團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法

人力資源管理制度與程序

政策程序名稱:團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用辦法編號:HR05-008編寫/修訂部門:總公司總辦和分公司綜合辦生效日期:頁數(shù):共3頁批準(zhǔn)人:適用范圍:總、分公司

1.總則1.1

目的

為增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，促進(jìn)各部門員工間的合作與溝通，在公司內(nèi)營造一種團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍，特制定本制度。

1.2

適用范圍

適用于汞銻科技總、分公司權(quán)責(zé)單位

（1）總公司總辦負(fù)責(zé)本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法的制定、修改、廢止的核準(zhǔn)。

1.4

管理單位

總公司總辦和分公司綜合辦分別為本辦法之管理單位。

1.5經(jīng)費(fèi)使用目的和方法

由各部門自行組織安排，如聚餐、茶話會、讀書會、評優(yōu)、獎勵等，或其它有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用規(guī)定2.1.用途

該經(jīng)費(fèi)專門用于總、分公司各部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，旨在加強(qiáng)部門團(tuán)結(jié)，促進(jìn)溝通和交流，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)之目的。不得用于團(tuán)建之外的任何活動支出，不得在部門內(nèi)私分。

2.2

團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

以每季度初編制內(nèi)在冊員工（包括長期合同工和崗位固定臨時工）人數(shù)為準(zhǔn)，每人每季度50元計提。

2.2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)總額的調(diào)整

第1頁共3頁

1.

人力資源管理制度與程序

本季度內(nèi)如有員工離職，無論離職人員工作時間長短，將在經(jīng)費(fèi)總額中減去離職人數(shù)相對應(yīng)的費(fèi)用；本季度內(nèi)如有新員工入職，將在經(jīng)費(fèi)總額中增加入職人數(shù)相對應(yīng)的費(fèi)用。經(jīng)費(fèi)的增減變化均在下季度中執(zhí)行。

2.3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用2.3.1.

總公司

（1）該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用由各部門先行墊付，經(jīng)總辦審核后公司再予以報銷。各部

門經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)配使用。

（2）若因去分公司工作等原因，當(dāng)季度未使用或未全額使用該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的，則當(dāng)

季度可與下一季度的經(jīng)費(fèi)合并使用，但最長不得超過兩個季度。

（3）若半年內(nèi)部門開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動的開銷大于經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，則超額部分由部門

自行承擔(dān)，報銷最高限額以總辦核定的數(shù)額為準(zhǔn)。

2.3.2.

分公司

分為兩部分使用，一部分用于分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)，占費(fèi)用總額20%，由分公司負(fù)責(zé)安排，費(fèi)用由綜合辦主任/副主任申領(lǐng)。另一部分用于部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)，占費(fèi)用總額80%，由各部門負(fù)責(zé)人申領(lǐng)。

（1）分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用于中高層管理人員團(tuán)建活動、部門協(xié)調(diào)、新老員工座

談會等，分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)費(fèi)可在全年內(nèi)累計使用。

（2）部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)包括其主管經(jīng)理在內(nèi)。（3）該項(xiàng)經(jīng)費(fèi)按季度申請、使用。（4）超支部分由各責(zé)任單位自行承擔(dān)。

2.3.2.1分公司團(tuán)建費(fèi)用的領(lǐng)取與報銷程序

團(tuán)建費(fèi)的領(lǐng)取

（1）各部門負(fù)責(zé)人或委托人填寫團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)領(lǐng)用申請單（見附表）；（2）綜合辦對其人數(shù)、金額進(jìn)行審核；（3）財務(wù)部主管經(jīng)理審批；

（4）財務(wù)部依據(jù)手續(xù)完整的申請單，以借款方式予以辦理；（5）領(lǐng)取時間為每次開展活動前按程序申報領(lǐng)取。團(tuán)建費(fèi)的報銷

（1）活動結(jié)束，團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)代管人員整理相關(guān)票據(jù)，填寫費(fèi)用報銷單；

第2頁共3頁

人力資源管理制度與程序

（2）部門經(jīng)理在相關(guān)票據(jù)上審核簽字；（3）主管經(jīng)理在相關(guān)票據(jù)上審核簽字；

（4）綜合辦主任/副主任在相關(guān)票據(jù)上審核簽字；（5）財務(wù)部經(jīng)理審核；

（6）財務(wù)主管經(jīng)理在費(fèi)用報銷單上審核簽字；（7）分公司經(jīng)理在費(fèi)用報銷單上審核簽字；（8）在財務(wù)部辦理費(fèi)用報銷手續(xù)；

