商業(yè)銀行營銷團隊建設(shè)

商業(yè)銀行營銷團隊建設(shè)

一、商業(yè)銀行營銷團隊的內(nèi)涵商業(yè)銀行的營銷團隊，是指在商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制過程中出現(xiàn)的客戶經(jīng)理的作業(yè)管理形式和市場拓展的管理形式。即以團隊的形式將不同分行或同一分行，不同級別或同一級別，不同崗位或同一崗位的員工或客戶經(jīng)理，按照特定的工作目標(biāo)劃分為若干個工作小組，或組成特殊的工作小組，進行客戶開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)以及日常的工作管理。

商業(yè)銀行營銷團隊的出現(xiàn)，主要是通過發(fā)揮團隊精神，增強員工之間、客戶經(jīng)理之間以及部門之間、地區(qū)之間的分工協(xié)作，目的在于提高市場拓展的工作效率，提高為客戶的服務(wù)效率。通過營銷團隊形式開展工作，還可以發(fā)揮激勵因素的作用，調(diào)動員工的工作積極性，實行人本化管理。

二、商業(yè)銀行營銷團隊的形式

商業(yè)銀行營銷團隊是20世紀(jì)90年代以來商業(yè)銀行營銷實踐和管理實踐探索的結(jié)果，營銷團隊的形式主要有以下三種形式：（一）客戶經(jīng)理作業(yè)小組。

這是一種簡單的營銷團隊形式，通常由2-3名客戶經(jīng)理組成，主要用于客戶經(jīng)理在客戶開發(fā)和維護過程中的合作。其中，有人擔(dān)任主訪的角色餓，有人擔(dān)當(dāng)陪訪的角色，相互合作；還有的有客戶部經(jīng)理帶隊，進行客戶的訪問，以提高溝通和公關(guān)的效果。

（二）客戶部門客戶經(jīng)理團隊。

這是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理的作業(yè)團隊形式，通常由不同級別的銀行（總行、分行、支行）客戶部門按照業(yè)務(wù)分類或地區(qū)分類等分類形式，自然形成的團隊，人數(shù)依客戶部門的大小而不同。這種客戶部門團隊通常通過例會等工作制度，完成市場環(huán)境分析、客戶動態(tài)分析、培訓(xùn)及經(jīng)驗分享、工作計劃實施等工作內(nèi)容。

（三）客戶服務(wù)小組

。這是商業(yè)銀行為了客戶的拓展與維護而將來自不同部門如科技部門、產(chǎn)品部門、法律部門以及客戶部門等的人員組成一個特別的客戶服務(wù)小組，為客戶提供量身定做產(chǎn)品或一體化服務(wù)方案；或共同參與客戶的維護，及時為客戶解決具體問題�？蛻舴�務(wù)小組可以是橫向的組合，如來自同一個行的不同部門的人員組成的團隊；也可以是縱向的組合，如來自不同級別的行，如總分行、分支行不同行的不同部門人員組成的團隊。

（四）高級營銷團隊。

基于對大型客戶或集團型客戶的系統(tǒng)聯(lián)動營銷和協(xié)作營銷，通常由總行一級的高層人員或高級客戶經(jīng)理，聯(lián)合不同分支行的高層人員或客戶經(jīng)理，進行跨部門、跨行級的決策層和操作層的人員，可以對客戶做出最快的決策反應(yīng)，并可以在與客戶的公關(guān)活動中達到較好的效果。

三、營銷團隊建設(shè)的常見問題

（一）觀念不適應(yīng)，認同度不夠。由于受傳統(tǒng)經(jīng)營觀念的影響，多數(shù)人已經(jīng)習(xí)慣了群體工作的規(guī)律。在推行客戶經(jīng)理制以后，客戶經(jīng)理獨立工作的空間增大，有的崗位對風(fēng)險的、個體行為逐漸認同，多數(shù)人對團隊的概念和團隊精神還缺乏明確的理解。工作上的合作與協(xié)調(diào)是基于管理條件下的協(xié)調(diào)，是被動的。同時，部分經(jīng)營行在思想上對客戶經(jīng)理制的認識過于付錢，對于營銷團隊的理解和運用仍處于探索階段。

