ERP沙盤模擬感想

2ERP沙盤模擬感想

本學(xué)期我們在老師的帶領(lǐng)下進(jìn)行了ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)，主要是為了了解企業(yè)的基本運(yùn)行情況，在親自實(shí)踐中通過扮演不同的角色來了解企業(yè)各部門的運(yùn)作。我所扮演的角色是采購總監(jiān)，同時(shí)還有CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，我們一起做B公司的企業(yè)運(yùn)營，生產(chǎn)P1和P3產(chǎn)品。

2.1采購計(jì)劃及購買情況

在整個(gè)的模擬經(jīng)營中，采購總監(jiān)是一個(gè)非常重要的職務(wù)，而且還一定得做好，一旦有所失誤，就會造成連鎖反應(yīng)：若原材料采購有剩余，那對資金的占用是一種浪費(fèi)，對有負(fù)債的公司更是一種惡性循環(huán)，若采購的原材料不足，那直接就會影響企業(yè)生產(chǎn)，沒有了原材料，生產(chǎn)線就將停止生產(chǎn)，對生產(chǎn)線的空閑就是一種浪費(fèi)，生產(chǎn)線停產(chǎn)，全年的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)就不能達(dá)到，產(chǎn)品的數(shù)量就會不足，將不能完成訂單，沒有了收益，廣告費(fèi)就沒有辦法去打出，就會影響下一年的計(jì)劃，若無法完成訂單，就得高價(jià)向其他公司購買產(chǎn)品，若買不到就得支付違約金，這樣的損失不是一個(gè)小數(shù)目，影響公司的效益。

同時(shí)還要和CEO進(jìn)行討論下一年度的生產(chǎn)計(jì)劃情況，為下一年的開始生產(chǎn)做好充分的原料準(zhǔn)備，由于R1、R2、R3、R4的提前期不同，R1、R2提前一期下訂單，R3、R4提前兩期下訂單，到期方可取料，所以要根據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)制定的排產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行采購計(jì)劃的制定。

下面，我將這六年原材料的購買情況作以說明：

起始年：我們首先進(jìn)行P1產(chǎn)品的生產(chǎn)，P1=1R1+1M。之后開始進(jìn)行期初原料的盤點(diǎn)，我們共有3個(gè)R1，第一季度，原材料入庫2個(gè)R1，通過下1個(gè)R1原料訂單，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了1個(gè)R1，最后，材料入庫2個(gè)R1，材料出庫1個(gè)R1，最終期末材料對賬，庫存4個(gè)R1。第二季度，期初盤點(diǎn)為上一季度的余額4個(gè)R1，由于上一季度下了1個(gè)R1的訂單，那么此時(shí)從財(cái)務(wù)處取1M的金額去領(lǐng)取原料，入庫1個(gè)R1，下1個(gè)R1原料訂單，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了2個(gè)R1，最終庫存3個(gè)R1。第三季度，期初盤點(diǎn)為上一季度的余額3個(gè)R1，由于上一季度下了1個(gè)R1的訂單，那么此時(shí)從財(cái)務(wù)處取1M的金額去領(lǐng)取原料，入庫1個(gè)R1，下1個(gè)R1原料訂單，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了1個(gè)R1，最終庫存3個(gè)R1。第四季度，期初盤點(diǎn)為上一季度的余額3個(gè)R1，由于上一季度下了1個(gè)R1的訂單，那么此時(shí)從財(cái)務(wù)處取1M的金額去領(lǐng)取原料，入庫1個(gè)R1，下1個(gè)R1原料訂單，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了2個(gè)R1，最終庫存2個(gè)R1。

第一年：我們開發(fā)了本地市場，第一季度，期初盤點(diǎn)為上一年的期末庫存，余額2個(gè)R1，由于上一季度下了1個(gè)R1的訂單，那么此時(shí)從財(cái)務(wù)處取1M的金額去領(lǐng)取原料，入庫1個(gè)R1，沒有下R1原料訂單，生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行排產(chǎn)，最終庫存3個(gè)R1。第二季度，期初盤點(diǎn)為上一季度的余額3個(gè)R1，由于上一季度沒有下R1的訂單，所以不用去取原料，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了1個(gè)R1，最終庫存2個(gè)R1。第三季度，期初盤點(diǎn)為上一季度的余額2個(gè)R1，下1個(gè)R1原料，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了1個(gè)R1，最終庫存1個(gè)R1。第四季度，期初盤點(diǎn)為上一季度的余額1個(gè)R1，由于上一季度下了1個(gè)R1的訂單，入庫1個(gè)R1，下1個(gè)R1原料訂單，生產(chǎn)部門進(jìn)行排產(chǎn)消耗了1個(gè)R1，最終庫存1個(gè)R1。

