6S推進(jìn)計劃(必須精品)

TS16949

以科技為先導(dǎo)，超越顧客期望。

XX汽車部件有限公司6D6S推行方案

XX公司

1.推行委員會組織架構(gòu)

2.推進(jìn)成員工作職責(zé)3.6S實施及檢查審核4.6S考核獎罰規(guī)定

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一、推行委員會組織架構(gòu)

執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員執(zhí)行委員推行委員推行委員推行委員推行委員推行委員推行委員主任委員推行組長：XX公司TS16949

二、推進(jìn)成員工作職責(zé)

No委員職務(wù)工作職責(zé)1、明示6S實施之方向及重要性。1主任委員2、批準(zhǔn)6S實施之工作要求。3、批準(zhǔn)重大現(xiàn)場改善項目的投入。1、擬定6S推行方案；2、籌劃、推動相關(guān)6S活動；2推行組長3、召集會議和整理資料；4、負(fù)責(zé)評比分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計和公布；5、組織召集6S檢查，及評比；6、追蹤6S糾正預(yù)防措施的執(zhí)行。1、6S推行活動計劃之審議。2、確認(rèn)委員會議之決議事項。3、協(xié)調(diào)各部門6S的推行工作。3推行委員4、定期、不定期的參與公司組織的6S檢查、評比、考核工作。5、對公司各部門的6S推行工作提出可行性改善建議。6、督促各部門對稽查過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行改善。7、協(xié)助推行組長開展對各部門員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。1、共同參與6S籌劃、推動相關(guān)6S活動，確實執(zhí)行主任委員之命令；2、負(fù)責(zé)部門6S區(qū)域規(guī)劃并標(biāo)識；3、進(jìn)行部門6S活動的指導(dǎo)及有爭議的處理；4執(zhí)行委員4、進(jìn)行部門內(nèi)6S培訓(xùn)、宣傳、教育；5、督導(dǎo)部門6S的執(zhí)行狀況；6、參加6S檢查及評比；7、定期檢討，推行持續(xù)改善。

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三、6S實施與檢查審核

1、目的

實施6S推行效果的檢查與審核，使各相關(guān)部門在整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)與安全的實施過程中，進(jìn)行比對、競爭，更激發(fā)部門之間6S的參與熱情及主動性，從而提高公司推行6S的整體效果。營造真正的明朗、舒適的工作、生活環(huán)境。2、范圍

適用于黃驊榮昌廠區(qū)及所有部門。3、現(xiàn)場6S檢查周期

3.1周檢查（委員會檢查）：每周一次(以后將視6S開展深入程度，再將周期適當(dāng)延長)，檢查時間不定，由推行組長臨時決定，檢查前不作任何通知。

3.2日檢查（部門內(nèi)部檢查）：由部門負(fù)責(zé)人/班組長每日10：00之前巡查各區(qū)的6S狀況3.3各部門每日的檢查記錄應(yīng)保存,每周接受推行小組的檢查。4、現(xiàn)場6S檢查方法

4.1每次由推行組長組織召集至少5名執(zhí)行委員組成小組對每個部門進(jìn)行檢查，檢查時間長度由推行組長決定。4.3檢查結(jié)束后，執(zhí)行委員將檢查結(jié)果記入《6S車間檢查表》中并進(jìn)行匯總。遞交質(zhì)量部存檔。（檢查表必須分發(fā)至所有被評核單位）

4.4每月對6S評分進(jìn)行一次總評；每月的總評成績將作為年度評選優(yōu)秀部門的硬性指標(biāo)之一可直接加減分。4.5公司對6S總評表現(xiàn)優(yōu)劣的部門負(fù)責(zé)人及部門所有成員分別實施獎勵或懲罰。