（二）管理體制不到位。由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，長期以來國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中積累了很多管理中的弊病，例如，行政管理遲滯性、“官本位”思想、工作惰性、不善于溝通、保守和等待、觀望等，對于實行團隊管理的形式缺乏適應(yīng)性和積極性。

（三）客戶經(jīng)理推行及實施情況不同以及客戶經(jīng)理素質(zhì)的參差不齊，導(dǎo)致營銷團隊的工作效率性。由于地區(qū)市場環(huán)境的差異，導(dǎo)致客戶經(jīng)理制的運行情況在不同地區(qū)分行之間、支行之間存在很大的差異。因此，客戶部門的客戶經(jīng)理在市場拓展過程中，所遇到的客戶的層次及需求層次具有一定的局限性，與銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系簡單，所以，還局限在“拉存款”、“拉關(guān)系”等層面，美喲需要團隊合作的迫切需要，因而，營銷團隊工作效率較低。

（四）系統(tǒng)內(nèi)缺乏有效的激勵機制，準(zhǔn)確考核客戶經(jīng)理的工作業(yè)績，導(dǎo)致團隊難以發(fā)揮作用。我國國有商業(yè)銀行普遍使用傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)進行核算和考核，沒有使用管理會計的方法，這樣，考核機制不盡和合理，難以使?fàn)I銷團隊的工作積極性很好地發(fā)揮，這也是營銷團隊建設(shè)中的障礙因素。

四、高效營銷團隊管理的原則

1、區(qū)別對待是團隊建設(shè)的重要組成部分。有人認為區(qū)別對待的做法會嚴重影響到團隊精神，其實不然，可以通過區(qū)別對待團隊中的每一個人而建立起一支強有力的團隊。成功的團隊來自于區(qū)別對待，即保留最好的，提出最弱的，而且力爭提高標(biāo)準(zhǔn)。團隊的管理關(guān)鍵還在于人的管理，注重培養(yǎng)和引導(dǎo)每一位客戶經(jīng)理發(fā)揮最大的戰(zhàn)斗力，要通過獎勵、勉勵、鼓勵、激勵，是客戶經(jīng)理始終保持在高昂的士氣，這樣才能充分發(fā)揮整個團隊的力量。區(qū)別對待已成為國際著名的大跨國公司的管理方略的一個基本組成部分。

2、擁有富有團隊精神的員工。團隊管理的關(guān)鍵在于企業(yè)能否擁有富有團隊精神的員工，因此，許多公司在招聘員工時把是否有團隊精神作為一條重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。一個員工的團隊精神可以通過他的工作行為表現(xiàn)出來，理解

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略論商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的團隊建設(shè)

鮑欽#

(北京市總工會職工大學(xué),)

摘要:發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)需要建立高效率的零售業(yè)務(wù)團隊。商業(yè)銀行組建銀行零售業(yè)務(wù)團隊必須遵循一定的基本原則和借鑒發(fā)達國家的相關(guān)經(jīng)驗。當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)團隊建設(shè)方面存在著各種問題,應(yīng)該采取重新確立零售業(yè)務(wù)的團隊構(gòu)成、團隊規(guī)模向前臺一線傾斜等措施予以解決。

關(guān)鍵詞:銀行零售業(yè)務(wù);團隊;團隊建設(shè)

中圖分類號:F832133文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1009-3648(201*)04-0037-05

目前,國內(nèi)各大商業(yè)銀行正積極致力于實施“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的金融服務(wù)營銷戰(zhàn)略,銀行零售業(yè)務(wù)是推進這一新型發(fā)展戰(zhàn)略的重要戰(zhàn)場。銀行零售業(yè)務(wù)的市場競爭客觀上需要建立相應(yīng)的制度保障體系,實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品服務(wù)等方面的整體再造及內(nèi)外資源的重新整合,提升銀行零售業(yè)務(wù)的核心競爭力。

零售業(yè)務(wù)團隊建設(shè)是銀行零售業(yè)務(wù)一系列制度建設(shè)的重要環(huán)節(jié),是零售業(yè)務(wù)核心競爭力的核心。組建新型的銀行零售業(yè)務(wù)團隊符合零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化的需要,有利于銀行調(diào)動各方面資源,形成促進銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的團隊合力。