第二年：我們開發(fā)了區(qū)域市場，第一季度的庫存為2個(gè)R1，第二季度的庫存為2個(gè)R1，到了第三季度，由于我們的經(jīng)費(fèi)有限，加之對市場需求的預(yù)測，我們開發(fā)了P3產(chǎn)品，P3=2R2+R3+1M，所以，在第一季度，我便下了1個(gè)R3訂單，在第二季度，下了2個(gè)R2訂單，在本季度以用于P3產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)，本季度的庫存為2個(gè)R1，第四季度的庫存為2個(gè)R1。

第三年：我根據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)的排產(chǎn)計(jì)劃，制定出了相應(yīng)的采購計(jì)劃，所以，在本年的第二季度就出現(xiàn)了零庫存，并且由于計(jì)劃做得很詳細(xì)，溝通也很明確，一直到第六年，倉庫都保持在零庫存，這就使采購變得很有效率，加強(qiáng)了公司資金的流動，減少了公司的產(chǎn)品成本與管理成本，解決了大量庫存積壓而產(chǎn)生的眾多管理問題。

2.2角色及就職宣言

2.2.1角色

在本次沙盤試驗(yàn)中，每個(gè)公司都由5個(gè)人組成，分別扮演CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)，我所在的公司為B公司，角色是采購總監(jiān)，主要的職責(zé)是負(fù)責(zé)了解和掌握市場供求信息、分析物資供應(yīng)渠道和市場變化、及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料，并要注意庫存的變化，做出相應(yīng)的采購供應(yīng)計(jì)劃，為企業(yè)做好后勤保障。2.2.2就職宣言

作為一名采購總監(jiān)，我的職責(zé)是負(fù)責(zé)原材料及其生產(chǎn)設(shè)備的采購，包括采購什么材料、采購多少、什么時(shí)候進(jìn)行采購，在接到生產(chǎn)總監(jiān)的生產(chǎn)計(jì)劃后，要及時(shí)的計(jì)算好所需的所有原材料，同時(shí)還要關(guān)注庫存的情況，雖然要盡量維持零庫存，但計(jì)劃不如變化快，有一定的庫存，能夠維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定、維持生產(chǎn)的穩(wěn)定，以免出現(xiàn)由于原材料的突然不足而影響企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，造成停產(chǎn)、平衡企業(yè)物流，采購的材料會根據(jù)庫存能力，協(xié)調(diào)來料收貨入庫。同時(shí)對生產(chǎn)部門的領(lǐng)料應(yīng)考慮庫存能力、生產(chǎn)線物流情況平衡物料發(fā)放，并協(xié)調(diào)在制品的庫存管理、平衡流通資金的占用，保持一定量的在制品庫存與材料會節(jié)省生產(chǎn)交換次數(shù)，提高工作效率，但這兩方面都要尋找最佳控制點(diǎn)。還要確定什么時(shí)候應(yīng)該購買什么材料，因?yàn)楦鞣N材料的取貨周期不同，要準(zhǔn)確的計(jì)算好，以免出現(xiàn)庫存過多或者缺貨的情況，并且要同財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況的溝通。

2.3對經(jīng)營規(guī)劃的再思考

我們組在第一年、第二年、第四年、第五年分別開發(fā)了本地市場、區(qū)域市場、亞洲市場、國際市場，于第五年我公司盈利，成為了市場老大，并取得了ISO9000、ISO14000質(zhì)量認(rèn)證，并經(jīng)過了一年的經(jīng)營，加之廣告費(fèi)的大量投入，我組最后盈利，排名良好，這都是我們共同努力的成果。

從采購的角度來說：物料需求大部分來自于生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生的需求，采購部門必須按物料規(guī)格、數(shù)量、需求時(shí)間及質(zhì)量要求提供給生產(chǎn)部門。對要求外協(xié)加工的物料，由生產(chǎn)技術(shù)部門與采購部門共同確定外加工方案，采購部門主要確定外加工方案，因?yàn)椴少彶块T市場的加工能力、供應(yīng)情況更加了解，必須與生產(chǎn)部門進(jìn)行有效的溝通，確保材料的及時(shí)運(yùn)進(jìn)，但同時(shí)也要注意留有一些庫存，以免生產(chǎn)線的突然變化導(dǎo)致手中無料，要么高價(jià)從別的公司購買，要么生產(chǎn)線停產(chǎn)，這對企業(yè)來說，是雙倍的損失。結(jié)合我公司，只生產(chǎn)P1、P3兩種產(chǎn)品，尚能夠根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確的編制出采購計(jì)劃，但若在實(shí)際的工作中，不可能只一兩種產(chǎn)品，數(shù)量也不會少，生產(chǎn)線也不止幾條，所以，不能一味的要求零庫存，留有一定的庫存，能夠維持生產(chǎn)的穩(wěn)定，不至于因?yàn)槿鄙僭�料而�?dǎo)致停產(chǎn)，使公司失去了最佳的市場競爭的機(jī)會，失掉了市場份額，于整個(gè)公司來說是莫大的損失。