四、6S考核獎罰規(guī)定（按車間劃分）

4.1擬定獎懲標(biāo)準(zhǔn)：

4.26S活動獎懲的目的在于鼓勵先進(jìn)、帶動后進(jìn)，形成公司內(nèi)部全面推行的良好氣氛。4.3月度評比第一名獎勵：車間主任200元，掛流動紅旗（6S標(biāo)榜單位）；月度評比第二名獎勵100元。4.4月度評比倒數(shù)第一名處罰：100元，月度評比倒數(shù)第二名處罰50元。連續(xù)三次最后一名的部門，將處罰三倍，所有的評比結(jié)果列入薪資調(diào)整/晉升/個人考核內(nèi)。4.56S生產(chǎn)車間評分表見附表（1）。4.6檢查結(jié)束后，由推行組長將《6S檢查表》總結(jié)。將檢查結(jié)果記入《6S檢查結(jié)果排行表》中，排行表必須分發(fā)至所有被評核單位，并在車間看板進(jìn)行公告及在公司局域網(wǎng)上通報，同時將拍攝的照片進(jìn)行曝光；4.7每月對6S評分進(jìn)行一次總評；每月的總評成績將作為年度評選優(yōu)秀部門的硬性指標(biāo)之一可直接加減分。5.6S會議的召開：

5.1大會擬定時間：每月25日上午9點。5.2對上月度6S工作作出總結(jié)；

5.3對6S優(yōu)秀部門獎勵及對不好單位處罰。

5.4將上月6S結(jié)果在全公司通報，作出好與不好公布欄進(jìn)行公布，大會第二天張貼。

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生產(chǎn)車間6D6S檢查表

項次整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全評比人XX公司

檢查內(nèi)容1.是否定期實施紅牌作戰(zhàn)（清理不要品）？2.有無不用或不急用的夾具、工具、模具？3.有無剩余料或近期不用的物品？4.是否有“不必要的隔間”影響現(xiàn)場視野？5.作業(yè)場所是否規(guī)劃清楚？小計1.倉庫、儲物室的擺放是否有規(guī)定？2.料架是否定位化，物品是否依規(guī)定放置？3.工具是否易于取用，不用找尋？4.工具是否用顏色區(qū)分？5.材料有無放置區(qū)域，并加以管理？6.廢品或不良品放置有無規(guī)定，并加以管理？小計1.作業(yè)場所是否雜亂？2.作業(yè)臺上是否雜亂及亂擺亂放？3各區(qū)域劃分線是否明確？4.作業(yè)段落或下班前有無清掃？小計1.地面是否干凈整潔2.機(jī)器設(shè)備有無定期檢查？3.是否對設(shè)備物料通道進(jìn)行打掃？4.工作場所有無放置私人物品？5.吸煙場所有無規(guī)定，并被遵守？小計1.有無培訓(xùn)日程管理表？2.需要用的護(hù)具有無使用？3.有無遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？4.有無異常發(fā)生時的應(yīng)對規(guī)定？小計1.所有的機(jī)器設(shè)備有無制訂安全作業(yè)書？2.所有的電源開關(guān)是否安全？3.易燃易爆物品是否定點放置？4.消防器材取用是否方便？5.車間里的主、次通道是否暢通？6.所有的產(chǎn)品、物料在堆放時是否安全？小計配分得分333331534434422333312333331544441644444420合計5

缺點事項

擴(kuò)展閱讀：6s推進(jìn)計劃01

推行6S管理的第三個步驟是擬訂實施計劃與相應(yīng)的日程，并將計劃公布出來，讓所有的人都知道實施細(xì)節(jié)。制定表5-1所示的日程與計劃表，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人以及全公司的員工都知道應(yīng)該在什么時間內(nèi)完成什么工作，如:什么時間進(jìn)入樣板區(qū)的選定、什么時間進(jìn)行樣板區(qū)域6S推行、什么時間進(jìn)行樣板區(qū)域階段性交流會。

表5-16S管理推行的日程與計劃項次項目

推行6S管理大日程1月2月3月4月5月6月……月1

推行組織成立2前期準(zhǔn)備3

宣傳教育展開4

樣板區(qū)域選定5

樣板區(qū)域6S推行6

樣板區(qū)域階段性交流會4．說明及教育

要想推行好6S管理，首先必須解釋到位。說明及教育是推行6S管理的第四個重要步驟。很多企業(yè)都邀請一些專家或老師去講課，但是，能夠聽課的畢竟是企業(yè)中的少數(shù)人，絕大多數(shù)現(xiàn)場的一線工人沒有機(jī)會聽課。

因此，企業(yè)應(yīng)該通過各種有效途徑向全體人員解釋說明實施6S管理的必要性以及相應(yīng)的內(nèi)容。例如，企業(yè)可以利用晨會的時間進(jìn)行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進(jìn)行宣傳教育。5．前期的宣傳造勢

