群友訪談蔣佳夫--快銷業(yè)務(wù)走上來的管理者

群友訪談：從銷售一線成長(zhǎng)起來的管理精英時(shí)間：201*年11月17日地點(diǎn)：職業(yè)經(jīng)理人管理商學(xué)院主持人：井水潛流

嘉賓簡(jiǎn)介：何夕，又名蔣佳夫，從事銷售管理工作，先后在伊利、思念、新希望等國內(nèi)大型食品行業(yè)做銷售，目前是大區(qū)經(jīng)理。

井水潛流：

首選感謝何夕和群友分享積累的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)按套路，請(qǐng)您先做個(gè)自我介紹吧？

北京-銷售-何夕：

不客氣，應(yīng)該共同探討，共同學(xué)習(xí)我是山東臨沂人，今年27歲

201*年7月山西農(nóng)業(yè)大學(xué)生物科學(xué)專業(yè)畢業(yè)201*年正式進(jìn)入銷售領(lǐng)域

井水潛流：

工作經(jīng)歷，時(shí)間起止點(diǎn)，公司名稱，規(guī)模，職責(zé)，業(yè)績(jī)？

北京-銷售-何夕：

從基層業(yè)務(wù)員做起，歷經(jīng)銷售代表，銷售主管，城市經(jīng)理，目前職位是區(qū)域經(jīng)理

井水潛流：

這些職位都是在一家企業(yè)呢還是換過公司？

北京-銷售-何夕：

201*年4月20日，濟(jì)南馳援商貿(mào)蒙牛冷飲濟(jì)南總代業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)濟(jì)南市區(qū)的1/20，工作是維護(hù)終端業(yè)績(jī)是用了兩個(gè)月從銷售新手做到了公司尖兵。因?yàn)槟晟佥p狂曾更換過許多公司

第一份工作馳援商貿(mào)第二份工作伊利集團(tuán)濟(jì)南分公司第三份工作鄭州思念食品第四份工作新希望集團(tuán)北京分公司

目前在新希望集團(tuán)成都希望食品有限公司北京分公司產(chǎn)品來自農(nóng)業(yè)，養(yǎng)殖業(yè)銷售工作屬于快銷行業(yè)

北京-銷售-何夕：

第二份工作在伊利集團(tuán)濟(jì)南分公司冷飲事業(yè)部銷售代表負(fù)責(zé)山東省德州市，后調(diào)濟(jì)南市歷下區(qū)，工作以管理經(jīng)分銷商和銷售團(tuán)隊(duì)為主，業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在市場(chǎng)維護(hù)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上。

井水潛流：

你現(xiàn)在做大區(qū)經(jīng)理，那么從什么時(shí)候開始從單純做業(yè)務(wù)到開始承擔(dān)管理責(zé)任呢？北京-銷售-何夕：

201*年12月，進(jìn)入伊利集團(tuán)開始負(fù)責(zé)山東省德州市場(chǎng)。負(fù)責(zé)五個(gè)經(jīng)銷商，六個(gè)分銷商，管理3人小團(tuán)隊(duì)

主要工作以溝通維護(hù)經(jīng)分銷商與公司正常銷售關(guān)系，分解并達(dá)成銷售目標(biāo)，管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)行，執(zhí)行績(jī)效考核。在國有企業(yè)中，穩(wěn)定大于一切，基層銷售管理崗位的重心在執(zhí)行公司意圖，和城市經(jīng)理的市場(chǎng)方案

第一次做管理，其實(shí)犯過很多錯(cuò)誤，不過正是這些錯(cuò)誤才能讓人成長(zhǎng)

井水潛流：

這幾份工作經(jīng)歷那份對(duì)你的成長(zhǎng)最有幫助？那份工作你做的最滿意？

北京-銷售-何夕：

應(yīng)該是每一份都很有幫助，我也無法分辨。

對(duì)于不同時(shí)期的我，給予了不同方面，不同角度的提高

對(duì)于每一份工作，我都是踏踏實(shí)實(shí)，十分用心地去面對(duì)，只是某一時(shí)刻的我，心中所想，能力所及都不同罷了。無論業(yè)績(jī)的好壞，我都努力從中汲取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。我把30歲以前的所有經(jīng)歷看做對(duì)我人生事業(yè)的一個(gè)積淀。

井水潛流：

現(xiàn)在是區(qū)域經(jīng)理的崗位管轄幅度有多大，帶多大的團(tuán)隊(duì)呢？北京-銷售-何夕

現(xiàn)在的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)北京地區(qū)，廊坊地區(qū)滄州地區(qū)。下轄5個(gè)城市經(jīng)理，12個(gè)客戶可能對(duì)于不同行業(yè)和不同的公司，崗位職責(zé)的劃分可能會(huì)有不同作為快銷品，對(duì)市場(chǎng)的劃分一向是比較細(xì)的

井水潛流：

在這個(gè)行業(yè)，您用了4年時(shí)間做到區(qū)域經(jīng)理，這個(gè)成長(zhǎng)速度在行業(yè)算是較快的平均了，談?wù)勀阍谶@方面的心得吧。

北京-銷售-何夕：

在快銷品的行業(yè)內(nèi)，有很多人可能到最終都只是業(yè)務(wù)員。也有的最后停在了銷售主管。這主要取決于每個(gè)人的理想和心態(tài)。

如果在同一家公司，要看這家公司的成熟度，發(fā)展水平。

一個(gè)剛進(jìn)入市場(chǎng)的公司，前期的成長(zhǎng)一定會(huì)很快。但成長(zhǎng)的快也可能意味著積淀不夠，基礎(chǔ)不牢，不夠系統(tǒng)。對(duì)于個(gè)人來說，早期過快的提升與所謂的成長(zhǎng)并不一定是好事

井水潛流：

結(jié)合您個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，在快消行業(yè)從做業(yè)務(wù)到管理的挑戰(zhàn)都有哪些？最大的阻礙是什么？

