學萬科,深有感

學萬科、深有感

放眼國內(nèi)經(jīng)濟，房地產(chǎn)是看起來最好做的產(chǎn)業(yè)之一，誕生無數(shù)財富神話和億萬富豪的傳說，但諾大的市場上，經(jīng)久不衰，始終站在房產(chǎn)金字塔頂端的企業(yè)卻只有一個萬科�？v觀國內(nèi)市場，萬軍之中，一眼望去，敗多勝少，軍陣不整。近7年來，整個行業(yè)每年增長30%以上，但房地產(chǎn)類公司凈資產(chǎn)收益率的平均值卻一路下滑。這中間萬科獨具特色，不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是交出了一份出色的成績單：公司業(yè)務增長近80%，單一公司產(chǎn)量已交付117萬平方米，位居世界前茅，營業(yè)額以50億人民幣在中國奪冠。這不能不引起一向“學先進”的樺林建設集團的特別關注。

學習萬科，文化先行。萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。萬科很早就解決了產(chǎn)權問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關的價值觀和公司文化(白領文化)。萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關懷”充分表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地關照了白領階層的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘。

公司的核心價值觀才是企業(yè)的根，縱觀樺林集團從組建公司到今日已有二十多個年頭，已經(jīng)形成一種文化氛圍：人人為樺林，樺林是我家。在公司服務的時間里，我感受到的是主人溫馨，使人融入其中，快樂工作。

文化成型，模式定位。國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)商”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的惟一模式。的確，我們只要稍微觀察一下，萬科成功的秘訣就在于，定位準確。目前萬科的專業(yè)化不僅體現(xiàn)為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結合部面向新興白領的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領的住宅也成為產(chǎn)量世界領先的公司。而樺林的定位也趨向于“定格”。一句“讓全城青年住進來”成了煙臺的代名詞，讓每一個煙臺人，特別是農(nóng)村青年頓感溫暖。定位準確，發(fā)展戰(zhàn)略。近幾載的萬科，任憑經(jīng)濟風浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設計好，通過住宅工業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。

樺林的華麗轉身離不開科學的管理。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結構和管理團隊。萬科的治理結構是有優(yōu)勢的。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。創(chuàng)業(yè)者轉型，即由“革命者”轉變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，耽溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創(chuàng)造轉機，化腐朽為神奇。這些人百分之八十的時間關注機會和突破，不到百分之二十的時間抓管理。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為百分之八十是管理性決策，百分之二十是投資性決策。好公司管理多、投資慢，差公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資者關系(透明度、誠信)、投資管理、財務管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。所以說，今天的樺林一定要把精力放在門面和項目上去，要認認真真，不厭其細地建造可以自動行駛的“樺林牌汽車”。管理在于細節(jié)，在于耐心，在于持久，這一點，萬科人做到了，所以我們樺林人也要去創(chuàng)造那不可比擬的成功。

擴展閱讀：感受萬科

萬科集團，已經(jīng)成為中國地產(chǎn)企業(yè)的旗幟。從最開始一家名不見經(jīng)傳的貿(mào)易公司逐步成長為中國最大的房地產(chǎn)商，這已是難能可貴。

更值得稱道的地方是，萬科集團已經(jīng)成為中國唯一連續(xù)15年實現(xiàn)贏利的地產(chǎn)企業(yè)，更值得關注的是，萬科仍然處于高速發(fā)展的青春期，與那些曇花一現(xiàn)、大起大落的名企形成了鮮明的對比。

探究萬科，我們應該深思：是什么引領萬科走向成功？

通過本人系統(tǒng)的學習與接觸，初步了解了萬科集團的現(xiàn)代化、規(guī)范化、標準化的管理模式。深刻的感受到萬科集團企業(yè)管理模式的先進之處。就個人感受，萬科有如下幾點是做得非常完善的。

一、完善的企業(yè)制度管理體系

萬科作為一個大型的跨地區(qū)的集團企業(yè)，擁有眾多的下屬企業(yè)和員工，那么萬科是如何保持對其高效的管理呢？

萬科之所以能夠實現(xiàn)高效管理，是因為其建立了一套完善的制度管理體系。

萬科管理體系的建立，是通過多年的摸索，并不斷的加以創(chuàng)新、實踐，同時引入國內(nèi)外先進的管理思路和管理系統(tǒng)。最終形成了現(xiàn)在的制度管理體系。1、制度建設體系

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的制度建設有兩大特色，第一是“規(guī)范化”。

萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。

萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)繁瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。

