精益生產企業(yè)的基本理念

簡述精益生產企業(yè)的基本理念簡述精益生產企業(yè)的基本理念

一、致力于真正效率的提高，而不是表面效率的提高1、什么是生產效率？

生產效率是評價生產工序效果的尺度。其計算公式如下：生產效率=實際產量（合格品）/人數生產效率=×運轉時間

表面提高效率與真正提高效率的對比

需要量（銷售量）為100個/日表面提高效率100個/10人→120個/10人真正提高效率100個/10人→100個/9人生產了多于銷售量的產品，不能實現實質性降低成本，以更少的人員生產了可銷售量產品，實現了實質反而會增加成本。性的降低成本。二、運轉率和可動率是不同的概念

1、運轉率，指按可銷售量生產時，生產需要對設備能力100%運轉情況下的定時生產能力的比例。其計算公式如下：

運轉率=每班產量（合格品）/每班定時生產能力×100%

或=每班產量（合格品）/每班定時作業(yè)時間/生產線中拖后腿工序時間×100%或=設備循環(huán)時間（MCT）/節(jié)拍時間（TT）×100%

2、可動率指作業(yè)者使用設備進行生產時，人與設備可以處于良好運轉狀態(tài)的比率�？蓜勇式洺１３衷�100%是最理想的。其計算公式如下:可動率=生產線的純需要運轉時間/生產線的實際運轉時間×100%

或=每小時的實際產量（合格品）/每小時的可能生產量×100%或=CT/工數（定時內作業(yè)者的平均循環(huán)時間）×100%或=線CT×每人每小時產量(合格品)×作業(yè)人數/3600×100%（注：線CT指生產線中拖后腿作業(yè)者的CT。）

三、提高效率和強化勞動的不同概念

①提高效率是通過減少作業(yè)者不必要的動作、附帶作業(yè)動作等浪費，減輕作業(yè)者勞動強度，將節(jié)省下來的勞動量轉化為創(chuàng)造附加價值的有效動作，從而實現提高效率。

②強化勞動不一定能提高效率，反而可能降低效率。

四、精益生產實施理念

1、指導核心：為達到降低成本之目的，最重要的手段是制止“過量生產”，杜絕各種浪費，并對市場需求的變化作出迅速而有效的反應。

2、實施途徑：憑借“準時化生產方式”而實現，即在必要的時刻生產必要數量的必要產品。3、實施方式：采用“拉動式”生產組織控制方式，即把傳統(tǒng)的“送料制”改為“取料制”，從而有效地制止過量生產，實現生產的準時定量化。

4、實施工具：看板管理是“拉動式”生產組織控制方式的重要工具。生產需要有關的產品數量、種類、生產時間等信息，均由看板傳遞。

準時化生產的技術支撐體系

來源網站：CTPM華天謀

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擴展閱讀：精益生產及其基本理念的研究

精益生產及其基本理念的研究

摘要:本文對精益生產方式產生的背景和構成要素進行分析的基礎上，總結出了它的基本理念，并以彼得圣吉的“第五項修煉”為理論依據，分析出精益生產方式的成敗之因。

關鍵字：精益生產，JIT生產，自動化,看板系統(tǒng)，生產均衡化，標準作業(yè)，第五項修煉

Abstract:BasedonanalysisofthedevelopmentandelementsofLeanProduction,thispaperproposesthebasictheoryofLeanProduction.AnddependedonthetheoryoftheFifthDisciplinewrittenbyPeterSenge,itisclarifiedthatthecausesofsuccessorfailureofLeanProduction.

Keywords:LeanProduction(LP),JITProduction,Automation,KANBANSystem,BalancedProduction,StandardOperation,theFifthDiscipline

1．前言

繼美國福特汽車公司的大量生產方式問世以來，汽車業(yè)的生產活動主要是以大量生產方式為主而開展的。然而，得出“大量生產方式并不適合于日本”這個結論的日本豐田汽車公司，經過多年的摸索和實踐，創(chuàng)造出了頗有競爭力的“豐田生產方式”，繼而發(fā)展成為精益生產（LeanProduction以下簡稱LP），并引起產業(yè)界的極大關注和青睞。特別是，日趨激烈的全球化競爭所帶來的少量多樣、快速變化的市場需求，更加顯示出精益生產獨有的魅力。

