銷售人員在派往開發(fā)地時就已注定了失敗

的必然。因為總部不可能長期多頻次派駐人員了解每個地方的不同差異，同時又很容易固執(zhí)的認為一些市場人員總是強調客觀原因，所以因為距離上的空間感，很容易造成雙方在同一問題上的看待角度的不同，自然也就容易產(chǎn)生“不理解”與“不客觀”的相互指責與埋怨。

其三、溝通少，誤解多

一個省級經(jīng)理告訴我最早與企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)時，我們經(jīng)常在一起溝通�，F(xiàn)在我們一年可能通的上幾次電話，見一兩次面。關于他對我的評價我都是聽別人說，關于我的狀況他也只是聽別人給他說。總部也很少進行較為深入的溝通，有時我感覺離企業(yè)很遙遠，總感到某一天市場發(fā)生變化，銷售額降下來后就會被企業(yè)無情的拋棄，所以現(xiàn)在很苦惱，是不是應該為自己找一條后路。

因為缺乏較為積極的溝通機制，正面的、直接的、積極的信息就不能順利在溝通雙方間傳遞，于是就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，誤解越來越深，以至于使得正常的思維判斷都成了“有色鏡”后扭曲。

其四、人員雜，磨合慢

企業(yè)進行駐外機構建設，不可能用火車車皮從總部一批一批的往開拓地拉人，從各種因素考慮就必須將各種外派及本地人員有機的糅合起來。如何將來自五湖四海、不同工作經(jīng)歷的人員統(tǒng)一到一個目標上來，這是需要一個較為漫長的時間來磨合的。加之由于一些企業(yè)同時會開拓較多市場，往往又會從成熟市場抽調人員，所以每個市場總是處在不斷熟悉又不斷陌生，不斷默契又不斷磨合的往復中。面對一方是“鐵打的營盤流水的兵”，另一方又是不斷加碼的銷售指標，所以經(jīng)常會使眾多英雄競折腰。

其五、利益共，沖突多

有一位省級經(jīng)理給我的郵件中說到我也不愿意為費用及指標等問題與總部爭得面紅耳赤，甚至將關系搞得很緊張。但是單憑我一個人怎么能將一個偌大的市場工作全部做完，如果不能為與自己并肩作戰(zhàn)的兄弟們爭取好的銷售政策，誰會為你浴血奮戰(zhàn)？誰會與你榮辱與共？

其實總部與駐外銷售機構本身就是同一利益體上的博弈雙方，爭利爭得是話語權；爭利爭得是控制力；爭利爭得是平衡心�？偛坑X得駐外銷機構在利益上表現(xiàn)的貪得無厭；駐外銷售機構覺得總部在利益分配方面顯得苛刻吝嗇。大家都覺得對方應該少拿一些，矛盾自然總是難以化解。

其六、時間長，矛盾大

駐外銷售機構的整體穩(wěn)定性極差，甚至常常出現(xiàn)一個負責人走后的整體辭職。總部總是認為一些人員的忠誠度太低，但是一些駐外經(jīng)理在談及此事時總是頗有委屈我們二三十歲是人生最為黃金的時間，長期派駐外地只是不斷回款、回款，企業(yè)對我們又沒有較為長期穩(wěn)定的職位規(guī)劃，不少同事甚至是一年換一個市場，既不能很好的發(fā)揮自己的才能，同時也無法進行很好的生活與家庭規(guī)劃。

據(jù)我了解駐外銷售機構人員的離婚率是十分高的，這不僅是個社會問題，同時也應該引起企業(yè)管理者的思考與重視。一些駐外人員調侃的說，看似我們的待遇不錯，實際是犧牲了愛人穩(wěn)定的工作，甚至是犧牲了下一代的利益。因為不少人員處在長期不穩(wěn)定狀態(tài)下，所以也不得不將買房、生子等問題一拖再拖。當企業(yè)不替員工考慮這些問題時，他只能自己思考后路。有駐外銷售機構的企業(yè)是否有過統(tǒng)計，在從事企業(yè)銷售的人員有多少是因為無法很好協(xié)調工作與家庭矛盾而不得不放棄自己十分喜歡的公司。這對企業(yè)來講是十分大的一種人力資源流失，讓企業(yè)花費市場學費培養(yǎng)起來精英因為這些原因流失是十分可惜的。