一、高效率團隊的特點及組建銀行零售業(yè)務(wù)團隊的基本原則

現(xiàn)代管理學(xué)認為,團隊是公司或組織中最有效率的組織形式。J.R.卡扎巴赫和D.K.史密斯在《團隊的智慧》中將團隊定義為,一些才能互補并為負有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)而奉獻的少數(shù)人員的集合。因此,一個高效率的團隊?wèi)?yīng)該具備這樣幾個特點:首先,團隊?wèi)?yīng)該具有一個共同而明確的工作目標(biāo)。這個目標(biāo)不同于企業(yè)整體任務(wù)和個人目標(biāo),確保團隊成員通過增進內(nèi)部溝通提高共同解決問題和做出決策的技巧,集中精力于獲得工作成果。其次,團隊的核心是共同奉獻。成功團隊中的每個成員關(guān)注的是集體目標(biāo)的實現(xiàn),而不是個人的地位和利益,擁有強烈集體使命感,為團隊的業(yè)績表現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任。否則,團隊只能是松散的個人集合。第三,有效的特長組合。成功的團隊必須尋找最佳的特長組合,為實現(xiàn)特定目標(biāo)進行技能互補、合理分工并付出努力。

組建新型的銀行零售業(yè)務(wù)團隊必須體現(xiàn)高效率團隊的基本要求,在統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃指引下,所有成員都能自覺為實現(xiàn)銀行零售業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)展開合作。遵循這一總的要求,并考慮到零售業(yè)務(wù)的自身特點,銀行零售業(yè)務(wù)團隊的組建應(yīng)該符合以下幾點原則:

(1)新團隊的組建應(yīng)該符合營銷戰(zhàn)略調(diào)整的特點。銀行從產(chǎn)品營銷向全方位金融服務(wù)營銷轉(zhuǎn)變以后,客戶經(jīng)理就代表銀行為不同客戶提供全方位、多功能金融服務(wù),其他部門人員為業(yè)務(wù)開展提供各種后臺支持。因此,零售銀行團隊就分為前臺服務(wù)和后臺支持兩個組成部分。

(2)各部門緊密合作,形成團隊效應(yīng)。前臺和后臺每個部門都必須通力合作,建立良好的溝通機制和業(yè)務(wù)合作機制,形成利益共同體。因此,各部門既有明確的分工,又必須為同一個目標(biāo)共同工作,這是團隊不同于一般團體的所在。

(3)劃分等級,建立激勵約束機制。對客戶經(jīng)理及其他核心團隊成員進行分級,不同級對應(yīng)不同的客戶、業(yè)務(wù)種類、規(guī)模以及收入待遇等,通過考核晉升、降級或解聘,優(yōu)化團隊整體素質(zhì)。

二、國外零售銀行團隊建設(shè)的主要經(jīng)驗(1)團隊構(gòu)成的四個大塊。一是以客戶經(jīng)理為代表的前臺服務(wù)隊伍,二是為一線服務(wù)提供業(yè)務(wù)處理、財務(wù)、科技、研發(fā)、策劃等支持的后臺隊伍,三是獨立的風(fēng)險監(jiān)控隊伍,最后是負責(zé)全行發(fā)展決策、戰(zhàn)略規(guī)劃的管理隊伍。

(2)隊伍重心向前臺傾斜。巴克萊銀行將大量后臺人員充實到前臺,現(xiàn)在分行后臺業(yè)務(wù)人員從平均25人下降至一兩人。匯豐銀行也提出一切以客戶為先,人員分配進一步向服務(wù)客戶調(diào)整,對大量的后臺業(yè)務(wù)進行集中化處理,簡化業(yè)務(wù)流程,進行“工廠化”操作。(3)綜合型的客戶經(jīng)理。絕大多數(shù)國外銀行要求客戶經(jīng)理是綜合型的,能夠勝任從銀行零售業(yè)務(wù)到保險、投資、基金、外匯等全部金融業(yè)務(wù),能夠為客戶提供各種產(chǎn)品組合和建議,維護和擴展客戶關(guān)系,采購客戶的金融需求。也有少數(shù)銀行采用客戶經(jīng)理小組的形式,每個客戶經(jīng)理各有專長,協(xié)同作業(yè)。

(4)多角度選拔。不僅僅看業(yè)務(wù)素質(zhì)和學(xué)歷,更要看道德素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、心理素質(zhì)等,全方位選拔任用高素質(zhì)人員。