推行6S管理的第五個步驟是前期的宣傳造勢。6S管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當(dāng)?shù)男麄髟靹莼顒邮潜夭豢缮俚摹：芏喑晒ζ髽I(yè)在推行6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區(qū)的車間主任或部門經(jīng)理在全公司的大會上宣誓。6．導(dǎo)入實施

推行6S管理的第六個步驟是導(dǎo)入實施。前期作業(yè)準(zhǔn)備（責(zé)任區(qū)域明確、用具和方法準(zhǔn)備）、樣板區(qū)推行、定點攝影、公司徹底的“洗澡”運動、區(qū)域劃分與劃線、紅牌作戰(zhàn)、目視管理以及明確6S管理推行時間等，都是導(dǎo)入實施過程中所需要完成的工作。

導(dǎo)入實施的各項內(nèi)容包括很細(xì)致的規(guī)定。以區(qū)域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區(qū)劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進(jìn)行協(xié)商，最后由推行辦公室制定出統(tǒng)一的規(guī)則。【案例】

某企業(yè)在推行6S管理過程中對區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度8～15cm、區(qū)劃線4～10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動物放置區(qū)。

下列照片展示了該企業(yè)實施6S管理后機(jī)加車間的樣板區(qū)，非常干凈、整齊。通過設(shè)置這樣的樣板區(qū)，全企業(yè)的部門和員工都可以來參觀學(xué)習(xí)。這樣，每個部門不僅能效仿樣板區(qū)，還可以通過創(chuàng)新將本部門的管理水平提高到樣板區(qū)的水平之上。7．考評方法確定

在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標(biāo)準(zhǔn)，并在不同的系統(tǒng)內(nèi)因地制宜地使用合適的標(biāo)準(zhǔn)：對企業(yè)內(nèi)所有生產(chǎn)現(xiàn)場的6S考評都依照同一種現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，對辦公區(qū)域則應(yīng)該按照另一套標(biāo)準(zhǔn)打分。

對某些污染很嚴(yán)重、實施難度很大的車間，僅靠一套標(biāo)準(zhǔn)是不合理的。這時候可以考慮采用加權(quán)系數(shù)：根據(jù)各個區(qū)域的差異情況設(shè)定困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)和修正系數(shù)，將這四個系數(shù)加權(quán)平均后得到各個部門的加權(quán)系數(shù)，各個部門的加權(quán)系數(shù)乘上考核評分就等于這個部分的最終得分。加權(quán)系數(shù)經(jīng)驗公式如下：

其中，K1、K2、K3、K4分別指困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)、修正系數(shù)，各個系數(shù)的具體數(shù)值應(yīng)對企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀作最初評估后確定。8．評比考核

要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學(xué)的考核與評分標(biāo)準(zhǔn)就顯得十分重要。有的企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化（如“垃圾桶不能太滿”等），從而使標(biāo)準(zhǔn)失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企業(yè)制定一套具有高度可行性、科學(xué)性的6S管理考評標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。9．評分結(jié)果公布及獎懲

6S管理推行的第九個步驟是公布評分結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和懲罰。每個月進(jìn)行兩次6S考核與評估，并在下一個月6S管理推行初期將成績公布出來，對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個人給予適當(dāng)?shù)莫剟�，對表現(xiàn)差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產(chǎn)生改進(jìn)的壓力。圖5-2舉例展示了某企業(yè)對6S管理考評結(jié)果的公布過程。

圖5-26S管理評分結(jié)果示例10．檢討修正、總結(jié)提高

6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進(jìn)而總結(jié)提高。問題是永遠(yuǎn)存在的，每次考核都會遇到問題。因此，6S管理是一個永無休止、不斷提高的過程。隨著6S管理水平的提高，可以適當(dāng)修改和調(diào)整考核的標(biāo)準(zhǔn)，逐步加嚴(yán)考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，還可以增加一些質(zhì)量控制（QC）七手法與工業(yè)工程（IE）工程改善的內(nèi)容，這樣就能使企業(yè)的6S管理水平達(dá)到更高層次。11．納入定期管理活動中

通過幾個月、甚至一年的6S管理推行，逐步實施6S管理的前十個步驟，促使6S管理逐漸走向正規(guī)之后，此時就要考慮將6S納入定期管理活動之中。例如，可以導(dǎo)入一些6S管理加強(qiáng)月（包括紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月等）：每三個月進(jìn)行一次紅牌作戰(zhàn)，每三個月或半年進(jìn)行一次目視管理月。通過這些好的方法，可以使企業(yè)的6S管理得到鞏固和提高�！咀詸z】