（9）報銷時間為每次活動結(jié)束后一周時間內(nèi)。

3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果的監(jiān)督與檢查

總公司

每季度15日前總辦負(fù)責(zé)將總、分公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用使用情況進(jìn)行統(tǒng)計、匯總報總經(jīng)理知曉。并定期就部門活動開展效果與各部門經(jīng)理及員工進(jìn)行溝通。分公司

（1）綜合辦主任/副主任負(fù)責(zé)此項(xiàng)費(fèi)用的使用效果、金額等相應(yīng)的統(tǒng)計、匯總

及分析工作。并就部門活動開展效果與各部門經(jīng)理及員工進(jìn)行溝通，定期將團(tuán)建情況向分公司匯報，每季度初將使用情況統(tǒng)計及分析結(jié)果上報總公司備案。

（2）總、分公司高層管理人員除不定期參加分管部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動外，還應(yīng)

與員工溝通，了解員工心聲，增進(jìn)彼此間的了解。

4．處罰

違反本辦法第2.1條，不予以報銷費(fèi)用，并從團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)管理責(zé)任人當(dāng)月工資中扣回借款，同時給予警告或通報批評的處罰。

5．附件

【附件】HR05-008-1《團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)使用情況說明》

HR05-008-2《團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)申請單》

6.附則

本辦法自董事會批準(zhǔn)之日起實(shí)施。

第3頁共3頁

擴(kuò)展閱讀：團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法方案

高效團(tuán)隊(duì)的要素

支持性的環(huán)境當(dāng)管理層營造了一種支持性的環(huán)境時，團(tuán)隊(duì)合作就很有可能產(chǎn)生。營造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家會談，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步。因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。

才能與角色分明團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀�，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。例如，一個手術(shù)小組的其中一個成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r間按要求去做，病人就會有生命危險。通常情況下，也許不會有生命危險，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會由于一個人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。超凡的目標(biāo)經(jīng)理人員的一個主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時，一個組織的政策，保持記錄的需要和獎勵體制會瓦解個人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事：

正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如東部地區(qū)作為一個整體也按同樣的方式完成指標(biāo)。這個地區(qū)在過去多次在某些產(chǎn)品上比如機(jī)油，沒有完成銷售指標(biāo)。有些銷售代表常常使用一種眾所周知的伎倆，如果他們已經(jīng)完成了本月的銷售指標(biāo)，就會開始將交貨期拖延至下個月。

銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心整個地區(qū)的銷售情況。每個月沒有完成某一產(chǎn)品計劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個月甚至再下個月，這個客戶再不會買油了，這就造成那個月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報告。

上述例子中的主管者也許會考慮建立一個超凡目標(biāo)，即一個綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎?”當(dāng)人人都意識到有一個超凡的目標(biāo)在他們面前時，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。

團(tuán)隊(duì)報酬團(tuán)隊(duì)報酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報酬或者是物質(zhì)上的，或者會采取認(rèn)可的形式給予。如果成員們對報酬評價較高，目標(biāo)對員工來說并非高不可攀，而且這些報酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時，這時報酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性(非物質(zhì)的)獎勵包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。

潛在的團(tuán)隊(duì)問題

觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們在產(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價值觀，共同肩負(fù)著按時完成項(xiàng)目的責(zé)任。

由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對組織環(huán)境的各個方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長。一些人難以負(fù)責(zé)地對待從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來。決策的參與人員如此廣泛以致于耗費(fèi)了大量時間。團(tuán)隊(duì)行動的實(shí)驗(yàn)方法會被別的員工指責(zé)為不公平。另外，個人努力匯總起來并不一定能得到整體績效改善的結(jié)果。例如，當(dāng)成員們認(rèn)為他們對組織的貢獻(xiàn)無法衡量時，他們會表現(xiàn)出群體惰性，減少產(chǎn)出。這種情況的原因包括認(rèn)為勞動分配不公平，認(rèn)為同事們都在偷懶，或者是認(rèn)為能掩藏在人群之中，不會被發(fā)現(xiàn)而受到批評。如果一個成員相信他人故意不全力以赴，這樣他如果不這樣做，而去辛苦工作時，那自己真是再傻不過了，這時，也會使得多人消極怠工。

既然一個組織混亂的團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致很多問題的發(fā)生，那么，一位成功的經(jīng)理需要采用權(quán)變的框架以決定是否建立一個團(tuán)隊(duì)，明智的做法是分析任務(wù)的特點(diǎn)、參與人員的資格和厚望，以及時間、成本的限制。在經(jīng)歷了多年的一對一式管理后，許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建一個團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的新課題。

