知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制淺析---500強(qiáng)成功薪酬專業(yè)人員工作心得

知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制淺析

當(dāng)前世界已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對(duì)知識(shí)型員工的管理也是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的核心。知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的非知識(shí)型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從誕生之日起就面對(duì)資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問(wèn)題。而在發(fā)展過(guò)程中由于管理者意識(shí)落后和激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識(shí)型員工應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識(shí)型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、研究知識(shí)型員工的重要性

“知識(shí)型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。201*年4月德魯克在其出版的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀(jì)里管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)率。書(shū)中指出了知識(shí)型員工的三個(gè)特點(diǎn)：（1）知識(shí)型員工通過(guò)正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會(huì)地位；（2）知識(shí)型員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作；（3）知識(shí)型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識(shí)工作者的專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作績(jī)效。

美國(guó)哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對(duì)人力資本的能動(dòng)性曾做過(guò)專題研究，結(jié)果表明：如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只不過(guò)發(fā)揮20％～30％，如果得到激勵(lì)．一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說(shuō)科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。

國(guó)外大量研究結(jié)果表明：知識(shí)型員工最注重的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢財(cái)富(7％)。最注重的激勵(lì)因素，分別是：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

我國(guó)知識(shí)型員工的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的前四位因素為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)（占31.88%）、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

隨著時(shí)代的發(fā)展和研究的深入，國(guó)內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為“知識(shí)型員工”的定義也已經(jīng)有所擴(kuò)展。南京大學(xué)的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識(shí)型員工流動(dòng)的特點(diǎn)、原因與對(duì)策》中指出：“彼德德魯克提出知識(shí)型員工的概念時(shí)，他實(shí)際上所指的知識(shí)型員工是一個(gè)經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理�，F(xiàn)在這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者�！蓖瑫r(shí)，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)學(xué)者也對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)加以補(bǔ)充。他們認(rèn)為知識(shí)型員工的特點(diǎn)還包括：

（1）知識(shí)型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。

（2）知識(shí)型員工更多地忠實(shí)于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達(dá)到其期望值，他們可能自謀出路。

（3）為了和專業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r保持一致，知識(shí)型工作者需要經(jīng)常更新知識(shí)，他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時(shí)，每周工作5天。

（4）知識(shí)型工作者一般有較高的報(bào)酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權(quán)，同時(shí)也看重支持。

（5）知識(shí)型工作者的勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。

（6）知識(shí)型工作者往往蔑視權(quán)威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上級(jí)、同僚和下屬產(chǎn)生影響。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)使得他們并不崇尚任何權(quán)威。

我國(guó)學(xué)者在數(shù)據(jù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工流動(dòng)的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述�？傮w上，我國(guó)知識(shí)型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動(dòng)趨勢(shì)。地區(qū)流向?yàn)椋贺毨У貐^(qū)→發(fā)達(dá)地區(qū)→中小城市→大中城市→核心城市→國(guó)際都會(huì)，呈現(xiàn)梯形分層次流動(dòng)。企業(yè)流向?yàn)椋簢?guó)有企事業(yè)→民營(yíng)企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨(dú)資企業(yè)→新進(jìn)入的外商獨(dú)資企業(yè)，最終成為國(guó)際通用的人才。

根據(jù)國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果，在中小企業(yè)知識(shí)型股權(quán)激勵(lì)中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導(dǎo)有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識(shí)型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理應(yīng)該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)應(yīng)該注意組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們?nèi)藬?shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對(duì)這些知識(shí)型員工的激勵(lì)，需要更靈活多樣和有針對(duì)性。

二、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

所謂的知識(shí)型員工，簡(jiǎn)單說(shuō)就是指那些主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)等手段，從事知識(shí)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的一類員工。主要包括專業(yè)人員、具備高度專業(yè)技能的輔助專業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識(shí)型員工主要有以下特點(diǎn)：

1、獨(dú)立性

知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排的非常明確，這樣會(huì)讓他覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

2、創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身?yè)碛械膶�業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工在工作中可以充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，對(duì)推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。

3、流動(dòng)性

識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機(jī)會(huì)。所以，知識(shí)型員工更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾，而非對(duì)企業(yè)組織做出承諾。

4、成就性

與一般員工相比，知識(shí)型員工更注重實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，以期得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

5、復(fù)雜性

復(fù)雜性主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復(fù)雜。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復(fù)雜。在知識(shí)型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。因此，勞動(dòng)成果多是整個(gè)團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度較大。第三，勞動(dòng)成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。