因此，筆者專門對“豐田生產方式”乃至LP做了研究，以便找出它的基本理念和成功所在，并從中得到一些啟發(fā)。

本文在對“豐田生產方式”產生的背景和構成要素進行分析的基礎上，總結出了精益生產的基本理念，并通過對其構成要素和基本理念的反思，找出了精益生產中蘊藏著的本質性的東西和它的主要成敗因素。

2．“豐田生產方式”產生的背景和目的

早在1949年，面對日本國內的有限市場和企業(yè)間的激勵競爭，豐田公司面臨了經營危機并到趨于破產的地步。于是，豐田公司向銀行提出了援助。與此同時，銀行要求豐田公司設立獨立于豐田制造工廠的銷售公司，并提出按銷售量安排生產的要求。也就是說，按銷售量生產的Just-In-Time（以后簡稱JIT）生產方式，最早是在第三者（銀行）的要求下，作為企業(yè)的生存條件而提出來的。那么，這時，豐田公司所面臨的主要解決課題就是，如何在不增加產量的前提下，提高生產率的問題。

然而，當時的豐田公司，其內部管理處于一片混亂狀態(tài)。因不能按時提供必要的零部件，生產不能正常進行，經常是到月末集中生產，急趕進度。這種月末集中生產的方式不僅導致了庫存及等待的極大浪費，而且也導致了質量上的不穩(wěn)定。因此，公司就著力于實現均衡生產。

就是在這樣所有資源都受限制的環(huán)境之中，在必要的時間，按照必要的數量，生產必要產品的JIT思想和它的管理理論應運而生。JIT的思維方式起源于“顧客根據所選商品的數量和時間來支付金額”的超級市場運作模式。它是將超級市場的運作模式應用于生產環(huán)節(jié)，將生產所需的零部件，在必要的時間，按必要的數量提供給必要的生產現場或工序，追求“準時（JIT）生產”的一種現場管理技術。

為了實現JIT生產，需要徹底消除生產過程中的所有浪費�！柏S田生產方式”把以下7大浪費作為持續(xù)改進的對象：（1）過剩生產的浪費；（2）等待的浪費；（3）運輸的浪費；（4）加工過程中的浪費；（5）庫存的浪費；（6）動作的浪費；（7）因發(fā)生不良造成的浪費。

為了消除上述浪費，“豐田生產方式”主要采用的手段有：JIT生產、小批生產、“自動化”、TQC和現場改善。其中，JIT生產主要對消除過剩生產、等待和庫存的浪費有效，小批生產主要對消除庫存的浪費非常有效。而“自動化”主要用來消除不良、加工及動作方面的浪費，TQC和現場改善主要用來消除運輸、加工、動作和不良方面的浪費。

3．“豐田生產方式”的兩大支柱及其構成要素

3．1“豐田生產方式”的兩大支柱

“豐田生產方式”將“JIT”和“自動化”作為徹底消除浪費的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實現生產的“準時化”，而通過“自動化”確保質量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動化”概念�！柏S田生產方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時能“自動停止”的一種自律機制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機械方面的“自動化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（LineStop）”制度。

為實現JIT和“自動化”所要達到的目的，“豐田生產方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產正常運轉的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時應對需求變化的均衡生產；（3）有助于壓縮生產周期的生產及其準備時間的不斷縮短；（4）有助于生產同期化的作業(yè)標準化；（5）有利于提高勞動生產率的設備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動和提案制度；（7）有助于“自動化”效用的目視管理；（8）有助于質量控制的“職能化管理”。將上述內容概括為所示。

豐田生產方式概要圖

然而，需要指出的是，JIT生產和“自動化”機制之間是相輔相成的。為確保JIT生產和看板系統(tǒng)的有效運轉，應保證提供100%的良品，這自然要借助“自動化”機制的自律作用，通過不斷的現場改善來實現。而JIT生產和看板系統(tǒng)的運轉機制，又促使質量控制活動的不斷深化，同時也提高了“自動化”機制的效用。這種JIT生產和“自動化”機制之間既相互制約又相互促進的互動關系，促使企業(yè)不斷地進行現場改善，繼而達到企業(yè)生產活動的最終目的。這也是“豐田生產方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進一步升華為理論高度-精益生產-的重要因素之一。

3．2“豐田生產方式”的構成要素

分析“豐田生產方式”的內核，其構成要素很多，現歸納為所示。從中可以看出，各要素之間存在密不可分的連帶關系。那么，如何在這樣復雜的構成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點介紹一下構成“豐田生產方式”主流的JIT生產的4個核心要素。