疏離感

設(shè)計拙劣的社會技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)楣ぷ髦贫韧ǔ２⒉皇怯蓪?shí)際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且，勞動分工使得每個員工只負(fù)責(zé)整個工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得毫無意義，工人們不再清楚他們在這個構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后，一個員工可能會產(chǎn)生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨(dú)，迷失了方向，失去了對工作，對組織，或者對企業(yè)熱情的感覺。當(dāng)員工們做著無關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作，受挫于空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠(yuǎn)了與別人的交流，被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會，受控于他人的行動觸發(fā)時，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。

團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)合作

個體員工執(zhí)行操作化任務(wù)，但是他們中的大多數(shù)人工作在一個常規(guī)的小組中，在小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調(diào)一致，就象拼圖游戲中的各個組塊一樣。當(dāng)員工們工作相互依賴時，他們作為任務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，并試圖營造合作的氣氛，稱為團(tuán)隊(duì)合作。一個任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一個合作小組，保持常規(guī)接觸以協(xié)調(diào)行為。團(tuán)隊(duì)成員交往的頻率與團(tuán)隊(duì)的長期存在使得任務(wù)團(tuán)隊(duì)明顯有別于一個臨時決策小組或一個矩陣組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

如果一個任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員們明確他們的目標(biāo)是什么，并認(rèn)真負(fù)責(zé)，精神飽滿地投身到任務(wù)中，能夠相互幫忙，那么，成員們的所作所為就體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作。至少有四個因素對團(tuán)隊(duì)合作的形成和發(fā)展起重要作用：支持性的環(huán)境，適應(yīng)角色的要求的技能，超凡的目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)的回報。新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程大多經(jīng)歷過一系列的發(fā)展階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)成員必須并肩作戰(zhàn)才會效率高；同樣，組成整個組織的所有團(tuán)隊(duì)都需要配合。高層管理者需要團(tuán)結(jié)所有的團(tuán)隊(duì)形成一個相互配合的組織。為此，經(jīng)理們常常對單個團(tuán)隊(duì)和大規(guī)模的群體建設(shè)依賴甚重。團(tuán)隊(duì)建設(shè)鼓勵成員們檢查他們是怎樣在一起工作的，查找不足之處，發(fā)展更為有效的協(xié)調(diào)方法，其目的是為了建立更富效率的團(tuán)隊(duì)。高績效的團(tuán)隊(duì)會完成任務(wù)，學(xué)會如何解決問題，共享愉悅和諧的人際關(guān)系。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的典型階段是：診斷問題→搜索信息→信息反饋與討論→解決問題→應(yīng)用于工作并跟蹤。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程是一個高度參與的進(jìn)程，它由群體成員提供數(shù)據(jù)并利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自檢，經(jīng)常由經(jīng)驗(yàn)豐富的推進(jìn)者幫助成員診斷并尋找錯誤。數(shù)據(jù)從單個成員處收集而來，而后反饋給團(tuán)隊(duì)供分析之用。當(dāng)群體致力于開發(fā)行動計劃時(當(dāng)前他們解決問題的任務(wù))，群體也鼓勵成員對群體交際過程給予同等的重視。通過監(jiān)測，檢查和調(diào)整自己的行動，群體學(xué)會了評價和改進(jìn)效率，通過連續(xù)不斷的過程形成一個士氣高昂、團(tuán)結(jié)合作的高績效團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個獨(dú)特的形式包括名目繁多的野外訓(xùn)練經(jīng)歷的一種，在這些課程上，經(jīng)理們參加了為期一周的冒險活動比如爬山、漂流和獨(dú)木舟穿越激流或者是戶外障礙課程等。為了生存而經(jīng)受的生理挑戰(zhàn)是主要的，這些經(jīng)歷使他們能夠在公司環(huán)境下精神保持不敗。

有一些課程讓參加者走過水流湍急的河流上的電纜線，攀登十三英尺高的墻壁，睡在狹窄的山巖上，跨過窄板和礫石上的想象中的蛇窯。這里倡導(dǎo)了創(chuàng)造性和冒險，以及溝通技巧。信任是根本認(rèn)識到了解決問題技巧的主要性。團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會平衡彼此的長處和短處，成員之間常會產(chǎn)生相互關(guān)懷的牢固紐帶。一系列的群體從小(Fel-pro公司)到大(MartinMarietta和施樂公司)都引進(jìn)了野外體驗(yàn)試驗(yàn)方法，取得了滿意的效果。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)用技巧