同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業(yè)績，有注重品牌建設的因素，也有制度建設規(guī)范化的因素。“流程優(yōu)先”是萬科制度建設的另一大特色。

在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設強調(diào)簡潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。

各業(yè)務指導程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行。“流程管理”是萬科內(nèi)部管理的一大特色，從合同審批到項目

決策，均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作指導，工作起來得心應手，而不會無所適從。2、標準化管理

萬科企業(yè)管理之所以成功，最大的原因就在于實施了標準化管理模式。萬科管理最大的特點就是：一切以實現(xiàn)工作目標為出發(fā)，實施標準化管理。

具體操作模式為：設定工作目標，形成工作網(wǎng)絡；工作實施過程中以流程為指導，不受層級和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。在萬科的內(nèi)部管理中，沒有“職能型”和“矩陣型”之爭，只有流程！強調(diào)做流程型企業(yè)，強調(diào)各職能部門、各層級和各專業(yè)線服務于流程。

標準化管理是萬科一直提倡的面向市場、以客戶為導向、“柔”化組織架構、強調(diào)以流程為核心建立工作網(wǎng)絡的一種制度實踐。3、內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)

萬科作為一個大型企業(yè)，其高效運轉的背后是緣于其建立了一個完備的內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)，各公司、各部門之間的溝通便捷、順暢。

內(nèi)部網(wǎng)是萬科信息管理的平臺，總部和各地區(qū)公司均有獨立的內(nèi)部網(wǎng)。內(nèi)部網(wǎng)涵蓋了制度、通知、會議紀要、審批結果、工作總結、工作計劃、政策動向、市場動態(tài)、企業(yè)動態(tài)、人事變動、績效考核、薪金查詢、客戶投訴、內(nèi)部論壇等各方面的信息，是萬科內(nèi)部管理信息的重要溝通平臺。

集團內(nèi)各部門都有屬于自己的專欄，配有專職的信息管理員，負責將信息進行更新、發(fā)布。技術支持則由專門的技術部門進行技術指導。

內(nèi)部網(wǎng)最大的功能是構建了扁平化的信息反饋體系，提高了工作效率，信息反饋速度迅捷。避免了大集團由于集權管理而產(chǎn)生的信息阻隔；也避免了繁瑣的形式化辦公弊病。4、SAP系統(tǒng)

SAP管理系統(tǒng)是萬科的又一大管理系統(tǒng)，主要是應用于行政人力管理方面。

SAP管理系統(tǒng)源自德國，其全稱為“系統(tǒng)、應用與數(shù)據(jù)處理產(chǎn)品”。該系統(tǒng)集成了人事檔案、薪金管理、培訓管理、績效考核等眾多模塊。

目前正在處于運用階段的有人事檔案、薪金管理、績效考核等模塊，管理著萬科集團整個的人事資料、每月薪金的計發(fā)及績效考核資料。

其操作模式為：每位入職萬科的新員工均通過網(wǎng)絡在線的形式將個人資料錄入SAP管理系統(tǒng)，經(jīng)所在公司和集團總部人力資源部門審核后存檔；該員工每月薪酬由系統(tǒng)根據(jù)其個人信息自動生成，經(jīng)審批后統(tǒng)一發(fā)放至員工帳戶上；績效考核均采用在線考核形式上季度末填入本季度工作計劃，本季度末進行對照考核，并填入下季度工作計劃，循環(huán)反復。SAP系統(tǒng)只是萬科幾個全國性管理軟件系統(tǒng)之一，是萬科利用互聯(lián)網(wǎng)大平臺、采用先進管理工具簡化管理程序、提高工作效率、加快信息反饋速度的舉措之一。

通過SAP系統(tǒng)，萬科總部可對各地區(qū)任何人的人事檔案進行即時查詢，對人力資源進行即時管理，隨時掌握各地動態(tài)，給萬科總部對人力資源系統(tǒng)的集權式管理提供了支持，既保證了集權又保證了效率。5、網(wǎng)絡化審批系統(tǒng)

萬科的網(wǎng)絡化審批系統(tǒng)其實就是將傳統(tǒng)的審批程序以網(wǎng)絡形式進行，但是較之于傳統(tǒng)的方法，效率更快，反饋更及時。

內(nèi)部審批系統(tǒng)是通過管理軟件將審批流程進行標準格式化，依托萬科的內(nèi)部網(wǎng)進行簽呈和報告的傳遞，審批效率大幅度提高。

申請職員進入內(nèi)部網(wǎng)后，點擊進入審批系統(tǒng)，錄入相關信息，添加所有后續(xù)審批人，將審批信息發(fā)出。之后，審批提示信息會自動逐級傳遞到各審批人的郵箱，要求審批。申請職員在此期間可隨時通過內(nèi)部網(wǎng)查詢審批的進度，各審批人員也可隨時查詢其他人的意見。待最終審批通過后，申請職員即可通過打印審批信息，直接辦理相關事宜，無需上下級的公文傳遞和傳真往來。

