某項目經(jīng)理ERP實施心得

ERP實施規(guī)劃要點

實施完XX公司巨靈鳥ERP項目后，總覺得有必要做更多的實施規(guī)劃和實施方法上的總結，為以后的項目實施作些有意義的指導。根據(jù)自己這兩年來實施上的經(jīng)歷以及諸多同仁在ERP實施上的經(jīng)驗總結，整理出如下的ERP實施心得：

一、讓企業(yè)管理人員觀念的更新

ERP是一個涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，企業(yè)沒上ERP前，企業(yè)很難有相關的ERP知識或經(jīng)驗。有的企業(yè)往往指派信息主管來負責ERP實施，而普遍來講信息主管也只能建議其他部門與其配合而沒有權利命令和推動。這就需要我們實施顧問來協(xié)助，好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免ERP實施項目中走彎路。

我們在實施初期（我認為在售前咨詢階段就可以來做）一定要結合企業(yè)的實際管理，通過ERP管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)改善現(xiàn)有的管理模式，要做到讓企業(yè)管理人員對ERP有更準確的認識。例如：以往的傳統(tǒng)管理往往是部門職責不清，采購部門沒有起到控制采購成本的作用，財務部門沒有起到監(jiān)控資金流向和為高層領導及時提供資金情況的作用，人力資源部門僅僅忙于行政事務，各種手頭單據(jù)或報表要提交到桌面等待簽完字確認后才往下執(zhí)行等等。通過實施ERP應該著重使企業(yè)的各個職能部門的工作核心和工作流程上相互的監(jiān)督、提高效率的定位得到更正：

★各個部門乃至整個企業(yè)都要發(fā)展成為一個學習型的組織，實現(xiàn)信息共享而不是相互保密

★采購部門的核心職責應該是嚴格控制采購成本，而將以往繁雜的單據(jù)和統(tǒng)計及事務性的工作用計算機系統(tǒng)來處理

★財務不再僅僅是個帳務統(tǒng)計與核算部門，而應該成為資金監(jiān)控中心，能及時為高層領導提供準確、及時和動態(tài)的經(jīng)營運作數(shù)據(jù)

★人力資源是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，要把人力資源視為企業(yè)最重要的動態(tài)資產(chǎn)來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統(tǒng)管理的通病。人力資源部門應當成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴而不再僅僅是事務和文檔性的工作

★注重運用正確的策略和計劃性營銷，在經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹锛訌妶F隊意識，形成優(yōu)良的企業(yè)文化等等……

系統(tǒng)的實施過程必須強調(diào)，更要讓企業(yè)認識到不結合流程的優(yōu)化，沒有高層領導的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。

二、要有明確的需求分析

我們經(jīng)常順理成章地認為企業(yè)對自己存在的問題和需求是再明白不過了，不少的ERP軟件提供商也是這樣認為，企業(yè)怎樣說軟件商就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的。舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電視機時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電視，需要聽從營業(yè)員的介紹，在營業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題作為事件的驅(qū)動點，使實施目標明確。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素，因此，在進行實施規(guī)劃時對需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。

值得注意的是，隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發(fā)覺和完善自己的需求。在給客戶實施項目的時候，通常的做法應該是大約每兩周左右和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商量對策，提出建議，并通過項目小組進行實施；之后又通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴厲的外資企業(yè)里也許會行得通，但在情況復雜一些的企業(yè)里往往行不通。

經(jīng)常深入到倉庫、車間等企業(yè)的基層組織--即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因；耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動局面。

三、制定實施方案

要確保ERP實施的成功，實施方案非常重要。實施方案要結合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上應該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務、實施目標規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期的管理。

實施前期任務：這一部分應該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。需求分析與實施內(nèi)容和范圍我們雙方要達成一致，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。

實施目標規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組，寫清楚項目實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標的標準和方法，與用戶企業(yè)中高層領導討論并獲得通過的實施方案和實施計劃。實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細致的工作，依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應該用文字描述清楚。每一個小階段的責任人、測試、驗收及資金投入要清晰。實施過程中要經(jīng)常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注重實施文檔的建立和保存。