發(fā)展高效團(tuán)隊(duì)要應(yīng)用廣泛的技能，包括咨詢能力(診斷，提煉，策劃變革)，交際能力(建立信譽(yù)，提出建議和傾聽別人的意見)，研究能力(計劃實(shí)施一項(xiàng)研究并評估結(jié)果)和表現(xiàn)能力(公開演講和匯報的準(zhǔn)備)。另外，還有兩個特別突出的技能，那就是過程咨詢和反饋，它們對于成功是至關(guān)重要的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都需要這些技能。

過程咨詢與專家(擁有復(fù)雜的技術(shù)信息)和問題解決者(查明問題并給予解決之道)的角色相對應(yīng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要另一種角色，那就是建設(shè)過程中的顧問。過程咨詢(processconsultation)旨在幫助別人關(guān)注當(dāng)前所發(fā)生的事情的一系列活動。實(shí)質(zhì)上，過程顧問為團(tuán)隊(duì)成員提供了一面鏡子，幫助他們看清自己的行動。過程顧問的目的是明確的：幫助團(tuán)隊(duì)成員知覺、理解當(dāng)前行為事件，并作出積極的反應(yīng)。過程顧問或推進(jìn)者們倡導(dǎo)員工檢查他們在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的意愿與真正角色的對比，以及團(tuán)隊(duì)討論問題、解決問題的方式，權(quán)力和威信的運(yùn)用與濫用，以及明顯與暗示的交流方式。

過程顧問利用一些關(guān)鍵的推進(jìn)行為提供幫助。他們觀察團(tuán)隊(duì)會議，記錄交談方式和非語言行為，他們提出試探性的問題以幫助他人明確問題之所在。他們抵制被團(tuán)隊(duì)的問題困擾，而是幫助員工脫離困境，或給予專家忠告。若有必要，他們可以直接面對每個個體，要求他們檢查自己的行為和其后果或者尋找別的方法�？偠�言之，過程顧問是在試圖幫助別人學(xué)會自己幫助自己。換句話說，其目的在于使團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立于他人，使他們能更加有效地獨(dú)自思考和做事。

反饋團(tuán)隊(duì)成員需要反饋信息。這樣他們就擁有了有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。反饋鼓勵他們了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人怎樣看待自己，并進(jìn)行自我糾正。下面是一團(tuán)隊(duì)建設(shè)程序中一個反饋練習(xí)的例子。

參與者被分成兩個小組，分別代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)兩種不同的觀點(diǎn)。兩個小組都被要求對下面的問題給予解答：●最能描述本小組的特征是什么?●最能描述另一個小組的特征是什么?●另一個小組是怎樣形容我們的?

在兩個小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對方。他們就各個小組對另一個小組的印象給出了具體的反饋信息，同時也能揭示出一些主要的誤解。在展示中不允許爭論，只允許提用于澄清對方言論的問題。兩個小組再次分開，討論下面兩個問題：●誤解是怎樣產(chǎn)生的?

●為了糾正它我們要做些什么?利用新的反饋，兩個小組集中在一起，制訂解決誤解的具體行動方案。每一種情況下有關(guān)自己的反饋都是下一步行動的基礎(chǔ)。

任何群體都可利用過程咨詢和反饋，以促進(jìn)自身的發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質(zhì)量管理程序的基石。對團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)將是許多群體進(jìn)入二十一世紀(jì)時的結(jié)構(gòu)因素。

一個團(tuán)隊(duì)的生命周期

當(dāng)一些人開始從事相互依賴的工作時，他們在學(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì)工作的過程中，需要經(jīng)歷幾個發(fā)展階段，這些階段并不是一成不變的，但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、預(yù)測到的貫穿團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程適用范圍很廣的模式。這些階段是團(tuán)隊(duì)將要面對的一系列問題的結(jié)果，例如“誰應(yīng)該參與?”“我能信賴誰?”“哪項(xiàng)工作由誰來做合適?”以及“我們怎樣解決矛盾沖突”等問題。此外，成員們還要了解應(yīng)遵循哪些規(guī)則，以及每個人應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)什么。一個團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化歷程的典型階段可以這樣描述：●形成期成員們共享個人信息，開始了解和接受他人，并把注意力轉(zhuǎn)移到組織任務(wù)上去。組織內(nèi)洋溢著禮貌的氣氛，相互之間的交往較為謹(jǐn)慎。