培訓(xùn)是6S管理順利推行所必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須動員和鼓勵員工積極參與6S知識的培訓(xùn)。但是，在6S培訓(xùn)過程中常�？梢园l(fā)現(xiàn)，很多員工對此興趣并不濃厚，主動參與感不強(qiáng)烈。那么，應(yīng)該采用什么樣的培訓(xùn)方法來改變員工的觀念，使其積極參與到6S活動中去呢？如果你作為6S活動的推動者，你打算如何做？請簡單敘述之。見參考答案5-1

全方位有計劃地進(jìn)行6S管理過程控制全方位的過程控制

企業(yè)的6S管理要獲得預(yù)期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程控制。如圖5-3所示，對于公司來說，要成立6S推行委員會、6S推行辦公室，要有計劃性目標(biāo)，要宣傳并進(jìn)行骨干培訓(xùn)，要設(shè)立樣板區(qū)，進(jìn)行定點攝影、6S競賽以及紅牌作戰(zhàn)等；對于部門來說，要成立6S推行小組，同時也需要進(jìn)行部門內(nèi)部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫6S日常責(zé)任表。只有這樣，才能使得6S管理的推行過程得到全方位的控制。

圖5-3全方位的過程控制有計劃的過程控制

6S管理的推行還需要一個有計劃的過程控制，從前期造勢到選定樣板區(qū)域，再逐步將6S活動日�；�，最后形成實施慣性。如圖5-4所示，從明確組織責(zé)任、明確方針目標(biāo)計劃、宣傳造勢、樹立樣板區(qū)直到個人禮貌素養(yǎng)的提升，要通過不斷的PDCA循環(huán)，達(dá)到全方位、有計劃的過程控制，最終獲得良好的實施效果。圖5-4有計劃的過程控制

6S管理活動的實施，關(guān)鍵在于企業(yè)人員的意識改革與過程控制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工能夠全面、準(zhǔn)確地理解6S活動的意義，是推行6S的前提條件。此外，在6S管理的具體推行過程中，執(zhí)行者還應(yīng)該注意掌握一些有效推進(jìn)6S管理的工具，有針對性、有策略地開展6S活動，從而收到事半功倍的效果。本講將介紹推進(jìn)6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰(zhàn)和定點攝影。紅牌作戰(zhàn)

紅牌作戰(zhàn)經(jīng)常貫穿應(yīng)用于6S管理的整個實施過程中，對于預(yù)先發(fā)現(xiàn)和徹底解決工作現(xiàn)場的問題具有十分重要的意義。因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該掌握紅牌作戰(zhàn)的實施方法，在6S管理的實施過程中加以靈活運用。紅牌作戰(zhàn)的概念1．什么是紅牌

所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的6S問題揭示單。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。6S問題揭示單記錄的內(nèi)容包括責(zé)任部門、對存在問題的描述和相應(yīng)的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表6-1所示。

在紅牌作戰(zhàn)的整個過程中，往往由執(zhí)行辦公室來牽頭貼紅牌，相關(guān)部門在要求的時間內(nèi)進(jìn)行整改，最后由執(zhí)行辦公室驗收合格后再將紅牌撤銷。每次紅牌作戰(zhàn)都要進(jìn)行詳細(xì)地記錄：第幾次紅牌作戰(zhàn)、在哪個部門發(fā)行的紅牌等。表6-1問題揭示單責(zé)任部門要求完成時間問題描述：對策：完成時間審核人編制人驗收結(jié)果：驗收日審核人編制人

2．紅牌作戰(zhàn)的目的

在6S管理中實施紅牌作戰(zhàn)，就是不斷地尋找出所有需要進(jìn)行改善的事物和過程，并用醒目的紅色標(biāo)牌來標(biāo)識問題的所在，然后通過不斷地增加或減少紅牌，從而達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的目的。

因此，紅牌作戰(zhàn)側(cè)重于尋找工作場所中所存在的問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即使用相應(yīng)的紅牌進(jìn)行醒目的標(biāo)記，防止由于時間的拖延而導(dǎo)致問題被遺漏，并且要時時提醒和督促現(xiàn)場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。【案例】