還要注意每種原料的采購期不同，要注意區(qū)分，計(jì)算準(zhǔn)確，對于我公司來說，是為了維持零庫存，所以在計(jì)算采購數(shù)量和采購時(shí)期時(shí)非常謹(jǐn)慎，以免因?yàn)椴牧喜蛔愣�影響生產(chǎn)，導(dǎo)致我們有訂單而交不出貨。

2.4改進(jìn)工作的思路

通過這次實(shí)驗(yàn)，作為一名采購總監(jiān)，我認(rèn)為，在ERP實(shí)施的背景下，應(yīng)當(dāng)：1、以職責(zé)為核心，最好將屬于一個(gè)模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個(gè)工作組或業(yè)務(wù)部

門，這樣做的益處在于：企業(yè)將同一類業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想，減少了大量采購資金，還減少了許多協(xié)調(diào)工作，極大地提高了辦事效率。

2、基礎(chǔ)信息高度共享，同公司的其他管理人員溝通，實(shí)現(xiàn)信息的公開化，共享

信息數(shù)據(jù)，參與總體規(guī)劃方案的制定，了解公司的發(fā)展步驟，有利于采購計(jì)劃的編制。

3、控制體系完備，“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在ERP系

統(tǒng)中的具體運(yùn)用，通過建立采購單據(jù)的審批控制流程，控制其采購金額的上限，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，利于處理該單據(jù)。如果一個(gè)公司采取集中財(cái)務(wù)模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯。4、還要繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，努力鞏固現(xiàn)有的成果，彌補(bǔ)存在的不足，更好的實(shí)

現(xiàn)制度化和程序化管理，加大采購成本控制的力度，繼續(xù)拓展采購渠道，爭取實(shí)現(xiàn)更多的源頭采購?fù)緩剑�有效地降低進(jìn)貨成本。

2.5模擬總結(jié)

通過這次的實(shí)戰(zhàn)模擬，我的收獲頗豐，雖然在課程中學(xué)過一些采購方面的原理，但沒有實(shí)際的操作，對采購的了解就是買材料，供應(yīng)企業(yè)的需求，不知道具體是怎樣的操作。通過這次模擬，我掌握了一些采購方面的操作流程，盡管在開始時(shí)對著實(shí)際操作的盤面不知所措，看著自己的經(jīng)營過程記錄表不知道怎么填寫，但逐漸隨著業(yè)務(wù)的開展，慢慢熟悉了采購的作業(yè)流程，不單單是購買材料，還要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃，與生產(chǎn)總監(jiān)進(jìn)行密切的溝通，確保原料的及時(shí)購進(jìn)，這增強(qiáng)了我對企業(yè)工作流程及相關(guān)業(yè)務(wù)的了解，并且對基本的生產(chǎn)計(jì)劃編制目錄等企業(yè)過程都有了一個(gè)較為清晰的認(rèn)識。ERP是站在企業(yè)管理層的高度來對企業(yè)進(jìn)行有效的管理，結(jié)合自己的專業(yè)知識，提高了實(shí)踐能力，使我對企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際過程有一個(gè)大致的了解，為我們未來的工作實(shí)踐打下了良好的基礎(chǔ)。而在工作中更為重要的便是要全身心的投入工作，我由最初的茫亂到后來的熟練，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不是一蹴而就的，需要有足夠的耐心和對新知識的渴求，逐漸的將自己身臨其位，真正的從采購總監(jiān)的角度思考并分析問題，提出解決的方案。另外，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)也是非常重要的，大家都是為了我們的企業(yè)在努力著，有著共同的目標(biāo)，所以，合作起來也是非常有激情，非常有效率的。使得我們的企業(yè)在未來有良好的發(fā)展勢頭，這是我們小組共同努力的結(jié)果。

擴(kuò)展閱讀：ERP沙盤模擬心得

ERP沙盤模擬心得

采購主管（CPO）

10電商班，第二小組，1018090203，呂輝興

一個(gè)成功的企業(yè)需要什么？目標(biāo)、理念、預(yù)算、決策、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、經(jīng)驗(yàn)、資金……任何企業(yè)的持續(xù)運(yùn)營都不是上述某一方面的獨(dú)立作用，而是需要各方面的綜合作用的。所謂天時(shí)、地利、人和，一個(gè)企業(yè)的成功是離不開各方面的相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互作用。

ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)正是一個(gè)模擬企業(yè)的商業(yè)游戲，同時(shí)更是一場心理游戲，要在戰(zhàn)場中取得勝利，我們必須有良好的心理承受能力，清楚游戲規(guī)則。

作為一名學(xué)生，我們學(xué)習(xí)的僅僅是圍繞書本上的書面知識，只是紙上談兵，沒有實(shí)際上的操作，即使我們學(xué)得再好，但真正工作起來，我們?nèi)匀粫�遇到很多意想不到的問題。ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)給我們創(chuàng)造了一個(gè)很好的平臺，讓我們從書面知識轉(zhuǎn)移到實(shí)際操作，讓我們切身感受商場中的“戰(zhàn)爭”。在模擬企業(yè)運(yùn)營中，我們從迷途的小羊羔到清楚地了解自身企業(yè)的需要，從手忙腳亂不知所措到分步驟分階段地完成企業(yè)的預(yù)算、決策、生產(chǎn)、銷售等，從企業(yè)虧損到轉(zhuǎn)虧為盈，我們都親身感受到這個(gè)過程的刺激和驚險(xiǎn)、心情的激動和沮喪。與此同時(shí)，我個(gè)人對ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)有了更深一層的理解和體會，從中我學(xué)到了很多在書本上學(xué)不到的東西，學(xué)到了很多關(guān)于企業(yè)的運(yùn)營情況。

我們企業(yè)分設(shè)CEO、采購主管、財(cái)務(wù)主管、營銷主管和生產(chǎn)主管五個(gè)職位。企業(yè)大致的運(yùn)行流程是：新年度計(jì)劃決策、資金預(yù)算、下銷售訂單、材料采購、訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、編制報(bào)表、分析企業(yè)運(yùn)營狀況

在開始總結(jié)之前我必須先自我批評一下，由于我的個(gè)人在外工作的事情，還有參加營銷大賽的事情我耽誤了好多與小組成員一起模擬經(jīng)營的機(jī)會，雖然工作得到上級的表揚(yáng)、營銷大賽獲得了第二名的好成績，但是無法彌補(bǔ)我的錯(cuò)誤。我想對小組的其他成員說對不起，還有就是謝謝佳龍?jiān)谖也辉诘臅r(shí)候把我的工作做得有條不紊。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是獲得利潤，獲得利潤的途徑就是擴(kuò)大銷售或降低成本。

在這項(xiàng)沙盤模擬中，擴(kuò)大銷售的方法就是控制好廣告費(fèi)用以最少的廣告費(fèi)用獲得最多的收益，意識最多的訂單，其中所謂的最多訂單也是根據(jù)我們企業(yè)的生產(chǎn)能力來判斷的。

而降低成本就稍微復(fù)雜一些了，我們須考慮企業(yè)經(jīng)營過程的各項(xiàng)費(fèi)用，包括直接成本、綜合費(fèi)用、折舊、貸款利息等。計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用要素在總體成本中所占的比例，分析成本結(jié)構(gòu)，從比較高的那些費(fèi)用支出項(xiàng)入手，是控制費(fèi)用的有效方法。第一次經(jīng)營的時(shí)候我們害怕資金不足，不敢過多的投入和借貸過多導(dǎo)致后面的快速破產(chǎn)。吸取了教訓(xùn)之后的經(jīng)營我們開始有計(jì)劃的進(jìn)行，按照新年度計(jì)劃決策、資金預(yù)算、下銷售訂單、材料采購、訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、編制報(bào)表、分析企業(yè)運(yùn)營狀況等這些步驟一步一步走。直到我們的小組成績多次第一名。

在一個(gè)企業(yè)中，采購部處于核心地位，企業(yè)中的任何一件產(chǎn)品、任何一個(gè)原料都需要采購部門的嚴(yán)格監(jiān)管，材料的采購方面的學(xué)問很多，而CPO更是采購模塊的主要人物，因此更加需要與各個(gè)部門協(xié)商合作，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)原料的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果CFO不能從一個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)思考問題，不能從全局上綜合分析原料的運(yùn)轉(zhuǎn)，那么，即使企業(yè)有很好的計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)決策、很好的生產(chǎn)系統(tǒng)、很好的內(nèi)外部機(jī)遇，如果沒有足夠的生產(chǎn)原料，企業(yè)仍是無法正常健康運(yùn)營。