北京-銷售-何夕：

首先，我是一名出色的快銷品業(yè)務(wù)員，當(dāng)我剛剛進(jìn)入管理崗位的時(shí)候，面臨最大的問題就是自己的心態(tài)。心態(tài)的轉(zhuǎn)變，還有準(zhǔn)確的定位

井水潛流：結(jié)合具體問題解釋一下北京-銷售-何夕：

開始是茫然。有年輕人的狂妄，有躊躇滿志，意氣風(fēng)發(fā)�？墒堑纫婚_始操作就逐漸暴露出很多很多的問題；比如，對(duì)下屬管理中考慮不夠周詳，因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的小問題就會(huì)引發(fā)下屬的不滿。舉個(gè)真實(shí)的例子：大約201*年3月，我在伊利公司的第3個(gè)月，我的試用期快到了，按照正常程序，我的間接匯報(bào)人，就是濟(jì)南區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理來到我的市場(chǎng)。這中間出現(xiàn)了兩件事情，讓我記憶深刻，

第一件事是我剛到崗位只有3個(gè)月，對(duì)市場(chǎng)的熟悉程度尤其是具體終端的熟悉程度還不夠，在帶領(lǐng)區(qū)域經(jīng)理巡查檢核市場(chǎng)的過程中，需要我的一名下屬提供路線指示。因?yàn)楫?dāng)時(shí)比較緊張，在電話里對(duì)下屬講話的語氣有些煩躁，而當(dāng)時(shí)我的所有下屬都很疲憊了，所以引發(fā)了一些不滿，于是在溝通中出現(xiàn)了爭(zhēng)吵，正好被區(qū)域經(jīng)理看在眼里這是其一

井水潛流：其二呢？

北京-銷售-何夕：

其二是，在巡查檢核的過程完畢之后，照例，經(jīng)銷商要安排晚飯。但是在檢核開始前，我的直接領(lǐng)導(dǎo)曾囑咐我，盡量不要這么做，年輕的我，在處理這一類招待事物中出現(xiàn)了不應(yīng)有的慌亂。事情如下，經(jīng)銷商安排好了酒飯，開車來接區(qū)域經(jīng)理，因?yàn)槎萝�，所以遲到，在等待時(shí)間的言語溝通中，口風(fēng)不緊不慎透露出直接領(lǐng)導(dǎo)的意思，結(jié)果讓區(qū)域經(jīng)理拂袖而去。借口有報(bào)表要做，沒有參加酒宴。

雖然，區(qū)域經(jīng)理對(duì)我的市場(chǎng)工作給予了肯定，但此事對(duì)我后續(xù)的發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面的影響正是這些過錯(cuò)，讓我能深深滴認(rèn)識(shí)到我自身存在的問題。在以后的工作中盡量避免。第一個(gè)管理崗位的大體狀況就是如此

這是學(xué)習(xí)階段。犯錯(cuò)，改正。人總是在一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，人性人格都在日趨完善。

井水潛流：

你后來是怎么提升自己的呢？北京-銷售-何夕：

我深知，做事先做人。世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章。因?yàn)楫?dāng)時(shí)身處所謂的國有企業(yè)也都有大家所熟知的國有企業(yè)的通病，在做好了日常工作的同事，開始學(xué)習(xí)者人情世故。第一次開始把工資中的一定比例明確作為公關(guān)費(fèi)用在人情來往中漸漸迷失了方向。不過也確實(shí)從那些銷售工作以外的方面提升了自己的能力酒量見長(zhǎng)，開始學(xué)會(huì)了自己不吸煙，兜里也揣著。

井水潛流：

這都是交際必須的

井水潛流：

你從業(yè)務(wù)員到走向管理崗位，對(duì)于那些未來計(jì)劃從事銷售管理的人才，你有什么忠告建議？北京-銷售-何夕

第一，踏踏實(shí)實(shí)干工作第二，認(rèn)認(rèn)真真處關(guān)系

第三，充分利用業(yè)余時(shí)間充電學(xué)習(xí)

第四，擺正心態(tài)，切忌浮躁，也不要妄自菲薄第五，站在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的位置上看市場(chǎng)第六，站在下屬的位置上看市場(chǎng)

井水潛流：

加一條：多向自己的上級(jí)或目前已經(jīng)在做銷售管理的同事學(xué)習(xí)，還要了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)。北京-銷售-何夕

埋頭拉車，還要抬頭看路

明確目標(biāo)，分解目標(biāo)，所角度詮釋目標(biāo)

對(duì)于希望未來從事銷售管理工作的業(yè)務(wù)員來說，認(rèn)清自己，看明白市場(chǎng)，非常非常重要

井水潛流：

伊利和新希望都是國內(nèi)知名的公司，可否對(duì)這兩家公司的銷售體系建設(shè)做個(gè)評(píng)價(jià)和比較呢？北京-銷售-何夕

其實(shí)，我也只是盲人摸象而已，因?yàn)樗�在的位置的關(guān)系，只能看見眼前的那一小片

伊利冷飲，是國內(nèi)銷量穩(wěn)居第一的，與這個(gè)公司的營銷風(fēng)格相同，走的是大氣，穩(wěn)重，可持續(xù)性發(fā)展的道路。缺點(diǎn)是缺乏活力，工作人員因?yàn)閲�企的制度性問題而無法公平對(duì)待，造成了銷售團(tuán)隊(duì)多數(shù)死氣沉沉

新希望，我所在的是公司主要領(lǐng)域以外的邊邊角角只能算是背靠大樹好乘涼而已，并沒有接觸到新希望主題的真實(shí)內(nèi)容，所以無法客觀評(píng)價(jià)

井水潛流還有嗎？

北京-銷售-何夕：

但是作為一個(gè)民營企業(yè)，還是具有很多國企所不具備的優(yōu)勢(shì)，考核制度更加公平理性，人員任用也更加客觀理性。

我之所以能在4年不到的時(shí)間里做到區(qū)域經(jīng)理，跟機(jī)遇當(dāng)然是分不開的，但是機(jī)會(huì)也只給又準(zhǔn)備的人