(5)人員培訓(xùn)形式多樣,講求實效。花旗銀行經(jīng)常通過專題講座、與大學(xué)、科研機構(gòu)和國外同業(yè)合作等對高級主管進行快速培訓(xùn),使其不斷更新知識和獲得新信息。對新招員工實施全球培訓(xùn)計劃。摩根銀行要求客戶經(jīng)理至少把1/4職業(yè)時間用于學(xué)習(xí)充實提高自己。(6)全方位的考核制度。國外銀行一般由業(yè)績考核小組負責(zé)團隊成員考核,按照簽訂的責(zé)任合同對成員的工作業(yè)績進行全面考核。考核不只強調(diào)利潤,還考核存貸款存量和增量、客戶維護和發(fā)展的廣度和深度、利息回收率等指標(biāo)。

(7)等級劃分的激勵機制。國外銀行通常將團隊成員按照業(yè)務(wù)貢獻和綜合素質(zhì)進行等級劃分,從高級到低級,不同級別對應(yīng)不同的薪資待遇,檔次拉得很開。一般一年一評,按業(yè)績完成情況給予晉升或解聘,以激勵團隊成員積極進取。

(8)嚴格的內(nèi)控管理。銀行在賦予團隊成員,尤其是客戶經(jīng)理信貸審批、業(yè)務(wù)拓展和費用支出等方面權(quán)限的同時,執(zhí)行一系列嚴格的內(nèi)部管理制度,包括訪客報告制度、信息上報與反饋制度、客戶貸款推薦與立項制度、客戶檔案制度、客戶經(jīng)理例會制度、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)報告制度、稽核制度等,為團隊創(chuàng)造公平競爭、守法展業(yè)的氛圍,也有效維護了銀行整體利益,大大降低了經(jīng)營風(fēng)險。

(9)其他約束措施。不少國外銀行要求開展個人理財業(yè)務(wù)的人員必須取得相應(yīng)從業(yè)資格,并接受政府有關(guān)機構(gòu)的監(jiān)督管理。也有些銀行要求客戶經(jīng)理提供個人保證金賬戶,以收入的一定比率計提,當(dāng)給銀行造成損失時,從保證金賬戶中予以扣除。三、當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)團隊存在的問題

隨著銀行改革進程的加快,零售銀行業(yè)務(wù)(或稱個人銀行業(yè)力)的市場潛力及高利潤回報越來越受到國內(nèi)各商業(yè)銀行重視,競相增加包括人力資源在內(nèi)的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各項投入。在這一改革進程中,各種客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理相繼推出并活躍于銀行零售市場,各大銀行也紛紛組建了自己的零售業(yè)務(wù)團隊,確定了團隊建設(shè)的目標(biāo)、團隊構(gòu)成、規(guī)模、人員選拔、培訓(xùn)以及績效管理等一整套實施框架。但是,從實施效果來看也暴露出了一些不足,比如團隊整體目標(biāo)不是很明確,團隊的奉獻精神強調(diào)不夠,激勵約束機制有待進一步完善等。對照發(fā)達國家銀行零售業(yè)務(wù)團隊建設(shè)的成熟經(jīng)驗,具體表現(xiàn)為以下幾個比較突出的問題:(1)團隊構(gòu)成不合理,指導(dǎo)思想有偏差。國內(nèi)銀行的零售業(yè)務(wù)團隊一般由管理人員、產(chǎn)品研發(fā)人員及針對各種產(chǎn)品的營銷人員或理財經(jīng)理構(gòu)成。從國外經(jīng)驗看,客戶經(jīng)理負責(zé)銀行全方位金融服務(wù)營銷,而國內(nèi)銀行則針對不同的產(chǎn)品設(shè)不同的銷售經(jīng)理或理財經(jīng)理,其實

質(zhì)仍屬于產(chǎn)品營銷的范疇,沒有真正形成全方位金融服務(wù)的經(jīng)營理念。在這種指導(dǎo)思想影響下,銷售經(jīng)理本質(zhì)上還屬于“信貸員”,理財經(jīng)理也很容易退化為“拉存款專員”。此外,幾乎沒有銀行設(shè)立獨立的風(fēng)險經(jīng)理人員,一定程度上將影響銀行建立高效的零售業(yè)務(wù)風(fēng)險管理