三、知識(shí)型員工的管理對(duì)策

根據(jù)以上分析，知識(shí)型員工的特點(diǎn)決定了對(duì)他們與非知識(shí)型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理模式不再適應(yīng)對(duì)他們的工作進(jìn)行管理，必須采用適應(yīng)知識(shí)型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個(gè)對(duì)策，以提高對(duì)知識(shí)型員工的管理水平。

1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境

現(xiàn)代企業(yè)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過(guò)程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。(1)授權(quán)管理

企業(yè)根據(jù)目標(biāo)任務(wù)和員工職責(zé)，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行過(guò)分的監(jiān)控和指導(dǎo)甚至采取強(qiáng)制性規(guī)定的處理方法。

(2)創(chuàng)造條件

企業(yè)為員工提供開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對(duì)人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中的試錯(cuò)和失誤，在他們?cè)馐苁�敗和挫折時(shí)，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。

(3)實(shí)行有限彈性工作制

由于知識(shí)型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時(shí)間安排、僵化的工作模式會(huì)限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標(biāo)與員工的專業(yè)特長(zhǎng)、工作意愿，實(shí)行有限彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、工作分擔(dān)計(jì)劃等。在實(shí)施彈性工作制時(shí)，管理者也要注意避免員工過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主管理所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，采用“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。

2、形成完善的激勵(lì)機(jī)制

美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究表明：沒(méi)有激勵(lì)因素，一個(gè)人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實(shí)行激勵(lì)，一個(gè)人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識(shí)型員工管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵(lì)體系，用各種激勵(lì)措施來(lái)滿足知識(shí)型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。

(1)要提高知識(shí)型員工的薪酬和福利。盡管對(duì)知識(shí)型員工而言，薪酬并不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的報(bào)酬卻是吸引和留住知識(shí)型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，盡可能科學(xué)合理地評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果。

(2)組織要設(shè)計(jì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的多層次的報(bào)酬體系，例如員工持股、期權(quán)制度等等，通過(guò)多元化的激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情。

3、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識(shí)與財(cái)富成正比例增長(zhǎng)，知識(shí)很快過(guò)時(shí)，需要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，只有不斷更新自己的知識(shí)才可能獲得預(yù)期的收入。因此知識(shí)型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢，而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識(shí)員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識(shí)型員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備終身就業(yè)的能力。

四、知識(shí)員工的激勵(lì)策略

根據(jù)知識(shí)員工的特征,從報(bào)酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權(quán)激勵(lì)五個(gè)方面對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略，或許更有效：

1、報(bào)酬激勵(lì)。盡管薪酬是一種外部激勵(lì)因素，但是在我國(guó)當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵(lì)方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話題。因?yàn)樾匠晁�提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財(cái)富的多少，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志，使人的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。

2、工作激勵(lì)設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)。與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。

3、組織激勵(lì)建立學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)。知識(shí)員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，只有不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)與觀念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強(qiáng)手如林的團(tuán)隊(duì)成員中變得出類拔萃。構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)，使自我管理思想和學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)方式在團(tuán)隊(duì)中積極融合，這樣才能把團(tuán)隊(duì)的有效性發(fā)揮到最大。

4、文化激勵(lì)建立合作、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的文化。通過(guò)共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識(shí)員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。

5、股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是一種人才價(jià)值的回報(bào)機(jī)制。人才的價(jià)值回報(bào)不是工資、獎(jiǎng)金就能滿足的，有效的辦法是直接對(duì)這些人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將他們的價(jià)值回報(bào)與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)公司增值來(lái)回報(bào)這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績(jī)，更加關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并真正對(duì)此負(fù)責(zé)。

擴(kuò)展閱讀：淺析現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

【摘要】本文擬通過(guò)對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬制度存在的激勵(lì)不足的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和實(shí)施薪酬激勵(lì)可采用的策略，以期為現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立提供一個(gè)較為寬闊的視野。【關(guān)鍵詞】薪酬激勵(lì)薪酬體系薪酬文化

一、薪酬激勵(lì)概述

（一）對(duì)薪酬概念的認(rèn)識(shí)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和人本管理理念的深入人心，報(bào)酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對(duì)薪酬概念有了全新的認(rèn)識(shí)，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：?jiǎn)T工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤(rùn)分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。（二）薪酬與激勵(lì)

所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。企業(yè)主要是激發(fā)員工對(duì)工作的積極性、創(chuàng)造性和對(duì)企業(yè)的歸屬感、忠誠(chéng)感。

二、如何建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

（一）設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系1.設(shè)計(jì)原則

現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)以激勵(lì)為導(dǎo)向，注重發(fā)揮薪酬激勵(lì)的高效性和持久性。其基本原則有：（1）公平原則