網(wǎng)絡化的審批系統(tǒng)具體體現(xiàn)了萬科流程管理和信息管理的兩大優(yōu)勢。6、郵件系統(tǒng)

郵件系統(tǒng)是萬科集團實現(xiàn)網(wǎng)絡辦公的主要工具。

萬科每位新職員正式入職后，就會得到一本工作手冊，通過手冊

上面的指引，進入萬科的內(nèi)部網(wǎng)，擁有一個綴有自己姓名的內(nèi)部郵箱，憑此可以進入內(nèi)部網(wǎng)和郵件系統(tǒng)。

職員可以通過可以郵箱，隨時瀏覽公司各種咨訊和發(fā)布各種咨訊，進行與同事之間的溝通。萬科的郵件系統(tǒng)是采用MICROSOFTOUTLOOK軟件，注重其實用和簡便功能。可以利用郵箱發(fā)布各類信息，也可以利用接受各種工作簡報。

萬科根據(jù)職員的級別和專業(yè)的不同，對總部及下屬子公司所有人員進行了郵件群組分類，既方便了管理，又保證了信息能及時傳送到特定的郵箱里。

通過郵件系統(tǒng)，萬科總部各種指令的傳達減少了中間環(huán)節(jié)，直接傳遞到指定員工的信箱，無需進行層層傳達�？梢源_保所有的信息和指令能夠在最短的時間內(nèi)以最準確的方式傳達給每一個指定員工。

與其他的網(wǎng)上辦公系統(tǒng)相比，通過郵件系統(tǒng)進行信息傳遞，其準確性和時效性能夠得到保證。

二、先進的人力資源管理體系

萬科最早的員工也許不記得職員手冊的樣子，但一定記得扉頁上的一句話：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流！

由此可見萬科對于人才的重視。在企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃中，萬科宣稱人力資源回報和股東資本回報并重。而且萬科在人力資源的競爭中一直在地產(chǎn)行業(yè)之中保持著領先的優(yōu)勢。那么萬科的人力資源有哪些可取之處呢？綜合如下：1、垂直管理體系

萬科的人事管理實行垂直管理，人資系統(tǒng)由總部控制，在各地區(qū)公司經(jīng)營管理中相當強勢。人資系統(tǒng)甚至對于新項目取舍擁有“一票否決權”。

地區(qū)公司部門（職能部門和項目部）副經(jīng)理級（含）以上人員的任命權和薪資核定權由總部控制，任命書均由總經(jīng)理簽發(fā)。

地區(qū)公司的財務負責人（財務總監(jiān)）、總辦（行政與人資）負責人一般由總部外派，財務負責人同時控制財務部和成本管理部。2、任人惟賢的招募制度

在萬科的企業(yè)文化中，有一點便是“人才是資本”，因此萬科一直把人才招募作為企業(yè)一個重要工作。

萬科有一個舉薦制度，就是鼓勵企業(yè)員工積極推薦優(yōu)秀的人才加入團隊。

同時，萬科也注意從其他渠道招募人才。繼“海盜行動”、“慧眼行動”之后，萬科集團更是提出了“社會精英計劃”，將目光瞄準了跨國公司的中國區(qū)高管。

正是有了任人惟賢的人才招募制度，因此萬科企業(yè)可謂是精英云集。也正是由于擁有一大批優(yōu)秀的人才，萬科才可以在業(yè)界保持如此之強的競爭力。3、獨到的人力培養(yǎng)規(guī)劃

在基層員工的招募上，與普通企業(yè)招收員工時強調(diào)經(jīng)驗不同，萬科更青睞于高素質(zhì)的應屆畢業(yè)生。

每年萬科都要從各院校應屆畢業(yè)生中招收一批新職員，并冠以“新動力”稱號，并加上年份予以區(qū)分，如201*年入職的新職員，則被冠以201*新動力的稱號。

萬科的“新動力”為企業(yè)提供了源源不斷的高素質(zhì)人材，其工作激情和良好的紀律性成為萬科發(fā)展的潤滑劑。

新職員入職后，統(tǒng)一安排到萬科總部去進行培訓，為期3個月，主要課程為熟悉集團管理運作的模式。

同時萬科還為這些新職員制定了系統(tǒng)的培訓和選拔計劃，對于表現(xiàn)突出的新職員進行提拔使用，目前萬科的不少中層骨干都是由“新動力”成長起來的。三、學習與發(fā)展