井水潛流：

您未來的職業(yè)規(guī)劃是怎樣設(shè)計(jì)的呢？北京-銷售-何夕：

做任何事情，第一要自信，第二要踏實(shí)。經(jīng)歷了4年的歷練，我現(xiàn)在的職業(yè)歷程到了一個(gè)平臺(tái)，正好有新希望這樣一顆大樹遮陰蔽日，可以讓我在一到兩年的時(shí)間里放慢腳步，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)營銷知識(shí)，厚積薄發(fā)，為將來的綻放積蓄能量井水潛流：

個(gè)人建議，你如果未來希望有更大的發(fā)展，你需要適當(dāng)?shù)脑谝患移髽I(yè)沉淀至少3年，之前的跳槽有點(diǎn)太多頻繁了。北京-銷售-何夕：就像一顆小苗，在營養(yǎng)充沛的熱帶雨林里，成長(zhǎng)的很快，但是如果不能專心地停下來把根扎深，那么必然無法抵御住暴風(fēng)雨的沖擊，而綻放在藍(lán)天下我也有同感

北京-銷售-何夕：

其實(shí)我對(duì)自己的職業(yè)生涯是做好了規(guī)劃的這就是剛才我說，認(rèn)清自己非常重要

井水潛流：好好努力吧

感謝你的時(shí)間，今天的訪談到此結(jié)束。

北京-銷售-何夕：謝謝井水

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管理者必須走的鋼絲

如何平衡企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)（或稱之為長(zhǎng)期和短期利潤(rùn)），這個(gè)老生常談的問題

聽起來很哲學(xué)、很戰(zhàn)略，也很虛，其實(shí)不然，它幾乎是管理者每天要做的事。比如，每到年底做預(yù)算時(shí)，管理者往往會(huì)面臨這樣的難題：明年市場(chǎng)情況不樂觀，按今年業(yè)務(wù)完成的情況看，明年業(yè)務(wù)不會(huì)有太大增長(zhǎng)�？墒窃趺聪蚨�事會(huì)匯報(bào)呢？那些高高在上的董事們很難接受一個(gè)沒有增長(zhǎng)的預(yù)算。再說了，今年實(shí)際完成的情況比預(yù)算已經(jīng)差了一些，如果明年的預(yù)算比今年還差，董事會(huì)可能就要換人。面臨這樣壓力，CEO找來他的手下，向他們說：我們的利潤(rùn)不應(yīng)該比今年還少，請(qǐng)每個(gè)部門都看看如何“增產(chǎn)節(jié)約”；否則，我們

都沒有存在的價(jià)值了。

這時(shí)銷售總監(jiān)會(huì)說，我們現(xiàn)在賣的還是五年前開發(fā)的產(chǎn)品，對(duì)手這兩年推出的新產(chǎn)品都比我們的好，我們至今還能保持一定的市場(chǎng)份額主要是我們產(chǎn)品的價(jià)錢低，但是要想再增加

銷售份額，一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產(chǎn)品才行。

可是CEO心里清楚，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的總工帶著助手，去年跳槽加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司至今沒有找到合適的開發(fā)主管，其中一個(gè)原因是公司不想付超過30萬的年薪請(qǐng)這個(gè)職位的人，否則，就會(huì)打破整個(gè)公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行一些小打

小鬧的修改，不可能有全新的產(chǎn)品面世。

于是，CEO咬著牙說：不能開源，就必須截流！每個(gè)部門要重新算賬，能省的地方就要省。會(huì)后，CEO和財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)上門，面對(duì)企業(yè)的間接成本動(dòng)開了腦筋。他們知道，這幾乎是唯一能使預(yù)算變得好看的方法了，因?yàn)榻档腿魏伍g接成本的開支（人員培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)、

市場(chǎng)開拓、設(shè)備更新，等等）都會(huì)馬上帶來短期利潤(rùn)的增加。

可是，除非這些間接成本有水分，否則強(qiáng)制降低間接成本的方法一定會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)質(zhì)量下降，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會(huì)馬上在短期的財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出來。相反，增加間接成本的投入，比如，新市場(chǎng)的開發(fā)和員工培訓(xùn)的投入，馬上就會(huì)減少當(dāng)期利潤(rùn)，但效果卻不會(huì)立刻體現(xiàn)出來，也有可能根本就體現(xiàn)不出來。誰能保證新

市場(chǎng)的開發(fā)一定能成功？誰能保證培訓(xùn)的人員一定能管用？然而，一個(gè)沒有新市場(chǎng)和新鮮血液的企業(yè)，怎么會(huì)有美好的未來？

這就是管理者經(jīng)常要面對(duì)的企業(yè)長(zhǎng)期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項(xiàng)目的開支時(shí)，其實(shí)就是在平衡企業(yè)的長(zhǎng)短利益。真正管過企業(yè)的人都知道：企業(yè)管理中最難的問題莫過于企業(yè)長(zhǎng)短利益平衡這個(gè)問題，這是一道檢驗(yàn)管理者水平高低和企業(yè)管理好壞的最綜合考題。

如何平衡企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)（或稱之為長(zhǎng)期和短期利潤(rùn)），這個(gè)老生常談的問題聽起

來很哲學(xué)、很戰(zhàn)略，也很虛，其實(shí)不然，它幾乎是管理者每天要做的事。

比如，每到年底做預(yù)算時(shí)，管理者往往會(huì)面臨這樣的難題：明年市場(chǎng)情況不樂觀，按今年業(yè)務(wù)完成的情況看，明年業(yè)務(wù)不會(huì)有太大增長(zhǎng)。可是怎么向董事會(huì)匯報(bào)呢？那些高高在上的董事們很難接受一個(gè)沒有增長(zhǎng)的預(yù)算。再說了，今年實(shí)際完成的情況比預(yù)算已經(jīng)差了一些，如果明年的預(yù)算比今年還差，董事會(huì)可能就要換人。面臨這樣壓力，CEO找來他的手下，向他們說：我們的利潤(rùn)不應(yīng)該比今年還少，請(qǐng)每個(gè)部門都看看如何“增產(chǎn)節(jié)約”；否則，我們