某民營企業(yè)在推行6S管理的過程中，四個月內(nèi)在裝配車間、機(jī)加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發(fā)放了1815張紅牌（如下表所示），其中1733個問題得到了解決，解決率高達(dá)95.5%！哲學(xué)上有一種觀點：量變達(dá)到一定程度就會產(chǎn)生質(zhì)變。事實正是如此。這家企業(yè)通過推行6S管理，推行紅牌作戰(zhàn)戰(zhàn)略，有效地強(qiáng)化了企業(yè)的“體質(zhì)”，提高了企業(yè)的適應(yīng)能力。車間問題點登錄已解決數(shù)未解決數(shù)解決率裝配車間5105001098%機(jī)加工車間425420599%熱處理車間6235606390%辦公室1817195%1號庫143141298.5%調(diào)試車間5554198%外協(xié)區(qū)410100%總計181517338295.5%

紅牌作戰(zhàn)的實施

紅牌作戰(zhàn)的實施沒有一定的定勢。每個企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際特點與企業(yè)文化來推行紅牌作戰(zhàn)，具體確定本企業(yè)紅牌作戰(zhàn)的實施對象和實施方法。1．紅牌作戰(zhàn)的實施對象

紅牌作戰(zhàn)的實施對象是違反“三定原則”（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設(shè)備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產(chǎn)品、空間等），有油污、不清潔的設(shè)備以及衛(wèi)生死角。2．紅牌作戰(zhàn)的實施方法

紅牌作戰(zhàn)策略是貫穿于整個6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)這六大步驟中都能夠得到很大的應(yīng)用。在6S的各個階段中，紅牌作戰(zhàn)策略的具體內(nèi)容是有所區(qū)別的，簡單介紹如下：整理

在整理的過程中，應(yīng)該能夠清楚地區(qū)分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅決徹底地拋棄不要的物品，并能夠從中尋找出需要改善的事情、地點和物品。在這一過程中，應(yīng)用紅牌作戰(zhàn)的主要目的就是尋找工作場所中可以改善之處。整頓

在整頓的過程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原則，針對需要改善的事情、地點和物品，分別用“紅牌”標(biāo)示。這樣就能很直觀地看到工作場所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。清掃

清掃過程就是針對“紅牌”問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少“紅牌”的數(shù)量。清掃時要特別注意對以下場所和物品重點給予“紅牌”標(biāo)示：有油污的、不清潔的設(shè)備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場中不該出現(xiàn)的物品。安全

設(shè)備損害、人身傷害等突發(fā)事件不但會給工廠正常的生產(chǎn)秩序帶來負(fù)面影響，還會給企業(yè)掛上沉重的經(jīng)濟(jì)包袱。因此，如何保證工作現(xiàn)場的安全是所有企業(yè)，特別是制造型企業(yè)需要重點關(guān)注的問題。在6S中，通過定期的安全審查，對存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發(fā)生。清潔

清掃過程中已經(jīng)針對不合理的事物和地點進(jìn)行了“紅牌”標(biāo)示。因此，在清潔過程中就要分析具體的“紅牌”問題，尋找問題產(chǎn)生的根源，進(jìn)而提出根本的解決方法，盡量減少工作場所中的“紅牌”數(shù)量。素養(yǎng)

在培養(yǎng)素養(yǎng)的階段，紅牌作戰(zhàn)的方法依然是很有效的實施手段。紅牌作戰(zhàn)可以幫助企業(yè)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高自身的素質(zhì)，在工作中能夠時時刻刻注意尋找需要增加“紅牌”的事物和場所，同時要想盡一切辦法減少“紅牌”的數(shù)量。3．紅牌作戰(zhàn)的實施要點

一方面，紅牌作戰(zhàn)遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。這些問題一旦得到解決，就應(yīng)該及時將工作現(xiàn)場的“紅牌”摘掉。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設(shè)備的油污、修復(fù)了損壞的辦公桌椅以后，現(xiàn)場的員工應(yīng)該立即將原來標(biāo)示的“紅牌”摘除，防止出現(xiàn)新舊紅牌的混雜。

另一方面，紅牌作戰(zhàn)過程中遇到的一部分問題并不能立刻得到解決。因此，紅牌作戰(zhàn)是一個持續(xù)的過程。對此，管轄區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)紅牌的部門就應(yīng)該立即商量對策、采取行動，直至將紅牌摘除。企業(yè)的紅牌作戰(zhàn)策略是隨著6S的推行不斷推進(jìn)的�！咀詸z】