（1）看板系統(tǒng)

看板系統(tǒng)是豐田公司為了實現JIT生產“按時按量提供所需物品”這個基本目的而開發(fā)出來的現場信息溝通系統(tǒng)。也就是，為了實現前后工序、相關生產線以及協(xié)作企業(yè)之間信息交流的可靠性和一致性，以追求最少庫存或在制品為目的，而采用的目視化看板信息傳達方法�？窗逑到y(tǒng)是“豐田生產方式”實現JIT生產的最關鍵要素。

通過看板系統(tǒng)，實現三個目的：一是實現生產和原材料供貨之間信息傳達渠道的一致化，避免因情報誤傳產生的缺貨或剩貨；二是根據顧客（后工序）需求量（生產量）來調整看板的發(fā)放數，防止不必要的在制品或庫存；三是實物與信息的一體化，便于目視管理，并通過對不必要物流的有效控制，確保定量定位實物管理的有效性。

那么，如何實現看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產指示看板”的流動過程為例，介紹一下看板的功能。見所示。

看板主要有三個功能：一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動，然后再發(fā)生前工序“生產指示看板”的流動。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補充生產。這就是說，由后工序取貨保證了“按時按量生產”，由前工序補充生產保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應，可靠地實現了信息流和物流的同步化。當然，這必須要以“自動化”、生產均衡化、小批生產、設備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實現。二是實物管理�？窗搴蛯嵨锏囊惑w化，便于對現場實物的目視管理。三是改善功能。根據看板的發(fā)放數和運轉情況，準確把握現場實際狀況，發(fā)現問題點并及時提出改進措施。

然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應有的作用。①不良品不轉入后工序；②由需要方-后工序-去取貨；③后工序取走多少，前工序生產多少；④生產的均衡化；⑤通過看板只能對計劃進行微調整；⑥工序的安定化和合理化。

（2）生產均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時按量進行生產的設備和人力。然而，如果后工序取走物品的時間和數量總是浮動比較大的話，前工序自然會出現因生產能力不平衡造成的浪費現象，而且也有可能出現，為滿足后工序要求，有余力時，進行過剩生產的現象，這自然違背了“按后工序取走量進行補充生產”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應，將會導致惡循環(huán)。因此，從最終生產線開始，實現生產的均衡化，確保所有相關作業(yè)的負荷平衡，這也是實現JIT生產最基本的前提。

生產均衡化過程包括大批生產、平均生產、多循環(huán)生產和均衡生產等四個過程（參見所示）。

可見，均衡化生產最終要達到的目的是，追求1件1批，最終實現完全按市場需求按時按量生產的運作模式。

通過生產均衡化，同時也能達到以下目的：①防止發(fā)生作業(yè)停滯現象；②縮小零部件需要量的變化范圍；③不僅生產計劃的變更比較容易，而且現場應對計劃變更的能力也比較強；④包括最原始材料生產線在內的整個生產連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標準作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產

如前所述，實現生產均衡化的關鍵是生產批的最小化，即最終達到1件1批。在傳統(tǒng)的生產方式中，人們總有一種一次生產準備切換時間具有相對固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分攤到單位產品里的生產準備切換時間即生產準備切換費用。

然而，JIT生產要求快速應對多變的市場環(huán)境。而1批產品生產提前期（LeadTime）越短，應對市場變化的能力就會越強。因此，JIT生產方式非常關注1批產品生產提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設1次作業(yè)準備切換時間為1小時，單位產品加工時間為1分鐘，生產批量為3000個單位。這時，這一批產品總的作業(yè)時間為：1小時+1分*3000/60=51小時。即批生產提前期為51小時。而如果壓縮作業(yè)準備切換時間1/10即6分鐘，生產批量也減小1/10即300個單位。此時，盡管生產3000個單位產品的總作業(yè)時間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時。但在不增加任何負荷的情況下，分10次循環(huán)生產的結果，大大提高了應對市場需求的能力。這就是，為什么JIT生產追求小批化，關注生產提前期，關注生產準備切換時間的主要原因。