都沒有存在的價(jià)值了。

這時(shí)銷售總監(jiān)會(huì)說，我們現(xiàn)在賣的還是五年前開發(fā)的產(chǎn)品，對(duì)手這兩年推出的新產(chǎn)品都比我們的好，我們至今還能保持一定的市場(chǎng)份額主要是我們產(chǎn)品的價(jià)錢低，但是要想再增加

銷售份額，一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產(chǎn)品才行。

可是CEO心里清楚，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的總工帶著助手，去年跳槽加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司至今沒有找到合適的開發(fā)主管，其中一個(gè)原因是公司不想付超過30萬的年薪請(qǐng)這個(gè)職位的人，否則，就會(huì)打破整個(gè)公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行一些小打

小鬧的修改，不可能有全新的產(chǎn)品面世。

于是，CEO咬著牙說：不能開源，就必須截流！每個(gè)部門要重新算賬，能省的地方就要省。會(huì)后，CEO和財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)上門，面對(duì)企業(yè)的間接成本動(dòng)開了腦筋。他們知道，這幾乎是唯一能使預(yù)算變得好看的方法了，因?yàn)榻档腿魏伍g接成本的開支（人員培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)、

市場(chǎng)開拓、設(shè)備更新，等等）都會(huì)馬上帶來短期利潤(rùn)的增加。

可是，除非這些間接成本有水分，否則強(qiáng)制降低間接成本的方法一定會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)質(zhì)量下降，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會(huì)馬上在短期的財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出來。相反，增加間接成本的投入，比如，新市場(chǎng)的開發(fā)和員工培訓(xùn)的投入，馬上就會(huì)減少當(dāng)期利潤(rùn)，但效果卻不會(huì)立刻體現(xiàn)出來，也有可能根本就體現(xiàn)不出來。誰能保證新

市場(chǎng)的開發(fā)一定能成功？誰能保證培訓(xùn)的人員一定能管用？然而，一個(gè)沒有新市場(chǎng)和新鮮血液的企業(yè)，怎么會(huì)有美好的未來？

這就是管理者經(jīng)常要面對(duì)的企業(yè)長(zhǎng)期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項(xiàng)目的開支時(shí)，其實(shí)就是在平衡企業(yè)的長(zhǎng)短利益。真正管過企業(yè)的人都知道：企業(yè)管理中最難的問題莫過于企業(yè)長(zhǎng)短利益平衡這個(gè)問題，這是一道檢驗(yàn)管理者水平高低和企業(yè)管理好壞的

最綜合考題。正是這兩種不同的企業(yè)價(jià)值觀，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期利益和短期利益采取了不同的平衡原則。如果以創(chuàng)造利潤(rùn)為目的，企業(yè)關(guān)注點(diǎn)就會(huì)過多地放在今天，因?yàn)榻裉斓腻X永遠(yuǎn)比明天的錢值錢；相反，如果以創(chuàng)造顧客為目的，企業(yè)的注意力就會(huì)過多地放到明天，因?yàn)榻裉熳尶蛻粽剂恕氨?/p>

宜”，明天的顧客一定比今天多！

哪種觀點(diǎn)對(duì)呢？首先要看站在誰的立場(chǎng)上，企業(yè)的股東、管理者、員工，政府，客戶和管理學(xué)家對(duì)這個(gè)問題的答案一定各不相同。因此，從企業(yè)不同參與者的立場(chǎng)來看這個(gè)問題，答案只有不同，沒有對(duì)錯(cuò)。但是，如果把企業(yè)作為主體從企業(yè)這個(gè)獨(dú)立法人的立場(chǎng)來看，這個(gè)問題的答案就應(yīng)該有對(duì)錯(cuò)，因?yàn)槲覀儫o論如何不能說，短命的企業(yè)比長(zhǎng)壽的企業(yè)還好。盡管有時(shí)短命的企業(yè)可能比長(zhǎng)命的企業(yè)賺了更多的錢，但那是股東的利益，不是企業(yè)的利益。

有人可能說，企業(yè)難道不是屬于股東的嗎？

沒錯(cuò)，但企業(yè)只在法律上屬于股東的。事實(shí)上，企業(yè)的命運(yùn)是由企業(yè)所有參與者（管理者、顧客、員工和政府）來共同決定的企業(yè)屬于社會(huì)的。就像每個(gè)人的出生都是父母的結(jié)晶，但只要一落地就成為一個(gè)獨(dú)立于父母的主體。他不僅有了獨(dú)立的生存目的，他的命運(yùn)也將由社會(huì)來決定受到社會(huì)、道德、法律和文化的保護(hù)、滋潤(rùn)、限制和懲罰；企業(yè)也是一樣，

只要一成立就變成一個(gè)獨(dú)立于股東的主體，有了自己的獨(dú)立生存的目的和命運(yùn)。因此，如果從企業(yè)作為主體的角度看，創(chuàng)造客戶這種高尚的觀點(diǎn)無疑是對(duì)的，因?yàn)橹挥?/p>

不斷地創(chuàng)造客戶，企業(yè)才能長(zhǎng)久地生存。

然而，這只是邏輯上的正確！像所有社會(huì)現(xiàn)象一樣，高尚的觀點(diǎn)往往不是大多數(shù)人所相信和實(shí)踐的，群體的大多數(shù)永遠(yuǎn)按本能行事。盡管創(chuàng)造客戶是企業(yè)的正確目的，但賺取利潤(rùn)則是企業(yè)的本能企業(yè)必須有利潤(rùn)才能生存，古往今來的大多數(shù)企業(yè)其實(shí)都是在追求最大利潤(rùn)！就像吃和性雖然只是人的本能，不應(yīng)該是人生的目的，但一代又一代，大多數(shù)人追求的