要解決問題，不能只觀察現(xiàn)象，而是應該了解隱藏在現(xiàn)象背后的真實。解決駐外銷售機構的問題，也應該多多反思企業(yè)在駐外銷售機構管理中存在的各種責任、溝通、距離、團隊、利益、時間等，只有看到了這些原因才能夠更好的解決，才能夠更為準確地解決。

駐外銷售機構存在的問題是很多的，要說徹底解決幾乎是不可能的。要利用傳統(tǒng)的咨詢診斷方法，恐怕會有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結合多年的市場實踐經(jīng)驗以及在為一些大企業(yè)提供項目合作時“偷”得的一些成功技巧，我認為在解決駐外銷售機構問題是要抓住三個詞分階段；分狀態(tài)；抓落實。

市場分階段管理

市場在不同的階段會存在不同的問題，如若盲目的按所謂套路進行，經(jīng)常會出現(xiàn)盲人摸象的現(xiàn)象，仿佛是抓住了一些問題但都不是主要矛盾。所以我以為在市場不同階段如果能夠抓住“四氣”管理，基本可確保方向上的正確。

開發(fā)期管好“士氣”

開發(fā)期是市場的艱苦期，不能指望在銷售回款方面有很大的突破。這時候要抓好團隊的士氣，所謂“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭”。士氣高漲可以彌補團隊中的分歧；士氣高漲可以提高

績效；士氣高漲可以降低困難帶來的痛苦；士氣高漲可以將決心化作前進的力量與方法。孫子曰：道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。

開發(fā)“士氣”的第一招就是要要有一個偉大事業(yè)的企業(yè)愿景描述，你說一些傳銷組織為什么屢禁不止，其實他們在愿景描述方面下了很大的功夫。每個人雖然終究不可能轟轟烈烈，但渴望不凡的夢想在每個人心中存在。這個時期企業(yè)要將市場發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、個人發(fā)展規(guī)劃建議要更為廣泛地宣講，一個目標明確的人總是會不斷的自我鼓勵，保持一顆戰(zhàn)斗的心臟。

開發(fā)“士氣”的第二招就是要適時的鼓勵，開發(fā)期的每一個變化都是希望的火種，開發(fā)期的每一點成績都是驕傲。在這個時期總部不要吝惜任何鼓勵的言語與方式，不要對每一項工作求全責備，不要挫傷駐外銷售機構積極發(fā)展的信心�？偛吭陂_發(fā)期應該提高辦事效率，增加溝通頻次，多用鼓勵與感謝或是贊賞的語言。

開發(fā)“士氣”的第三招就是要大張旗鼓的宣揚成績，開發(fā)期是破冰之旅，堅冰的一條裂縫就預示著成功的開始；開發(fā)期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的開始；開發(fā)期就是沖鋒舟，跨向敵人的岸邊就是勝利的序幕。所以無論總部還是駐外銷售機構的管理者都要學會在不同場合宣揚取得的成績。

開發(fā)期是管理的安全期，相對而言不太容易出現(xiàn)一些財務問題。這個時期抓好士氣，抓住突破，就算是管到了駐外銷售機構的正題上。

成長期管好“銳氣”

成長期考驗的是一種“士氣”的耐力，考驗的是一種面對初期成功喜悅的平臺期。這個時期對于企業(yè)、駐外銷售機構以及營銷人員都是一個較為嚴峻的考驗。成長期是將一次成功的若干次克隆，是對偶然成功的若干次必然性鑒定，所以保持好一種銳不可當?shù)那皼_力，保持好一種追求成功的專注度，是成長期取得成績的關鍵。

孫子曾就此有所論述：三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。無邀正正之旗，無擊堂堂之陣，此治變者也。

孫子談到要想打敗敵人最好的方法就是打擊他的銳氣，其實每個人的過去一點點成績又何嘗不是自己繼續(xù)成功道路上的頑敵呢？所以要繼續(xù)前行，就要保持一種銳氣。要保持銳氣也有幾招可以運用。

保持“銳氣”第一招要將“鼓勵變成獎勵”，進入成長期不斷的成績使相關人員已經(jīng)對鼓勵

與表揚失去了往日的激動，所以在手段上應該由精神向物質轉移。

保持“銳氣”第二招就是要通過制度上保證，保持長期的銳氣不能光靠覺悟，進入成長期可以開始加強監(jiān)管力度。因為成長期逐步會有一些與個人利益直接相關的物質回報，所以此時提高管理要求就不會像在開發(fā)期那樣遇到很多阻力。通過對工作更為細致的安排，績效更為緊密與收入掛鉤，考核直接與位置對應等等來達到保持銳氣的目的。