機制,而花旗、美洲等銀行為達到新巴塞爾協(xié)議“內(nèi)部評級法(IRB)”監(jiān)管要求,均設(shè)有獨

立的風(fēng)險經(jīng)理職位。

(2)團隊規(guī)模的設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)構(gòu)不合理。表現(xiàn)為管理人員和后臺業(yè)務(wù)處理人員過多,體現(xiàn)不出向前臺傾斜的要求;在產(chǎn)品研發(fā)人員的設(shè)上是按產(chǎn)品系列分類設(shè),反映不出金融

創(chuàng)新的綜合化趨勢;客戶經(jīng)理的設(shè)大多按儲蓄金額的大小及客戶量平均設(shè),而不是按理

財人員的等級從高到低配。

(3)團隊人員選拔標(biāo)準(zhǔn)單一。許多銀行只看重客戶資源和業(yè)務(wù)素質(zhì),沒有品德、心理、職業(yè)操守方面的具體要求。

(4)業(yè)績考核制度不健全、欠規(guī)范。首先,考核指標(biāo)設(shè)計過于簡單。比如,對客戶經(jīng)理考核客戶量和存款量,具有很大的直指性,在這種考核指標(biāo)壓力下,客戶經(jīng)理將專攻拉存款,理財就退而求其次了。這種認識偏差在國內(nèi)相當(dāng)普遍,會直接造成客戶經(jīng)理的選拔從重素質(zhì)退到重關(guān)系。其次,等級劃分辦法存在不妥。盡管銀行對團隊各類人員進行等級劃分,但是有些銀行把等級和行級嚴格對應(yīng),總行對高級,分行對中級,而支行就對低級了;還有

一些銀行是按業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)定級,這樣每一級行都可能存在不同級別的人員,但卻對不同行級的

同一級人員規(guī)定不同的待遇,這些都極不利于營造良好的團隊協(xié)作氛圍。第三,激勵機制不完整。不少銀行在業(yè)績管理制度中對晉級、解聘、罰款、評級時限等規(guī)定多粗,不利于團隊成員在工作中積極進取,形成團隊精神。

(5)內(nèi)控管理流于形式。銀行在建立零售業(yè)務(wù)團隊時,一般會建立有針對性的內(nèi)部管理制度,保持對零售業(yè)務(wù)團隊強有力的監(jiān)管,維護銀行的整體利益。國內(nèi)銀行在建立統(tǒng)一規(guī)劃時沒有引起足夠重視,管理措施不健全或不具操作性,對客戶經(jīng)理疏于管理,也弱化了其對

銀行的歸宿感和責(zé)任感,影響了團隊的凝聚力。四、對組建銀行零售業(yè)務(wù)團隊的建議

1、在業(yè)務(wù)規(guī)范的基礎(chǔ)上確立零售業(yè)務(wù)的團隊構(gòu)成

(1)團隊構(gòu)成。按照規(guī)范的業(yè)務(wù)發(fā)展要求,銀行零售業(yè)務(wù)團隊?wèi)?yīng)包括管理人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)人員和風(fēng)險經(jīng)理四個部分。其中,管理者負責(zé)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃;客戶經(jīng)理負責(zé)銀行全方位金融服務(wù)營銷,產(chǎn)品研發(fā)人員負責(zé)零售業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的研發(fā);風(fēng)險經(jīng)理負

責(zé)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險管理。

由于我國零售業(yè)務(wù)發(fā)展較晚,人才相對短缺,有必要保持業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的穩(wěn)定,因39

此,作為一種過渡性措施,銀行零售業(yè)務(wù)團隊的設(shè)可以考慮銀行經(jīng)營管理的具體情況,將

客戶經(jīng)理分解為負責(zé)銀行卡業(yè)務(wù)的銀行卡業(yè)務(wù)人員、負責(zé)存款業(yè)務(wù)的理財人員、負責(zé)零售信貸業(yè)務(wù)的貸款銷售人員及負責(zé)電話及其他電子網(wǎng)絡(luò)營銷渠道銷售的業(yè)務(wù)人員等,不同業(yè)務(wù)人