主要還是動(dòng)物的本能。

因此，關(guān)于企業(yè)目的符合商業(yè)現(xiàn)實(shí)的論述應(yīng)該是：優(yōu)秀企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，一般企業(yè)的目的是賺取利潤(rùn)。這樣我們就能解釋蕓蕓眾生的企業(yè)永遠(yuǎn)是平均的大多數(shù)，而志存高遠(yuǎn)

的企業(yè)總是優(yōu)秀少數(shù)這個(gè)現(xiàn)實(shí)了。

像任何社會(huì)都不可能使大多數(shù)人成為高尚的人一樣，我們也不可能期望所有企業(yè)都成為百年老店。這同吉姆柯林斯在他的《基業(yè)長(zhǎng)青》中所描述的現(xiàn)象是一致的那些少數(shù)偉大

的企業(yè)不是以追求最大利潤(rùn)為首要目的。

其實(shí)，優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)做的都是同一件事制造或銷售產(chǎn)品與服務(wù)，區(qū)別僅在于目的，一個(gè)為了賺取利潤(rùn)，一個(gè)為了創(chuàng)造客戶。于是，命運(yùn)就有了不同。正可謂：目標(biāo)天堂，獲得人間；目標(biāo)人間，獲得地獄！

現(xiàn)在讓我們把討論再深入一步：假設(shè)一個(gè)企業(yè)真的認(rèn)同創(chuàng)造客戶這種高尚的價(jià)值觀，是不是就能成為優(yōu)秀的少數(shù)？不一定！關(guān)鍵要看這種價(jià)值觀能否體現(xiàn)在它的日常決策上，這才

是最難的。

目前中國企業(yè)界在引進(jìn)西方管理理論和方法時(shí)，遇到的一個(gè)普遍尷尬是：“這個(gè)理論和方法很對(duì)，就是用起來效果不明顯�！逼鋵�(shí)，任何理論和方法與實(shí)踐之間都需要有原則來銜接�，F(xiàn)在很多企業(yè)把諸如“最大限度增加股東價(jià)值、員工福祉和客戶利益”這樣的話，作為核心價(jià)值觀寫到企業(yè)愿景中，可是在日常決策時(shí)這三者利益發(fā)生沖突怎么辦?起草愿景的人也不知道怎么平衡。20世紀(jì)90年代末，中國企業(yè)開始接觸“平衡計(jì)分卡”這個(gè)試圖平衡企業(yè)長(zhǎng)短利益，把戰(zhàn)略放到日常工作中考核的管理方法，可是大多數(shù)企業(yè)竟把它當(dāng)成人力資源的工作�？催^下文之后，你也許會(huì)明白，這個(gè)吹得神乎其神的方法為什么帶給你的企業(yè)的只是

勞民傷財(cái)。

其實(shí)，世界上任何平衡都需要原則，比如，雜技走鋼絲的平衡原則是：眼睛絕不能向下

看，哪怕用余光都不行！

那么企業(yè)管理的平衡原則是什么？管理問題的平衡原則就是排序當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)主體

的利益發(fā)生沖突時(shí)，誰應(yīng)該排在誰的前面。

如果你的企業(yè)真想成為百年老店，下面這六條平衡原則就是你要盡量遵循的。

第一個(gè)原則：在不危及企業(yè)生命時(shí)，把企業(yè)長(zhǎng)期利益放在短期利益之前。這是最重要的原則，其他原

則都是建立在它的基礎(chǔ)之上。

這個(gè)原則最難把握，因?yàn)楹芏喙芾碚咄�往把自己的職業(yè)生命同企業(yè)的生命混為一談。比如，文章開頭的CEO，他更在意當(dāng)利潤(rùn)下降時(shí)，董事會(huì)可能炒他的魷魚或減少他的獎(jiǎng)金，于是就把企業(yè)短期利益放在長(zhǎng)期利益之前。實(shí)際上，這是管理者把自己的利益放到企業(yè)之前，是完全錯(cuò)誤的（這將在第二個(gè)原則中論述）�？上В�這樣的管理者很常見。盡管企業(yè)的生命同管理者的職業(yè)生命完全是兩回事，可是誰把著方向盤，誰

的聲音就大。

因此，當(dāng)一個(gè)CEO經(jīng)常為財(cái)務(wù)數(shù)字，特別是為利潤(rùn)數(shù)字做短期業(yè)務(wù)安排時(shí)，這本身就是一個(gè)清楚無誤的信號(hào)這個(gè)管理者經(jīng)常會(huì)把個(gè)人利益放在企業(yè)之前。這是企業(yè)不幸中的最不幸，如不能改正，就必須

換人。

很多上市公司在為自己忽視長(zhǎng)期利益的做法辯護(hù)時(shí)，常常說：股東年初都說要重視企業(yè)戰(zhàn)略，可是一到年底就只看利潤(rùn)了；利潤(rùn)一下降，就罵人和拋股票！因此，為了保持股價(jià)上漲，至少不下降，我們每年不得不做一些能立即使利潤(rùn)增加的事。然而，經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理早就證明，市場(chǎng)是理性的不要認(rèn)為別人傻！股票上漲乏力，恰恰反映出股東對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒有信心。這樣的公司要么是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，要不就是沒戰(zhàn)略，再不就是只說不做的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行力。此時(shí)，那些試圖增加當(dāng)期利潤(rùn)的短期手段只能反映出管理者的無

能，不僅贏不到股東的支持，反而會(huì)更進(jìn)一步損壞公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