●沖突期成員們爭權(quán)奪利，為獲得對控制權(quán)的職位而勾心斗角。對于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力也滲透到小組內(nèi)部，在各人維護(hù)自己的權(quán)益的同時，增加了組織內(nèi)部的緊張氣氛。

●規(guī)范期組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。規(guī)范的組織得以產(chǎn)生并指導(dǎo)個人行為，協(xié)調(diào)感一天比一天明顯。

●產(chǎn)出期組織成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成�！窠Y(jié)束期即使是最成功的小組、委員會和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，遲早都要解散。它們的解體稱為終結(jié)使命，要求成員們脫離緊張的社會關(guān)系，重新回到常設(shè)機(jī)構(gòu)中。臨時小組的特點(diǎn)是，靈活組織隨著靈活組織的出現(xiàn)，終結(jié)階段變得更加頻繁了。向組織揭示這些可能的階段對組織成員和領(lǐng)導(dǎo)者都大有裨益，如果所有成員都能意識到，他們就能更好地了解周圍發(fā)生的事情，更好地解決相關(guān)問題。當(dāng)然，組織總是各具特色，因此，并不是所有的團(tuán)隊(duì)都明顯地經(jīng)歷了生命周期的所有階段，一些團(tuán)隊(duì)可能在某一階段暫時陷于停滯，而其他團(tuán)隊(duì)會發(fā)現(xiàn)他們時常會返回到前一階段，為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展進(jìn)程，團(tuán)隊(duì)成員們需要了解有助于創(chuàng)建成功團(tuán)隊(duì)的一些因素。

自我管理的團(tuán)隊(duì)

自我管理團(tuán)隊(duì)也稱作依靠自我或者是自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。它們是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權(quán)，反過來，它們被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計劃、命令、監(jiān)督和控制行動的授權(quán)與培訓(xùn)于一身，使這些團(tuán)隊(duì)與許多其他類型的團(tuán)隊(duì)迥然有別。它們擁有廣泛的自主權(quán)和自由，以及可以象經(jīng)理般的行事能力。

一個自我管理的團(tuán)隊(duì)是怎樣的呢?一般而言，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)廣泛的相關(guān)技藝，這被稱作是多才多藝。這樣一來，成員們就能靈活地從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)到另一個地方，從一個任務(wù)轉(zhuǎn)到另一個任務(wù)，他們供職何處取決于哪里最需要他們。他們共同就工作進(jìn)程、資源需求和任務(wù)分配等進(jìn)行決策。隨著成員們極富進(jìn)取精神地肩負(fù)起以前由經(jīng)理負(fù)擔(dān)的工作，花在團(tuán)隊(duì)會議上的時間大大增多了。自我管理團(tuán)隊(duì)開始負(fù)責(zé)某些小事，比如內(nèi)務(wù)工作和安全培訓(xùn)；隨后，他們開始管理自己的考勤，安排加班和休假計劃，選擇并考核團(tuán)隊(duì)員工，培訓(xùn)同事，參與同主要客戶直接打交道。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多，這些團(tuán)隊(duì)可能甚至超越操作性的事項(xiàng)，開始改進(jìn)群體的任務(wù)安排，勾勒一套新的獎勵體制，并為擴(kuò)張計劃提供建議等。應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)的群體有幾個優(yōu)點(diǎn)：●增進(jìn)了員工的靈活性。

●工作分類減少，操作效率提高�！袢鼻诼省㈦x職率降低。

●高水平的群體忠誠度和工作滿意度。相反，這種方式的不利之處包括：

●需要一段時間去建立(經(jīng)常需要用幾年)�！褫^高的培訓(xùn)投資。

●由于工作循環(huán)導(dǎo)致的早期效率低�！褚恍﹩T工無法適應(yīng)一個團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

自我管理團(tuán)隊(duì)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作和成功的參與方法的組織行為學(xué)知識在運(yùn)用中的一個有力的例子。結(jié)果是，它們可能因?yàn)槿舾衫碛啥�在群體中得到更多的運(yùn)用。作為一個正式的方法，它們不可能失去群體的支持；它們經(jīng)常直接包容了百分之百的勞動力；它們在許多方面擁有絕對的權(quán)威；而且它們是長期結(jié)構(gòu)(不只為某一事件特設(shè))，然而，公司發(fā)現(xiàn)需要幾年時間才能使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮潛力。強(qiáng)調(diào)個人主義的文化價值觀會從中作梗；勞動合同保護(hù)的僵化的工作分工也會成為障礙；并且經(jīng)理們將受到失去權(quán)力和工作的危脅。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的兩難境地