那么，如何縮短生產準備切換時間，在此，用和說明之。說明了生產準備切換時間的構成、分類和時間序列結構。說明了縮短生產準備切換時間的分階段改善過程。

（4）設備布置和多能工制度

JIT生產又一個重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調整。在豐田生產方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機器來代替的過程，這只是減少了體力，人數并沒有減少。省人化是指通過調整設備與人之間的合理配合，減少人員數，但是浪費的動作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺機器來減少人員數。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據需求變動能調整人員數的非定員制概念。因此，JIT生產關注的是少人化，從而避免由需求的浮動帶來的人力上的浪費，提高勞動生產率。

為了實現少人化，需要具備三個條件：①有利于調整人力的設備布置形式；②培養(yǎng)多能工；③“標準作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產中，有利于少人化的設備布置形式主要有U字型設備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動，優(yōu)化“標準作業(yè)”，有效應對市場需求的不斷變化。

這里，特別說明一下“標準作業(yè)”的概念。在豐田生產方式中，將生產三要素人、物、設備的有效結合過程稱為作業(yè)組合，而將組合結果稱為“標準作業(yè)”（參見所示）。標準作業(yè)有三個要素：生產節(jié)拍、作業(yè)順序、標準在制品�！皹藴首鳂I(yè)”的制作需要注意以下三點：一是以人的動作為主；二是重復性作業(yè)為研究對象；三是由現場管理者親自制作，注重實效。“標準作業(yè)”制作的主要目的有兩點：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標準作業(yè)”如果實現不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價值。

另外，需要指出的是，JIT生產方式的有效實施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習慣化）為基本條件，徹底實現現場管理的目視化。

圖6生產準備切換時間分階段改善圖

<圖7>標準作業(yè)表（案例）

4．精益生產的基本理念

“豐田生產方式”歷經幾十年的發(fā)展和完善，已上升到理論高度的精益生產，并形成特色化的現場管理體系。其基本理念可概括為以下幾點。

（1）“利潤源泉”理念

精益生產關注通過不斷地降低成本來提高利潤。它的觀點是利潤的源泉在于制造過程和方法。因制造過程和方法的不同，產生的成本會大不相同。售價=成本+利潤的“成本主義”思想已不能立足于競爭激烈

的當今市場，應樹立利潤=售價-成本的“售價主義”觀念，通過不斷的現場以及業(yè)務改善，降低產品成本，確保企業(yè)利潤。

另外，精益生產方式的“利潤源泉”理念也反映在評價尺度的使用方面。精益生產方式主張一切以“經濟性”作為判斷基準。強調高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是為了降低成本，不能造成將提高效率作為追求目標的錯誤導向。比如：就設備“稼動率”而言，按傳統(tǒng)的“稼動率”定義大都是以該設備一天的實際生產產量，除以該設備一天的最大生產能量所得的百分比，來表示設備運用效率的成果。其結果，導致了不顧需求的增產現象。然而，在精益生產方式中，“稼動率”是指設備在所能提供的時間內為了創(chuàng)造價值而占用的時間所占的比重。因此，即使設備一直在運轉，但如果運轉的結果不能創(chuàng)造價值（比如：生產的產品沒賣出去），那么，其“稼動率”仍然為零。這種用實效來評價設備“稼動率”的方法，有助于引導大家去思考企業(yè)“利潤源泉”的真正含義。

(2)“暴露問題”理念

精益生產方式非常強調問題的再現化。即將潛伏著的問題點全都暴露出來，以便進一步改善。其中采用的手段主要包括：不許過剩生產，追求零庫存，目視管理，停線制度等。過剩生產和庫存的浪費與其他浪費是有本質性區(qū)別的。因為這兩者浪費因埋沒其他真正的問題點，會阻礙對問題的實質性改善。比如：本因業(yè)務流程以及協(xié)調機制設計的不合理，出現一些作業(yè)或業(yè)務的停滯等待現象。這時，如果為了避免停滯等待的浪費進行過剩生產的話，反而把因業(yè)務設計不合理而造成的真正問題點給掩蓋起來。另外，還有庫存問題。庫存就像水庫中的水平面，水位下的石頭是里面的問題：生產率低、機器出故障、生產線不平衡、反復出現廢品、工藝問題、團隊合作問題、維修問題以及生產準備時間長等。這些問題在庫存水位高的時候，一下子就埋在河底下，什么都看不見了。也就是庫存的高水位將掩蓋你所有的問題。因此，不許過剩生產和追求零庫存是精益生產方式實現問題再現化的最有力的手段。