人的價值由兩個部分組成，一是自我價值，指薪酬、福利；二是超我價值，指學習與晉升的機會。萬科在職員的學習和發(fā)展方面，的確有獨到的地方。1、雙向交流

無論是集團總部還是下面子公司的職員，都有可能被安排到其他

比方去進行學習鍛煉和參與實際工作。也有可能被安排去其他地方去傳遞先進的技術與知識。

雙向交流主要為達到以下兩個目的：

⑴、強化業(yè)務。如總部人事專員可以為強化某個新公司的人

員培訓而到該公司交流數(shù)月；總部的設計人員為貫徹某個項目的規(guī)劃實施而到該公司交流一段時間。

⑵、資源共享。如某些專業(yè)技能突出的公司的部門人員可到

該項技術較欠缺的公司進行交流一段時間，以提升該公司人員專業(yè)技能；也可以是某些專業(yè)技能薄弱的公司的部門人員到該項技術較成熟的公司進行培訓學習一段時間。

這種可以由公司指派，也可以由員工自己提出。雙向交流制度促進了相互之間的交流和學習，從而加強了集團范圍內(nèi)的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享，促進了企業(yè)職員業(yè)務能力的共同提升。2、專門課程培訓

萬科總部每年都要不定期的對集團內(nèi)所有的中層管理者開展不同形式的培訓。

培訓的主要分為兩種：內(nèi)部培訓和外部培訓。內(nèi)部培訓由集團內(nèi)部組織，聘請專家進行培訓；外部培訓則由專門的培訓、教育機構舉辦的各種課程。

此外，職員個人利用假期或業(yè)余時間參加外部專門機構的上崗培訓、職稱及資格證書考試、攻讀學位，可在結業(yè)后向公司申請一定金額的進修資助，以鼓勵個人進修。

通過規(guī)范的專業(yè)培訓，提高職員的工作能力，讓其隨時接受新事物和新觀念，不至于為時代淘汰。

3、網(wǎng)絡培訓平臺

萬科設有網(wǎng)絡培訓平臺，職員可以自主安排時間，利用網(wǎng)絡學習平臺研習各項課程。萬科的網(wǎng)絡培訓平臺分為幾個大方面，有專業(yè)講解、資料庫等體系。由萬科的專業(yè)負責人、高管通過網(wǎng)絡進行培訓。

如“課程體系”方面，就是針對不同職務的員工設有“新職員課程體系”、“職員提升計劃課程體系”、“新經(jīng)理培訓課程體系”和“資深經(jīng)理培訓課程體系”。其中就由萬科集團高管來擔任“資深經(jīng)理培訓課程體系”的講師。

通過萬科網(wǎng)絡培訓平臺，可以讓職員隨心所欲的學習自己需要強化的知識，同時通過網(wǎng)絡培訓平臺，又強化了萬科內(nèi)部的信息化建設。4、在職輔導

從集團總部和各子公司基層人員中挖掘有潛質(zhì)的人員進行重點培

養(yǎng)，通過在職輔導，提升他們個人能力，為萬科發(fā)展戰(zhàn)略的實施儲備人才。

在職輔導是上司和資深同事通過制定工作計劃、分配工作、評價考核業(yè)績、推進工作改善、幫助解決問題等途徑，在日常工作中進行幫助，使得職員增加了實戰(zhàn)能力。5、外出考察

萬科經(jīng)常組織管理人員、專業(yè)人員、表現(xiàn)突出的職員前往國內(nèi)外進行考察學習。豐富了知識，開闊了視野，同時又可以視為一種福利和激勵。6、晉升制度

萬科為職員提供兩條職業(yè)發(fā)展道路供其選擇，一條是專業(yè)道路，一條是職務道路，讓職員根據(jù)自己的特長來進行選擇，并為之提供相應之幫助。

另外萬科值得稱道的一點，就是提前為職員設定了晉升標準。當出現(xiàn)職位空缺時，符合設定標準的人員優(yōu)先獲得的權利。

萬科的企業(yè)成功并不僅僅建立在這幾個方面，還有很多方面。如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設、工程建設、成本考核、客戶服務、績效考核等很多體系。

而且萬科的體系也是不斷摸索中完善的，即使是取得成功的今天，萬科仍在不段的改進。“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)管理建設不是一蹴而就，需要一個漫長的建設過程。同時還要注意結合企業(yè)實際情況，不能夠盲目照搬照套。

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