員之間沒有絕對的分工,只是在業(yè)務(wù)上存在一定的偏重。

(2)未來的發(fā)展方向。條件成熟時,整合所有前臺部門,設(shè)立統(tǒng)一的客戶部門,如在分行設(shè)零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理部,而支行將按照國際銀行的發(fā)展趨勢全部轉(zhuǎn)為客戶服務(wù)前臺。2、團隊規(guī)模向前臺一線傾斜

(1)簡化業(yè)務(wù)流程,優(yōu)化結(jié)構(gòu)、精簡規(guī)模。業(yè)務(wù)開展和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型初期,專業(yè)性人才相對不足,客觀上需要團隊規(guī)模向前臺傾斜。因此。必須通過搭建相應(yīng)的零售業(yè)務(wù)科技及管理服務(wù)平臺,提高管理效率,適當(dāng)縮減管理人員和后臺操作人員規(guī)模,壓縮規(guī)模關(guān)鍵是簡化

后臺業(yè)務(wù)流程。借鑒渣打、匯豐銀行經(jīng)驗,依托科技平臺,實施集中化處理,突出一線隊伍。

(2)產(chǎn)品研發(fā)人員的設(shè)應(yīng)反映金融創(chuàng)新綜合化趨勢的要求。產(chǎn)品研發(fā)人員可以各有專長,但應(yīng)按照業(yè)務(wù)工作量設(shè)產(chǎn)品規(guī)模,不宜按產(chǎn)品分類設(shè),統(tǒng)一集中于一個單獨部門開

展產(chǎn)品研究。

(3)客戶經(jīng)理的等級設(shè)和適當(dāng)上收。按照劃分客戶業(yè)務(wù)規(guī)模分層次設(shè)客戶經(jīng)理,每一等級客戶經(jīng)理對應(yīng)不同的人員數(shù),并且等級不完全對應(yīng)行級,視業(yè)務(wù)發(fā)展需要而定。為保持對核心業(yè)務(wù)和風(fēng)險的足夠控制力,優(yōu)質(zhì)客戶應(yīng)適當(dāng)上收。3、多種素質(zhì)并重的團隊人員選拔

銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)將面臨著從社會各種渠道選拔大量專業(yè)人才,并充實到零售業(yè)務(wù)各

線,因此在人員選拔上必須嚴格要求。除了注重業(yè)務(wù)素質(zhì),還應(yīng)增加品德素質(zhì)、心理素質(zhì)、敬業(yè)精神和團隊精神等方面的具體要求,注重被選人員的職業(yè)操守,提倡奉獻精神,這些是

形成團隊合力的重要組成部分。

4、建立在等級劃分與激勵約束基礎(chǔ)上的全方位績效考核

(1)考核指標(biāo)的設(shè)計�？己酥笜�(biāo)設(shè)計力求完整、準(zhǔn)確,避免過于簡單化。按照業(yè)務(wù)和

產(chǎn)品的不同,業(yè)績考核不僅要重視利潤(包括銷售利潤、新產(chǎn)品銷售利潤等),還必須重視業(yè)務(wù)開發(fā)量(存款量、貸款量、客戶數(shù)量、客戶規(guī)模、銀行卡發(fā)卡量、新產(chǎn)品采購量、新產(chǎn)品開發(fā)量等)、服務(wù)質(zhì)量(客戶維護率、客戶投訴率等)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(利息回收率、不良資產(chǎn)存量、不良資產(chǎn)增量等)等指標(biāo),設(shè)計不同的指標(biāo)間的權(quán)重,實施全方位考核。

(2)明確而靈活的等級管理。按照指標(biāo)完成情況從高到低依次劃分等級。為避免同一等級人員因行級不同而產(chǎn)生不同待遇的情況,應(yīng)對同一等級人員規(guī)定相同的待遇,并實施晉級、降級、罰款或解聘。5、有效的內(nèi)控管理制度

發(fā)展零售業(yè)務(wù)與加強內(nèi)控管理密不可分,應(yīng)建立有針對性的內(nèi)部管理制度體系,保持對零售銀行業(yè)務(wù)團隊強有力的監(jiān)管,維護銀行的整體利益,當(dāng)務(wù)之急是建立并落實零售銀行業(yè)

務(wù)人員選拔聘用、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、等級管理等基本制度,并在借鑒國外經(jīng)驗基礎(chǔ)上建立并逐步完善前臺業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作規(guī)范和稽核制度等一系列內(nèi)控措施。__

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