（3）“遵守標準”理念

標準化活動是確保任何一個團體、任何一個系統(tǒng)有效運作并持續(xù)改進的最基本的前提條件。然而，在實際操作中總有一些不盡人意的地方。其中，最主要的原因有兩點：一是制定的標準本身脫離實際；二是實際操作者對標準的理解不夠。為此，精益生產方式特推出“標準作業(yè)”制度。并要求“標準作業(yè)”必須由現場直接管理者親自制作，確�！皹藴首鳂I(yè)”的可行性和實效性。同時，要求現場管理者具備以下5個方面的素質：①業(yè)務素質（掌握材料、設備、工藝、作業(yè)方法等方面的技術及其相關知識）；②職責方面（為盡管理職責，要求掌握有關企業(yè)方針/目標、生產計劃、安全規(guī)則以及業(yè)務處理等方面的相關知識）；③改善技術（掌握不斷研究作業(yè)內容，消除浪費所需的知識）；④育人技術（掌握有效培養(yǎng)多能工的技巧）；⑤組織領導能力（能充分調動所屬人員積極性的技巧）�！皹藴首鳂I(yè)”的制作程序見所示。

<圖8>標準作業(yè)制作程序圖

（4）“以現場為主”的理念

精益生產方式強調現場是一個有機體，絕不能將現場看成是將“腦”托付給管理部門，而只有“手腳”的場所。管理部門不能成為現場的“指揮官”，應以“提供服務”的姿態(tài)，扶持現場，并充分挖掘現場的潛能，建立現場的自律機制，使現場真正處于“主人公”的位置。應該知道，再完整的數據也很難將現場的實際狀況完全反映出來，而且數據本身又有滯后性，因此，遠離現場的管理者是很難及時準確地把握問題，采取措施，提出改進。只有親臨現場才能真正掌握第一手資料，這就是，“百聞不如一見，百觀不如一行”的真理所在。另外，有效于現場管理的可視化看板系統(tǒng)和立足于現場運作的均衡化生產，以及與協(xié)作企業(yè)的長期合作關系，都充分反映出精益生產方式“以現場為主”的基本理念。

（5）“持續(xù)改善”理念

精益生產方式有十項改善精神守則：①拋棄固有的舊觀念；②不去找不能做的理由，而去想能做的方法；③學會否定現狀；④不等十全十美，有五成把握就可動手；⑤打開心胸，吸納不同的意見；⑥改善要靠智慧并非金錢；⑦不遇問題，不出智慧；⑧打破沙鍋問到底，找出問題的癥結；⑨三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮；⑩改善永無止境。

這樣，通過不斷的改善，最終實現“集小變以成大變，化不可能為可能”的目的。

另外，特別需要指出的是，精益生產方式持續(xù)改善活動之所以能得到如此的深化主要應歸功于“JIT生產”和“自動化”兩者之間即相互制約又相互促進的協(xié)調機制有效運作的結果。也就是說，“JIT生產”和“自動化”這兩種制度的徹底落實，促使所有相關要素不得不致力于進行持續(xù)的改善。

（6）“人本化”理念

精益生產的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生產的時代，為追求高產量，就將作業(yè)徹底地細分化。例如：擰螺絲的作業(yè)員，每天的工作就是固定擰那幾個螺絲；做鞋子工廠的某個工人，每天僅做右邊的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左邊的鞋子，卻不會做。類似這種機械似單純化的工作，連續(xù)作了五年、十年之后，每一個人都是重復在做同樣的工作，難道不會感到厭倦嗎？但是，為了一家的生活，雖然不滿意但也不得不做下去，可以說是失去了人性的尊嚴。那么，如果又過分尊重人性的尊嚴又會怎么樣呢？讓每一位作業(yè)員都隨心所欲去做他喜歡的工作，按照他自己喜歡的模式去工作，不但生產率低落，同時又會增長個人主義的氣氛，破壞團隊合作的精神，使整個工廠的管理困難增加，從而使公司失去競爭力，走向倒閉之路。所以，提升生產率和尊重人性的尊嚴，似乎是一個兩難的問題，然而，精益生產方式的“多能工制度”，卻使這一個難題得以解決。