實施后期的管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標與實施工作安排的吻合程度，說明實施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的，這部分應該占70％左右。二是需要用戶適當做流程修改來變通解決的，這部分一般在25％左右。三是需要結合企業(yè)特殊情況和實際問題作二次開發(fā)的，最好不超過5％(只能允許有少量的變更)，否則實施周期會過長而且不易控制。

四、基礎數(shù)據(jù)的準備

ERP上線必須先打好信息化管理的基礎，而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶因為對編碼的意義不明確而導致實施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結合企業(yè)的行業(yè)特點和實際并且考慮到今后的發(fā)展制訂。對于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不復雜，因此建議這類信息不必進行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較復雜，共享的頻率高，如不進行編碼，會導致信息不一致，出現(xiàn)差錯。因此，這類信息就需要編碼。在編碼時，以國家標準和行業(yè)標準為基準。在沒有國標、行標或相應標準可參照的情況下，將基本按照企業(yè)標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關國標、行標的兼容性問題。

基礎數(shù)據(jù)的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù)、庫存基礎數(shù)據(jù)、財務基礎數(shù)據(jù)、采購業(yè)務基礎數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)檔案、銷售業(yè)務基礎數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、工藝路線及設備數(shù)據(jù)、供應商和客戶檔案、產(chǎn)品價格和采購報價、機構與人力資源、系統(tǒng)維護及其他相關基礎數(shù)據(jù)等等。

五、實施過程中的培訓

這里所說的培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓。培訓的目的是提高企業(yè)用戶對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。企業(yè)用戶對ERP系統(tǒng)一般會有四個階段：不適應、逐步適應、熟練使用、擴展使用。在培訓方式上，我們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。

六、讓企業(yè)正確理解和應用ERP我們所接觸過的實施ERP的企業(yè)，對ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對ERP寄予很高的希望，認為ERP可以包羅萬象無所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然后可以將PDM與ERP連接，實現(xiàn)技術信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用OA系統(tǒng)來解決這類問題既實用又專業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習慣，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng)，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受。這個適應的過程要考慮，不能一味追求縮短實施周期。

正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來管理，結果增加了數(shù)據(jù)的維護量，系統(tǒng)運行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實施應用ERP的時候也要適當?shù)貙��?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡數(shù)據(jù)。

總之，ERP不是萬能的，不可能解決企業(yè)所有的管理問題。七、那些方面為企業(yè)優(yōu)化流程

通過ERP的實施、應用，可以結合企業(yè)所存在的管理問題先著手在這幾個基礎方面考慮：

●戰(zhàn)略管理方面：通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時性、共享性和準確性。通過ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員提供有價值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領導從以往的事務性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰(zhàn)略管理和決策。

●決策管理方面：決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和及時，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統(tǒng)管理模式往往造成有的部門經(jīng)常忙昏頭還要加班，而有的部門經(jīng)常沒有事做，實施信息化管理可以充分合理地調(diào)動人力資源，解決業(yè)務流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運作。

●資金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對企業(yè)來說，一要用好用活，二要管好管嚴。通過實施ERP實現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調(diào)動更加合理。對于銷售環(huán)節(jié)通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估，加強對應收帳款的監(jiān)控、報警等可以大大減少拖欠。

●技術管理方面：科技是企業(yè)進步的源泉，企業(yè)要圍繞技術創(chuàng)新，實施三新管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、善于引進和吸收更新、敢于鼓勵改進與革新。新產(chǎn)品的開發(fā)需要依據(jù)準確的市場分析和調(diào)研，應用ERP系統(tǒng)可以準確地收集各種產(chǎn)品的價格走勢、地區(qū)需求分析、產(chǎn)品個性化需求分析等有價值的信息，為贏合客戶需求而開發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎。企業(yè)要善于利用ERP系統(tǒng)提供準確的市場預測來指導新產(chǎn)品的開發(fā)。

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