企業(yè)的戰(zhàn)略必須是每天做的事，比如，這個(gè)事業(yè)部是增加人員還是減少人員？那個(gè)項(xiàng)目是繼續(xù)投入資金還是暫緩？一個(gè)不斷虧錢的部門是發(fā)獎(jiǎng)金還是不發(fā)？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是通過這些日常決策體現(xiàn)出來，企業(yè)的未來也就由這些經(jīng)常性的平衡決定了！因此，千萬不要假設(shè)股東們傻到會(huì)相信，一個(gè)每天想方設(shè)法組裝別人最新車型的企業(yè)能成為汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。就像哪有家長(zhǎng)會(huì)相信一個(gè)整天玩電子游戲的孩子能考上

北大、清華？

那么，什么是危及企業(yè)生命的事情？不是銷售額的短期下降，不是當(dāng)年利潤(rùn)的降低，而是現(xiàn)金流不夠，是公司破產(chǎn)，是被兼并和收購這類能使企業(yè)不復(fù)存在的事情。因此，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在能正常運(yùn)作時(shí)，應(yīng)盡可能把長(zhǎng)期利益放在短期利益之前多做為明天打基礎(chǔ)的事。然而，這個(gè)原則最考驗(yàn)企業(yè)和管理者的

定力能不能頂住股東的責(zé)備，能不能容忍同行的優(yōu)秀，能不能抵御短期利益的誘惑？

企業(yè)的明天是靠今天做出來的道理聽起來簡(jiǎn)單，但真正明白它則需要經(jīng)歷商場(chǎng)上的大起大落。這同一

個(gè)人沒有經(jīng)受過婚姻的困擾，不可能理解婚姻為何物的道理一樣！

第二個(gè)原則：當(dāng)企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生沖突，把顧客利益放在企業(yè)利益之前。

這是第一個(gè)原則的直接引申，因?yàn)槠髽I(yè)要想生存，不僅需要今天的客戶，更需要明天的客戶。在企業(yè)要平衡的原則中，這個(gè)原則引起的爭(zhēng)論最多。把顧客的利益放在企業(yè)利益之前，并不是讓企業(yè)放棄追求利潤(rùn)的本能，而主動(dòng)讓利于顧客。這如同一個(gè)正常社會(huì)可以鼓勵(lì)人的利他行為，但不可以壓制人的利己追求。說明這個(gè)原則的最好例子是，當(dāng)某個(gè)行業(yè)出現(xiàn)超額利潤(rùn)時(shí)，比如，在目前石油價(jià)格大幅波動(dòng)的情況下，石油公司是不是應(yīng)該平抑油價(jià)？當(dāng)房地產(chǎn)價(jià)格飛漲的情況下，地產(chǎn)商是不是應(yīng)該主動(dòng)降低房?jī)r(jià)？答案是：不應(yīng)該！同樣，當(dāng)某個(gè)行業(yè)處于低潮時(shí)，企業(yè)也不應(yīng)該尋求納稅人的保護(hù)。企業(yè)與客戶在市場(chǎng)中是平等的，

正常交易時(shí)雙方利益不發(fā)生沖突，因?yàn)槎际亲栽�，各方必須�?dú)立承擔(dān)自己的風(fēng)險(xiǎn)。

任何原則的應(yīng)用都是有條件的，把顧客利益放到企業(yè)之前的原則是在企業(yè)和顧客利益發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)才應(yīng)該限制自己追求利潤(rùn)的本能，先考慮顧客利益。比如，汽車制造的質(zhì)量問題和用戶的使用問題分不清時(shí)，汽車制造商就應(yīng)負(fù)主要責(zé)任；當(dāng)房屋的防水或結(jié)構(gòu)發(fā)生問題，即使按法律預(yù)留的維修基金用完或保修期已過，發(fā)展商也應(yīng)負(fù)責(zé)到底；當(dāng)顧客花201*0元錢購買的超平電視在保修期剛過就壞，廠家也應(yīng)該負(fù)責(zé)，因?yàn)閮r(jià)錢便宜、技術(shù)成熟的顯像管電視一般可以保證10年以上，客戶高價(jià)淘汰耐用的舊電視，除了追求新穎

之外，還體現(xiàn)了顧客對(duì)電機(jī)機(jī)品牌的信賴。因此，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)就不應(yīng)該讓顧客吃虧。企業(yè)是以追求利潤(rùn)為目的，還是以創(chuàng)造客戶為目的？在正常情況下看不出來，只有在處理這類沖突的

灰色問題上才能體現(xiàn)出來；也正是在此時(shí)，排序的原則才有用武之地。根據(jù)這個(gè)原則，當(dāng)經(jīng)銷商利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)銷商的利益應(yīng)該排在企業(yè)的前面，因?yàn)榻?jīng)銷

商也是企業(yè)的顧客。但經(jīng)銷商的利益必須排在顧客之后。

第三個(gè)原則：當(dāng)員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突，排序的原則應(yīng)該是企業(yè)、員工和股東。關(guān)于這個(gè)問題最沒有操作性的原則是，只強(qiáng)調(diào)共同利益明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。管理實(shí)踐告訴我們，凡是過分強(qiáng)調(diào)明天的管理者，其實(shí)是對(duì)這個(gè)原則不清楚，因此只能回避矛盾�？墒钦l都不比誰傻，博弈論清楚的證明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因?yàn)�，人心不齊，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對(duì)沖突時(shí)才能理直氣壯，在日常決策時(shí)

才不至于困惑。

比如，當(dāng)員工增加福利和漲工資的要求，同企業(yè)增加生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生沖突時(shí)，誰的利益應(yīng)該排在前面？按這個(gè)順序，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的利益應(yīng)該放在第一位，否則，員工的長(zhǎng)期就業(yè)一定會(huì)有問題。再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當(dāng)業(yè)務(wù)下降、利潤(rùn)受影響時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該輕易裁員，因?yàn)橛?xùn)練有素的員工在業(yè)務(wù)復(fù)蘇時(shí)不可能馬上得到補(bǔ)充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩(wěn)定是符合把企業(yè)利益排在最前面的原則�？吹酱�，股東肯定不滿意：我們是企業(yè)的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業(yè)的真正角色是投資人，投資人自然要承擔(dān)最大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐蚕硎茏畲蟮氖找�。這就是企業(yè)清盤時(shí)，投資者的利益放到所有相關(guān)者利益之后的原因；同理，企業(yè)賺錢了，股東有成為