另外，精益生產方式中的提案制度，自主管理活動以及“少人化”過程減少人員時，從優(yōu)秀人員中減少等制度，都是“人本化”理念的具體表現。

（7）“團隊”理念

精益生產方式強調生產就如同音樂，有旋律（物流）、有節(jié)拍（均衡生產）、還有相互之間的和諧（標準作業(yè)），而這些是要靠一支訓練有素、協(xié)調一致的樂隊（團隊）來保證的。精益生產方式的“團隊”理念主要反映在有利于相助的設備布置形式、設立“接棒區(qū)”、“自主研究會”、與協(xié)作企業(yè)的長期合作關系以及追求全體效率等方面。

（8）“職能化”理念

精益生產方式的“職能化”理念主要反映在“不良品不轉入后工序”原則的落實。確�！傲计贰�，這是生產活動的首要條件，任何要素也不能作為輕視質量的理由，否則就是“本末倒置”。精益生產方式強調檢驗是一種不創(chuàng)造價值的浪費，檢驗活動的最終目的是為了消除不良，并非是挑選不良。因此，無論什么時候都要求由造成不良的部門或人員自己負責返修或返工，其目的就是為了找出真正的原因，徹底消除不良。這種明確目的，各盡其職的要求就是精益生產方式“職能化”理念的具體表現。

5．精益生產方式的成敗因素

從豐田生產方式的構成要素和精益生產的基本理念，不難悟出它們的最大成功在于以“系統(tǒng)思考”方式，力求把握“第五項修煉”中所說的“結構性互動關系”（參見所示），并通過抓住每一環(huán)節(jié)的“高杠桿解”，有效調節(jié)“成長上限”結構中的“限制因素”，而避免“舍本逐末”結構中“癥狀解”的副作用。對此，我們可以舉例說明。為了實現JIT生產，最容易發(fā)生的“癥狀解”是增加庫存，然而豐田生產方式通過看板系統(tǒng)、不許過剩生產以及“自動化”自律機制的合理應用，不僅避免了庫存的不斷增大，反而促使了庫存的不斷減少。另外，對準時交貨系統(tǒng)而言，有一個“成長上限”環(huán)路的“限制因素”是制造商和供應商之間對供應渠道的不同意見。對此，豐田生產方式通過生產均衡化、與供應商之間的長期合作以及“團隊”理念，有效調節(jié)了其中的“限制因素”。還有，為了解決現場管理的“成長上限”之一：“難以實現信息暢通”問題。豐田生產方式特別開發(fā)出了有效于現場的“看板信息系統(tǒng)”以及“目視化管理”方法（包括5S，標準作業(yè)表，LOB效率自動分析系統(tǒng)等）。

另外，特別值得關注的是精益生產方式的“持續(xù)改善”理念和兩大支柱：JIT生產和“自動化”的互動關系�！俺掷m(xù)改善”意味著需要持續(xù)的學習，而JIT生產和“自動化”的互動關系克服了學習的智障，促使改善的不斷深化，從而保證精益生產的不斷發(fā)展和成長。

總之，如果說“第五項修煉”的出版是“學習型組織”已經被發(fā)明了的象征，那么，豐田生產方式的成功是否可以說“學習型組織”在現場管理上得到了創(chuàng)新。

那么，為什么精益生產方式在不同的現場帶來的效果完全不同呢？筆者認為，最主要的原因是沒有把握好“成長與投資不足”結構和“目標侵蝕”結構的互動關系，從而受到“限制因素”和“癥狀解”的不利影響。比如：精益生產方式的成長最主要靠的是“持續(xù)的改善”，然而如果沒有認知持續(xù)改善所需的環(huán)境或投資需求，那么自然會出現“成長與投資不足”結構環(huán)的負面效應，繼而又產生降低目標、標準和愿景來減小差距的“目標侵蝕”結構環(huán)現象。

因此，精益生產方式的成敗關鍵在于把握好所處系統(tǒng)的“結構性互動關系”，處理好“癥狀解”和“根本解”之間的關系，以“持續(xù)改善”為基本理念，不斷自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，創(chuàng)建持續(xù)學習型組織，才能獲得最后的成功。

6．尾言

本論文的研究目的主要有二：一是窺視精益生產方式的內核，以便找出其中的精髓；二是探索企業(yè)生產活動背后的“結構性互動關系”，以便尋求更加有效的現場管理方法。限于篇幅本論文未能對相關內容進行更深層次的論述，筆者愿陸續(xù)將相關內容奉獻給大家以便共同探討。

主要參考文獻：

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[4]許文治，NPS現場管理操作手冊，廣東經濟出版社，201*.

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