請您閱讀案例并回答問題。

某企業(yè)主要承接重加工業(yè)務(wù)，其工作場地很狹窄，產(chǎn)品往往需要經(jīng)過多個部門的加工才能完成，但常常由于半成品堆積過多，產(chǎn)品難以發(fā)出去，造成工作場所的雜亂和擁擠，經(jīng)常引發(fā)事故，在很大程度上影響了工作效率的提高。

如果你作為企業(yè)的管理者，你會如何在該企業(yè)推廣6S活動?如何運用紅牌來解決生產(chǎn)現(xiàn)場中所遇到的困境。請簡單敘述你的想法。見參考答案6-1定點攝影什么是定點攝影

定點攝影主要是通過對現(xiàn)場情況的前后對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。僅僅將定點攝影簡單地理解為拍照是錯誤的，這表明推行者并沒有掌握定點攝影的精髓。如圖6-1，在定點攝影的運用過程中，每個車間、每個部門只需要貼出一些有代表性的照片，并在照片上詳細(xì)標(biāo)明以下信息：車間主任是誰、現(xiàn)場的責(zé)任人是誰、違反了6S管理的什么規(guī)定。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對存在問題的部門產(chǎn)生的整改壓力是相當(dāng)大的。改善前的現(xiàn)場照片促使各個部門為了本部門形象與利益而采取解決措施，而改善后的現(xiàn)場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進(jìn)一步改善的動力。圖6-1定點攝影公布欄舉例定點攝影實例

定點攝影充分利用了各部門與員工的競爭心理和面子心理，能夠有效地改善生產(chǎn)現(xiàn)場的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產(chǎn)品的不合格率與錯誤發(fā)生幾率，保證現(xiàn)場的工作效率與現(xiàn)場安全。

圖6-2中列舉了一些定點攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點攝影并經(jīng)過改善后，現(xiàn)場物品擺放得井然有序，現(xiàn)場的空間增加了近三分之一�？梢姡�定點攝影是6S管理推行中必不可少的重要工具。圖6-2整改前后的現(xiàn)場定點攝影對比【自檢】

請您閱讀案例并回答問題。

浙江某企業(yè)的老總決定在自己的企業(yè)內(nèi)推行6S管理。但是，推行三個月之后發(fā)現(xiàn)效果并不好。于是，這位老總決定向?qū)＜仪笾��?S管理專家到現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)確實使用了“定點攝影”：企業(yè)的車間、職工食堂內(nèi)密密麻麻地貼滿了上百張照片。但是，每個員工經(jīng)過的時候也僅是看一眼就走了。

您認(rèn)為這家企業(yè)在6S管理推行過程中存在什么問題？該企業(yè)對定點攝影的運用為什么效果不好？如果存在問題，應(yīng)該如何改進(jìn)？請簡單敘述您的想法。見參考答案6-2【本講小結(jié)】

目前國內(nèi)有不少企業(yè)意識到6S的重要作用，并且已經(jīng)開始推行6S活動。但是，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對6S管理的理解不夠，對6S管理的推行往往流于形式。而忽略了對6S管理的過程控制，很難收到很好的效果。因此，6S管理的關(guān)鍵是掌握其推行步驟，全方位、有計劃地對管理過程實施控制，增強(qiáng)員工對6S活動的信心，激發(fā)員工參與6S的熱情。

企業(yè)中所有人員的意識進(jìn)步是6S活動實施的關(guān)鍵。無論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，都應(yīng)該正確理解6S管理的意義，從而確保6S活動的推行。在6S管理的具體推行過程中，掌握有效的推進(jìn)工具是必不可少的，這樣才能收到事半功倍、立竿見影的效果。紅牌作戰(zhàn)、定點攝影是最常見的6S管理推進(jìn)工具。其中，貼紅牌的對象可以是材料、產(chǎn)品、機(jī)器、設(shè)備、空間、辦公桌、文件、檔案等，但絕不能針對人；定點攝影必須采用有代表性的照片進(jìn)行對比才能對存在問題的部門和個人產(chǎn)生切實的壓力。此外，6S管理的推進(jìn)工具還有查檢表和目視管理等。

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