從激勵(lì)角度看，一個(gè)組織的薪酬體系應(yīng)盡量體現(xiàn)公平、合理的原則，否則，再高的薪酬水平也不一定帶來(lái)員工滿意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、內(nèi)部公平和員工公平三種。（2）團(tuán)隊(duì)原則

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪酬的要求，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作，所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。2.設(shè)計(jì)步驟

建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)性薪酬體系，是目前我國(guó)很多企業(yè)人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。制定激勵(lì)性薪酬體系，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟。（1）薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，有必要了解、研究、參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。（2）制定員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只知道自己應(yīng)該做什么而不清楚應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，因此員工不知道該如何來(lái)提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也沒(méi)有動(dòng)力這樣去做。而以績(jī)效定薪酬的制度則可以扭轉(zhuǎn)這樣的情況。（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工程。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為基本工資、績(jī)效工資、加班工資、薪酬福利，另外還需進(jìn)行內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占的比重的分配也是比較復(fù)雜的問(wèn)題。企業(yè)需要針對(duì)不同層級(jí)的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，并且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)適時(shí)針對(duì)這些變化對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。

（二）我國(guó)企業(yè)實(shí)施薪酬激勵(lì)應(yīng)采用的策略1.打造薪酬文化

薪酬文化是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的一種，不能忽視。薪酬文化雖不是包羅萬(wàn)象，但可以理解為各種與薪酬相關(guān)的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企業(yè)薪酬激勵(lì)取得成功的重要保障。（1）薪酬溝通

企業(yè)與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，也讓員工明白為什么工資會(huì)有差別，工資多是因?yàn)槭裁矗�比別人少又是因?yàn)槭裁�。從而可以更好的激�?lì)員工，讓員工知道怎么樣做才可以拿到更高的工資，激勵(lì)員工去進(jìn)步，去做得更好。

同時(shí)，有效的薪酬溝通可以讓公司管理人員第一時(shí)間獲得員工對(duì)薪酬的滿意狀況和員工的最新動(dòng)態(tài)，可以適時(shí)做出薪酬調(diào)整。（2）透明薪酬制

實(shí)行透明薪酬制，則是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度沒(méi)有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也有其不足之處；如果對(duì)自己的薪酬有不滿之處，可以提出意見(jiàn)或者申訴。（3）人性化支付

安理崗公司合伙人費(fèi)爾在《HR經(jīng)理人》上說(shuō)：“選一個(gè)獨(dú)特的方式去花一塊錢，比采用平凡的方式而去花五十塊錢，效果要好得多�！�

薪酬支付對(duì)激勵(lì)員工同樣非常重要，人性化的薪酬支付在支付薪酬的同時(shí)無(wú)形中還支付“關(guān)愛(ài)之情”、“感激之情”、“祝福之情”，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生相知相扶的感覺(jué)。在企業(yè)需要員工出力的時(shí)候，他們定會(huì)不遺余力地貢獻(xiàn)自己的聰明才智。2.實(shí)施動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理

幾乎所有的企業(yè)都有走上激勵(lì)機(jī)制“固化”的可能。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須實(shí)施動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理，對(duì)薪酬制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

薪酬制度的調(diào)整包括個(gè)別員工薪酬的調(diào)整、薪酬總體水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成要素的調(diào)整以及整個(gè)薪酬管理體系的變革等。要使薪酬制度長(zhǎng)期發(fā)揮激勵(lì)功能，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學(xué)的發(fā)展，不斷地對(duì)其進(jìn)行完善、調(diào)整和改革，以始終保持薪酬制度的先進(jìn)性與實(shí)用性，這樣，才能使企業(yè)薪酬制度在動(dòng)態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵(lì)功能。

隨著員工的年齡結(jié)構(gòu)、思想、文化素質(zhì)、觀念和心態(tài)等的變化，新技術(shù)、現(xiàn)代管理科學(xué)的運(yùn)用，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化等，薪酬制度必須進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，否則就難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，難以對(duì)員工產(chǎn)生長(zhǎng)久有效的激勵(lì)，這就要求企業(yè)薪酬管理人員必須緊緊圍繞激勵(lì)功能的發(fā)揮與否，動(dòng)態(tài)地了解掌握本企業(yè)崗位分布與設(shè)定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理狀態(tài)、人力資源開(kāi)發(fā)、招聘、考核、等現(xiàn)狀了解國(guó)內(nèi)外薪酬管理科學(xué)發(fā)展動(dòng)態(tài)，并不斷吸收、消化，不斷調(diào)整與完善薪酬制度，才能使薪酬制度始終富有激勵(lì)的活力，成為企業(yè)生存、發(fā)展的動(dòng)力源泉。

參考文獻(xiàn)：

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