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會陷于各種困境，會面臨沒有任何明顯的簡單解決方法問題，在下面這些情形下，你會怎樣做呢？團(tuán)隊(duì)成員考評你是不怕冒犯人而對你的同事直言什么事使你困擾，還是埋藏這種感覺，使群體損失？

同事的幫助幾位隊(duì)友路過，詢問你是否需要幫助。你實(shí)際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意，你會被認(rèn)為不具合作性嗎？

團(tuán)隊(duì)選擇你的隊(duì)友要招募與他們類似的新員工，這是出于群體相融性的考慮，但是怎樣達(dá)到群體內(nèi)的多樣性呢？團(tuán)隊(duì)偏好為了組建理想的團(tuán)隊(duì)，耗費(fèi)了大量的時間和精力。但是，你懷疑是否因過于注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)程，而忽視了關(guān)注客戶。團(tuán)隊(duì)報酬團(tuán)隊(duì)報酬視完成本身的績效目標(biāo)而定，但是，你懷疑這些報酬是否妨礙了團(tuán)隊(duì)以更大的組織角度看問題。

微觀激勵與宏觀激勵

微觀激勵（micromotivation）是指工作中和企業(yè)內(nèi)部的激勵問題。但是，企業(yè)員工在工作以外生活和娛樂，他們帶到工作中的許多態(tài)度受到他們的家庭、種族團(tuán)體和所處環(huán)境中其它因素的影響，并且這些態(tài)度也影響著他們的工作績效。這種有關(guān)環(huán)境影響的認(rèn)識，可以用宏觀激勵(macromotivation)的概念表達(dá)。

由于存在兩類環(huán)境（企業(yè)內(nèi)部和外部）影響著動機(jī)，所以二者都需要加以改善才可以提高動機(jī)水平。如果工作條件缺乏獎勵性，那么無論外部環(huán)境如何具有支持性，動機(jī)也只能是很弱的。但是，反過來也一樣。如果環(huán)境條件不支持更好的工作績效，那么即使工作條件是有利的，動機(jī)也可能是很弱的。所以，單獨(dú)通過管理不可能解決激勵問題，必須獲得社會的支持。

組織行為系統(tǒng)要素1．哲學(xué)（philosophy）。組織行為系統(tǒng)的基礎(chǔ)是建立在組織的參與創(chuàng)建者和企業(yè)的現(xiàn)行管理者的基本信念和追求目標(biāo)之上的。管理者所秉持的組織行為的哲學(xué)，由一套對事物的規(guī)律、活動的目的、人應(yīng)有的本性的整合的假設(shè)和信念構(gòu)成。在管理者的頭腦中，這些哲學(xué)觀有時是很明確的，有時又是內(nèi)隱的。一個管理者的組織行為哲學(xué)的兩個來源是（1）事實(shí)前提(factpremises)。這是我們對世界的描述性看法。它們來自于行為科學(xué)的研究和個人經(jīng)歷，是我們一生直接或或間接學(xué)習(xí)所獲得的，對于指導(dǎo)我們的行為非常有用。（2）價值前提(valuepremises)。這代表了我們對某些目標(biāo)或行為的愿望性看法。價值前提是我們持有的變化性的信念，是受我們控制的。我們可以選擇、修正、放棄或替換自己的價值前提。很多組織都尋求鑒別并明確他們崇尚的價值觀。

2．愿景(vision)。愿景代表了組織和組織成員未來成就的具有挑戰(zhàn)性的遠(yuǎn)景描繪，一個有可能的和充滿希望的未來藍(lán)圖。領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)造性地提出令人激動的關(guān)于組織應(yīng)任何發(fā)展的計劃和將要面臨的重大變化。一旦確立了這一遠(yuǎn)景理想，便要以堅(jiān)持不懈而富有熱情的宣傳向各級員工“推銷”這一理想，以便大家都認(rèn)同和支持這一理想。

3．使命(mission)。一個組織通常還要確立自己的使命，即明確所從事的營生，所要服務(wù)的目標(biāo)市場定位，希望可能擁有的顧客類型以及組織存在的意義。許多組織使命的陳述中甚至還包括了企業(yè)相信自己所擁有的優(yōu)勢或長處的簡要說明。與理想相比，使命更具有描述性，更注重眼前。但它仍然是很寬泛的，需要被轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)從而更具操作性和實(shí)用性。4．目標(biāo)(goal)。目標(biāo)是比較具體地闡述組織在未來一段時間內(nèi)希望達(dá)到的成就。目標(biāo)設(shè)定是一個復(fù)雜的過程，因?yàn)閱T工也有自己的心理的、社會的、經(jīng)濟(jì)的需要，最高管理層的目標(biāo)必須與員工的需要融合在一起。而且，目標(biāo)存在于個體、群體以及更大的組織層次，所以必須實(shí)質(zhì)性地整合，才能形成融合的工作社會系統(tǒng)。