為什么說采購部門處于企業(yè)的核心位置呢？很簡單，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營都是基于資金支撐的基礎(chǔ)上的，而企業(yè)的資金來源于產(chǎn)品的出售，沒有采購的嚴(yán)密性，何來好的產(chǎn)品。廣告費(fèi)的投入、訂單的選擇、生產(chǎn)線的投資、市場的開發(fā)、ISO資格的認(rèn)證、管理費(fèi)用的預(yù)算等等，因此，CPO不僅僅需要了解并掌握企業(yè)的原料運(yùn)行狀況，還需要了解各個(gè)部門的運(yùn)營狀況，為企業(yè)作出一個(gè)最合理、最恰當(dāng)?shù)脑�料采購預(yù)算，使企業(yè)的運(yùn)營能有柔韌有余。

經(jīng)過幾年的模擬運(yùn)營，我們遇到了許多大大小小的問題，在解決這些問題后，我的體會是要理性分析，不要麻木競爭。以下幾點(diǎn)，是我在實(shí)驗(yàn)中擔(dān)任CPO這個(gè)角色時(shí)的心得：

1、作為一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)一定要協(xié)作，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，組員發(fā)揮各自才能�？v觀三個(gè)星期的模擬實(shí)驗(yàn)，我組一直都很團(tuán)結(jié)，我們有共同的目標(biāo)、共同的理念，組員各施其職，一起為我們的企業(yè)設(shè)謀劃策，積極應(yīng)戰(zhàn)。

2、準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)能，合理選擇訂單生產(chǎn)。生產(chǎn)需要加工費(fèi)，企業(yè)必須準(zhǔn)確計(jì)算自身的產(chǎn)能，根據(jù)產(chǎn)能和生產(chǎn)所需的費(fèi)用支出合理選擇訂單，不能麻木拿訂單，導(dǎo)致不能按時(shí)完成生產(chǎn)，逾期支付不必要的罰款，超出企業(yè)資金預(yù)算范圍，給企業(yè)運(yùn)營中的資金流動造成困難。在我企業(yè)運(yùn)營的第二、三年，由于錯(cuò)誤計(jì)算產(chǎn)能，拿下的訂單生產(chǎn)量超出了生產(chǎn)產(chǎn)能，同時(shí)為避免因不能完成生產(chǎn)而遭受罰款，我們只能委托外企業(yè)高成本生產(chǎn)，因而嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金流動，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)虧損。

3、根據(jù)市場前景，合理開發(fā)市場和投資資格認(rèn)證。在模擬實(shí)驗(yàn)中，共提供了本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和國際五個(gè)市場，本地市場在開始時(shí)已準(zhǔn)入，所以我們只需考慮開發(fā)后四個(gè)市場；另外，實(shí)驗(yàn)中還需我們選擇投資ISO9000和ISO14000資格認(rèn)證，配合P3、P4產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售要求。所謂一年之計(jì)在于春，對這些投資的考慮是在企業(yè)運(yùn)營的第一年進(jìn)行的。由于我們小組采取專供某些市場和某些產(chǎn)品的策略，加上對各項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的要求和資金的預(yù)算，所以我們在第一年就開發(fā)了國內(nèi)市場和亞洲市場，這兩個(gè)市場開發(fā)時(shí)間分別是兩年和三年，在開發(fā)完成之前，我們一直專供本地市場，其后在第三年開始，我們就可以根據(jù)市場需求，在開發(fā)的市場中進(jìn)行生產(chǎn)銷售；而在運(yùn)營的第一年和第二年，我們分別投資ISO14000和ISO9000資格認(rèn)證，這個(gè)開發(fā)順序是考慮到兩項(xiàng)資格認(rèn)證所需投資時(shí)間分別是三年和兩年，配合P3產(chǎn)品的要求，恰好在第四年開始，我們就可以順應(yīng)市場的需求下選擇訂單生產(chǎn)了。

4、根據(jù)產(chǎn)能和生產(chǎn)訂單合理安排材料訂購。由于不同材料的訂購提前期不同，因此需要合理安排材料的訂購時(shí)間，同時(shí)對材料的采購費(fèi)用做好預(yù)算，保證企業(yè)正常的生產(chǎn)。企業(yè)運(yùn)營的前三年，由于材料需求量不多，我組在這方面不是十分注意，而在后三年，隨著產(chǎn)品需求量的增加，我們逐漸注意了下材料訂單的時(shí)間安排，同時(shí)盡量在結(jié)束年時(shí)做到零庫存。

通過ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)，使我更深刻的了解了企業(yè)的運(yùn)營情況，更進(jìn)一步地體會到采購工作的重要性。

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