保持“銳氣”的第三招就是要更換新鮮血液，成長期業(yè)務比較正常，客戶比較穩(wěn)定，市場保持一定增長態(tài)勢。為防止團隊銳氣的下降，可以向隊伍中填充一些新鮮血液，讓新人的沖勁帶動整個銷售隊伍的銳氣。

成熟期管好“匪氣”

一個駐外銷售機構最容易出事的時期就是成熟期，最容易發(fā)生總部與駐外銷售機構強烈沖突的也是成熟期，同時成熟期也是企業(yè)銷售人員流失的開始期。成熟期對于總部與駐外銷售機構而言都一種成功期，但在這個時期企業(yè)與駐外機構似乎都變得極為不成熟。

因為市場的成功，帶給駐外銷售人員的不僅是榮譽，還有豐厚的物質回報，同時也帶來越來越多的溢美之詞充斥在耳邊。此時是一個駐外銷售機構負責人能否走向成熟的關鍵期，不少年輕俊才就是因為沒有邁過這個坎而陷入事業(yè)的低潮期。勝利與成功最容易沖昏成功者的頭腦，目無一切、枉自稱大的心理膨脹促使諸侯心理的產(chǎn)生，扳倒所有前進路上的障礙就成了工作的主題，匪氣由此產(chǎn)生。

匪氣的產(chǎn)生對市場的危害極大，匪氣是一種滿足感，從此創(chuàng)新沒有了可能；匪氣是一種狹隘心，從此公平?jīng)]有了市場；匪氣是一種一言堂，從此良言不再入耳。所以成熟期關鍵是要管好匪氣，杜絕匪氣的產(chǎn)生，不給匪氣生存的土壤。

杜絕“匪氣”第一招適度分權，由于在開發(fā)期與成長期，總部考慮市場發(fā)展的需要，基本采取較為充分的授權。但隨著市場的發(fā)展、規(guī)模的擴大，過大的權力會滋生新的腐敗，此時進行駐外銷售機構的適度分權，甚至部分權力向總部的傾斜都是一種很好的方式，總之不給匪氣生存的土壤。

杜絕“匪氣”第二招殺雞儆猴，匪氣的害處不僅是對一個市場的影響，如若管理不善將造成諸侯聯(lián)合“謀反”，所以在成熟期進行一些“肅清運動”也十分必要。

衰退期管好“人氣”

任何產(chǎn)品銷售都會遇到衰退期的問題，而作為一個市場人員似乎最不愿意做的事情就是親手

為一個產(chǎn)品或是市場“養(yǎng)老送終”，因為畢竟對外名聲感覺不好，好像是因為自己把它做垮的。其實對于企業(yè)而言，衰退期有時卻是利潤的豐收期，因為經(jīng)過前期的不斷投入，衰退期基本沒有太高的推廣費用，并且由于市場呈逐步下滑趨勢，甚至因為固定消費人群的存在，銷售總能保持在一個相對平穩(wěn)的水平。以我曾供職的特豐藥業(yè)為例，其新疆、四川市場一直長期穩(wěn)定，并且由于競品的紛紛退市，時隔近十年依然有較為穩(wěn)定的銷量。

所以在衰退期總部要維系好人氣，一方面是因為市場還有了較為緩慢的下降過程；另一方面利用成熟穩(wěn)定的項目穩(wěn)住銷售團隊，伺機在新的項目進展上再有所斬獲。

聚集“人氣”第一招用好忠臣，跟隨企業(yè)多年的忠臣是企業(yè)的寶貴財富，他們對企業(yè)的穩(wěn)定起到了不可磨滅的功勛。在衰退期這些人依然是戰(zhàn)斗在一線的“老黃�！�，所以適度提高這些忠臣的位置與待遇是平穩(wěn)走出衰退期的關鍵。

聚集“人氣”第二招鍛煉隊伍，由于是在衰退期，企業(yè)也就不要還想象大躍進似的最后博一博。企業(yè)可以利用衰退期的相對穩(wěn)定期考察鍛煉隊伍，摸索新的營銷手段及技巧，為后一輪的再發(fā)展奠定牢靠的人員基礎。

士氣、銳氣、匪氣、人氣，駐外銷售機構的管理中你可以試試！

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