組織哲學(xué)形成了價值前提，價值前提又幫助塑造遠(yuǎn)景理想。遠(yuǎn)景理想是使命的延伸，而組織目標(biāo)則提供了瞄準(zhǔn)靶子實(shí)現(xiàn)使命的途徑�？偤驮谝黄穑�哲學(xué)、價值觀、理想、使命和目標(biāo)構(gòu)成了一個逐級具體化的系統(tǒng)（組織哲學(xué)最泛化，組織目標(biāo)最具體）。

組織行為模型

各個組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同，所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同的組織行為模型(models)所致。這些模型構(gòu)成了每一個組織中主導(dǎo)管理層的思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。

四個組織行為模型(理論范式):獨(dú)裁模型、看護(hù)模型、支持模型和社團(tuán)模型大致反映了過去100年甚至更長時期中管理實(shí)踐的歷史演變。雖然在某個特定的時期某一種模型傾向于占主導(dǎo)地位，其它模型也同時被一些組織所采納。

正象組織之間有很大不同一樣，一個組織各部門、各分支中的管理者也會有所不同。生產(chǎn)部門可能采納看護(hù)模型，而在研發(fā)部門采用的是支持模型。當(dāng)然，各個管理者因其個人的偏好或各自部門的條件不同，所從事的實(shí)踐可能會不同于組織中的一般模型。沒有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一個組織中所發(fā)生的一切，不過認(rèn)同某一種模型有助于將一種組織生存方式與其它的方式區(qū)別開來。

一個管理者對組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標(biāo)都會影響他們的組織行為模型，并被其所影響。此外，環(huán)境條件有助于確定哪種模型最為有效。組織對于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的，而應(yīng)該隨時調(diào)整。

支持模型

組織行為的支持模型(supportivemodel)起源于RensisLikert所闡述的“支持關(guān)系理論”。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為基礎(chǔ)。通過領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸成長發(fā)展并完成既符合組織利益同時又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣，是因?yàn)榻M織沒能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機(jī)會，員工將愿意承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動機(jī)，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對員工的工作績效予以支持，而不是象看護(hù)模型那樣，簡單地通過福利報酬來支持員工。

由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工對組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱組織時，會說“我們”而不是“他們”。和以往的模型相比，他們得到更大的激勵，因?yàn)樗麄兊牡匚缓妥鹬氐男枰�都得到了更大的滿足。

支持模型無論對管理者和員工都行之有效，而且在美國得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過，越來越多的公司報告說極大地得益于支持模型。

支持模型往往在發(fā)達(dá)國家更為有效，因?yàn)樗�要求對員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國家較少被直接應(yīng)用，因?yàn)樵谀抢飭T工的現(xiàn)時需要和社會條件往往有很大不同。隨著那些對物質(zhì)獎勵和安全的需要不斷得到滿足，以及隨著員工逐漸了解其他國家的管理實(shí)踐，我們可以預(yù)見這些國家的員工會要求更多地采納支持模型。

看護(hù)模型

隨著管理者開始研究員工，他們很快發(fā)現(xiàn)，雖然在獨(dú)裁式管理下員工嘴上從來不頂撞，但他們的確在思想上抵觸。員工對老板的感受是充滿了不安、沮喪和憤恨。由于他們不能直接發(fā)泄這些感受，便時�；丶液蟀褮獍l(fā)泄到自己的家人或鄰居身上；于是整個社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng)該采取一些辦法提高員工的滿足感和安全感。如果能消除員工的不安全感、挫折感和敵意，他們可能會感到更喜歡工作，至少，他們的工作生活質(zhì)量會有所提高。

上個世紀(jì)末本世紀(jì)初，很多公司啟動福利計劃以為員工提供安全感。雇主以及工會和政府開始關(guān)心工人的安全需要。他們開始運(yùn)用組織行為學(xué)的看護(hù)模型(custodialmodel)。

一個成功的看護(hù)式管理依賴于經(jīng)濟(jì)資源。其結(jié)果是，管理的取向是依靠金錢支付薪酬和福利。由于員工的物質(zhì)需要已得到合理的滿足，管理者將安全需要視為激勵因素。如果一個組織沒有足夠的財力提供津貼和其他福利，它就不能選用看護(hù)式的管理方法。