世界首富的可能。

說明這個(gè)排序原則的最典型例子是201*年美國西北航空公司的破產(chǎn)案。過去幾年中，這個(gè)公司一直在破產(chǎn)邊緣徘徊，其中一個(gè)主要原因是：它是美國最工會(huì)化的航空空司，員工待遇一直保持同行中最高。為使企業(yè)重獲新生，管理者同工會(huì)一直在談判降低工資和裁員�？墒侵钡秸嬲�進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)，員工才明白：如果公司破產(chǎn)，他們不僅要丟掉工作，他們的投資也會(huì)化為烏有，原來員工中有很多人是持有公司股票的股東！于是，201*年4月在破產(chǎn)法官面前，他們終于同意大規(guī)模降薪和裁員。這是什么？這就是三者利益發(fā)生沖突時(shí)的正確排序公司利益必須放到員工之前，員工利益放在股東之前！早知今日，何必當(dāng)初？如果在日常處理三者利益沖突時(shí)，西北航空公司的員工能明智地妥協(xié)，盡量把企業(yè)利益放在員工和股東之前……

第四個(gè)原則：必須弱化周期性的財(cái)務(wù)考核對(duì)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)的影響。

企業(yè)運(yùn)作本來是一個(gè)連續(xù)不斷的過程，但自從人類發(fā)明了日歷和會(huì)計(jì)，對(duì)企業(yè)運(yùn)作的考核就變成了一段段的要看每月、每季和每年經(jīng)營情況的好與壞�？墒菚�(huì)計(jì)的常識(shí)是，考核間隔越短，財(cái)務(wù)數(shù)字所反映的企業(yè)狀況就越不準(zhǔn)。然而股東不信，誰投資了，都忍不住要經(jīng)�？淳烤故琴嵾�是虧。于是，全世界的股東，尤其是上市公司的股東，就逼著企業(yè)每月、每季和每年做預(yù)算和報(bào)賬；企業(yè)也就雇了越來越多、越來越專業(yè)的會(huì)計(jì)，為不懂行但有權(quán)的股東們做越來越復(fù)雜的賬。然而，讓股東們意想不到的是，這種做法恰恰無助于他們發(fā)財(cái)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榘慈諝v的財(cái)務(wù)考核制度，不僅加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)短期的注意，還使企業(yè)不自覺地產(chǎn)生了為考核而做事的傾向。經(jīng)常有些企業(yè)一到年底，就打廣告財(cái)政年底清貨大酬賓，或者，接近季末和年底時(shí)，刻意安排營運(yùn)，比如，不必要的加班、休息或過度向零售商鋪貨，使生產(chǎn)量或銷售量符合當(dāng)期的財(cái)務(wù)數(shù)字。一個(gè)更習(xí)以為常的做法是，對(duì)部門和員工的考核和獎(jiǎng)懲也以財(cái)政報(bào)告期為準(zhǔn)。于是，本來應(yīng)該自然流暢的企業(yè)營運(yùn)，反而像開車時(shí)經(jīng)常進(jìn)行不必要的剎車和加油一樣斷續(xù)局促。可惜，這樣的行為已變成大多數(shù)企業(yè)的習(xí)慣，絕大多數(shù)的企業(yè)管理者們都全身心地投入到這場(chǎng)荒唐的剎車和啟動(dòng)的比賽！管理的常識(shí)是，考核什么，人們就關(guān)注什么。因此，面對(duì)企業(yè)必須要做的定期財(cái)務(wù)考核，優(yōu)秀的管理者應(yīng)時(shí)刻提醒自己：財(cái)務(wù)報(bào)告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數(shù)字，開車時(shí)偶爾瞄一眼是應(yīng)該的，但，目光總盯著它就會(huì)出事。因此，要保證企業(yè)運(yùn)作流暢，就必須沖破財(cái)務(wù)考核周期的人為限制，要根據(jù)企業(yè)運(yùn)作（具體行業(yè)、項(xiàng)目和產(chǎn)品周期）的需要和員工作為人的需要來安排和考核工作。比如，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)就不應(yīng)該等到月底或年末，因?yàn)樾袨樾睦韺W(xué)的常識(shí)是，獎(jiǎng)懲應(yīng)該及時(shí)；還有，千萬不要把年平均銷售額、年利潤(rùn)率這樣的指標(biāo)當(dāng)真，因?yàn)榭蛻襞嘤�、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)作和市場(chǎng)狀況更多是自然的過程有時(shí)快，有時(shí)慢，有時(shí)好，有時(shí)壞，財(cái)務(wù)的平均數(shù)字在大多數(shù)情況下沒有意義！這就是優(yōu)秀的企業(yè)更關(guān)心非財(cái)務(wù)指標(biāo)

的原因，因?yàn)樗�往往能更早和更�?zhǔn)確地反映出企業(yè)的健康狀況。

第五個(gè)原則：在績(jī)效評(píng)估中，量化指標(biāo)最多起一半作用，非量化指標(biāo)至少要同量化指標(biāo)一樣重要。企業(yè)今天的工作（短期利益的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施）可以量化的居多，比如，產(chǎn)量、合格率、市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)，等等；企業(yè)為明天做準(zhǔn)備的工作（長(zhǎng)期利益的戰(zhàn)略實(shí)施）不可量化的居多，比如，新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓和人員培訓(xùn)，等等。因此，再也沒有什么比貌似公平、過度關(guān)注量化考核指標(biāo)的方法更能使企業(yè)短視！量化考核指標(biāo)越多，權(quán)重越大，企業(yè)就越不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)。當(dāng)花大價(jià)錢請(qǐng)咨詢公司做出考核體系的管理者，正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時(shí)，企業(yè)的注意力也就從明天轉(zhuǎn)到了今天。比如，今年銷售業(yè)績(jī)不僅沒有增長(zhǎng)，由于新的競(jìng)爭(zhēng)者加入反而有所下降，但銷售部組織了10個(gè)銷售小組去開發(fā)邊遠(yuǎn)市場(chǎng)，已同經(jīng)銷商建立了關(guān)系，但是新市場(chǎng)還沒有實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)。如果只以量化指標(biāo)來決定銷售部門的獎(jiǎng)金，就會(huì)準(zhǔn)確無誤地向員工傳遞一個(gè)信息：不能盡快見效的努力不被欣賞，盡管在邊遠(yuǎn)地區(qū)工作艱苦，銷售基礎(chǔ)工作也

很扎實(shí)，但獎(jiǎng)金是跟著今年銷售指標(biāo)發(fā)的！

因此，真正關(guān)心明天的企業(yè)，最好的方法莫過于，管理者每次在決定使用一個(gè)量化考核指標(biāo)時(shí)，都必須強(qiáng)制選用一個(gè)非量化指標(biāo)，并且賦予它同量化指標(biāo)同樣的權(quán)重，以強(qiáng)制平衡企業(yè)短期和長(zhǎng)期利益。比如，考核現(xiàn)有市場(chǎng)占有率的同時(shí)，就需要有對(duì)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品開發(fā)工作的考核相伴：有沒有開發(fā)新產(chǎn)品？開發(fā)了幾個(gè)？試驗(yàn)進(jìn)行到什么程度？市場(chǎng)測(cè)試如何？毫無疑問，定性指標(biāo)比定量指標(biāo)難以把握，正因?yàn)槿绱�，許多思維懶惰的管理者就習(xí)慣以量化指標(biāo)更公平為借口，把困難但對(duì)明天極為重要的工作考核（大多數(shù)是定性的）忽略了。這樣做的同時(shí)，也就把明天忽略了。任何好的戰(zhàn)略都不可能馬上反映在企業(yè)短期財(cái)務(wù)指

標(biāo)上，企業(yè)今天的優(yōu)秀其實(shí)同現(xiàn)任管理者的關(guān)系不大他們是躺在昨天正確戰(zhàn)略的慣性上。因此，如果想成為優(yōu)秀的少數(shù)，就必須做大多數(shù)視為艱難的事情考核明天，考核非量化指標(biāo)！這就

需要管理者，要更努力和用心地了解業(yè)務(wù)的真實(shí)情況數(shù)字反映不出來的問題！

第六個(gè)原則：人事政策原則必須以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外聘為輔。

盡管企業(yè)實(shí)踐不斷證明，不僅空降CEO的成功率非常低，外聘專才也往往同企業(yè)相排斥，可是發(fā)展到一定程度的企業(yè)都面臨著要從外邊找人的情況。然而，像所有慣常的不是優(yōu)秀的道理一樣，人才移植不能解決企業(yè)人才短缺的問題。因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)有機(jī)體，它的器官首先要匹配，這就是人才不是招聘來的，而

是培訓(xùn)出來的道理。

人的出生要十月懷胎，人的成長(zhǎng)至少要十年一劍。企業(yè)不可能快速成功的根本原因，在于企業(yè)的問題歸根到底是人的問題，而人的成長(zhǎng)需要時(shí)間。企圖快速成功的企業(yè)往往都快速失敗。那種認(rèn)為企業(yè)是一部標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器，壞了零件，從外邊買一個(gè)換上就行的做法，是企業(yè)注重短期利益的另一個(gè)典型表現(xiàn)。其實(shí)，所有企業(yè)都面臨人才短缺，人才短缺的真正原因在于企業(yè)要生存和發(fā)展的沖動(dòng)。越是好的企業(yè)，越需要人才，因?yàn)榘l(fā)展速度快；越是壞的企業(yè)，也越需要人才，因?yàn)槠髽I(yè)只有在好多管理者手中才能起死

回生！

企業(yè)到了必須從外面找人才能應(yīng)付今天的發(fā)展，是因?yàn)槠髽I(yè)昨天沒有為今天培養(yǎng)這樣的人。因此，要想長(zhǎng)久和健康活下去的企業(yè)，就必須有自己的造血機(jī)能能不斷創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個(gè)強(qiáng)制平衡原則：①企業(yè)今天每從外面招一個(gè)人才，就必須有意識(shí)地在內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)以上的人才，用這種二比一的方式，保證企業(yè)的管理者以內(nèi)部提拔為主；②為明天培訓(xùn)人才必須成為各級(jí)管理者績(jī)效評(píng)估的強(qiáng)制項(xiàng)目每個(gè)關(guān)鍵職位至少有兩個(gè)以上合格的繼位者（如果沒有其他定性指標(biāo)，

這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)占總考核指標(biāo)的50%）。

結(jié)束語遵循了上述六項(xiàng)平衡原則，是不是就能保證成為優(yōu)秀的企業(yè)？答案還是不一定。因?yàn)樽銎髽I(yè)，同做人的道理一樣：成為一個(gè)好人需要一生的努力。人每天都要經(jīng)受誘惑和壓力，有時(shí)我們?yōu)閳?jiān)持了原則而欣慰，有時(shí)為失掉原則而內(nèi)疚。高尚的人格不是一天培養(yǎng)的，也不是在每件事上都能體現(xiàn)。好人無非是做的好事多，但并不代表從來不做壞事。因此，要成為優(yōu)秀的企業(yè)，需要企業(yè)每代的管

理者，在每天的誘惑和壓力中，盡量多做符合這六項(xiàng)平衡原則的決策。

然而，盡管這六項(xiàng)原則不能保證你的企業(yè)成為優(yōu)秀企業(yè)，但理解了它們，至少能讓你知道自己的企業(yè)

為什么不是優(yōu)秀的。(來源:價(jià)值中國)

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