看護(hù)模型導(dǎo)致員工對組織的依賴。員工依靠組織提供安全感和福利�；蛘吒鼫�(zhǔn)確地說，員工增加了一種組織依靠，從而降低了對老板的依賴。比如說，員工在某組織中根據(jù)工會合同已經(jīng)有了十年的資歷，而且享有相當(dāng)好的福利待遇，那么，即使別的地方的待遇似乎更好，他們也不會離職跳槽。

在看護(hù)模型下工作的員工在心理上變得專注于他們經(jīng)濟(jì)收入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿足。但是，滿足并不必然產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動機(jī)，它也許只是促成員工的被動性的合作。

這里所描述的看護(hù)模型是一種極端特例，以便說明它如何強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎勵、安全感和組織依賴。在實(shí)際操作中，這種模型的采用也是有很大的程度上的不同，從極端突出到幾乎很少采用。它的最大優(yōu)點(diǎn)是為員工帶來了安全感和工作滿足感，但它也有根本的缺陷，即員工并沒有在任何情況下最大限度地發(fā)揮自己的才能，也沒有被激勵去發(fā)展他們本應(yīng)獲得的更大的才能。雖然員工心情愉快，但他們大多數(shù)人并沒有真正感到自我實(shí)現(xiàn)或被激勵

社團(tuán)模型社團(tuán)模型(collegialmodel)是對支持模型的一種有效擴(kuò)展。社團(tuán)是指一群具有共同目標(biāo)的人。這一模型充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的概念，最初被廣泛應(yīng)用于研究實(shí)驗(yàn)室或類似的工作環(huán)境。近來，它也在其他各類組織中得到了廣泛的應(yīng)用。

在過去的傳統(tǒng)中，社會模型很少被用于生產(chǎn)線，因?yàn)槠鋰?yán)格的工作環(huán)境使社團(tuán)模型很難得到發(fā)展。而對于沒有固定程序的工作，在腦力勞動環(huán)境，在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤剑�社團(tuán)模型往往會更為有效。

社團(tuán)模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣，員工會感到自己是被需要的，是有用的。他們覺得管理者也是在不斷做出貢獻(xiàn)，于是更容易接受并且尊重管理者在組織中的角色。管理者不象是老板，更象是連接員工的橋梁。社團(tuán)模型的管理取向是團(tuán)隊(duì)工作。管理層相當(dāng)于教練組，致力于建設(shè)一個更好的團(tuán)隊(duì)。員工則對這一環(huán)境回報以責(zé)任感。例如，員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因?yàn)樗麄儍?nèi)心感到有一種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義務(wù)去提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從而為自己的工作和企業(yè)贏得聲譽(yù)。

對員工采用社團(tuán)模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感，員工約束自己在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中，員工自然會有某種程度的成就感，有貢獻(xiàn)價值，有自我實(shí)現(xiàn)感，雖然在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實(shí)現(xiàn)感會導(dǎo)致一定程度的工作熱情。

獨(dú)裁模型

獨(dú)裁模型有其歷史根源，它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模型。獨(dú)裁模型(autocraticmodel)的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng)權(quán)者必然擁有權(quán)力發(fā)號施令，如果員工不服從命令就將受到懲罰。

在一個獨(dú)裁的環(huán)境里，管理的取向是正式的官方的權(quán)威。這種權(quán)威是由針對所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認(rèn)為雇員的責(zé)任就是服從命令。它假定，員工必須被指導(dǎo)、被馴服、被強(qiáng)迫去工作，而這些正是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的管理觀導(dǎo)致工作中對員工的嚴(yán)密監(jiān)管。再加上那個年代殘酷而艱苦的體力勞動，以及難以忍受的疾病、骯臟、危險的工作條件和嚴(yán)重短缺的資源，這種獨(dú)裁模型曾經(jīng)（現(xiàn)在依然）遭到員工的極端厭惡。

在獨(dú)裁情形下，員工的取向是服從老板，而不是尊重管理者。對員工來說，其心理結(jié)果是依賴?yán)习�，老板的雇傭、解雇的�?quán)力是絕對的。老板支付最小限度的薪水，因?yàn)閱T工完成最底限度的績效。他們之所以還愿意完成最低限度的績效，是因?yàn)樗麄儽仨殲樽约汉图彝�滿足最低限度的生存需要。有些員工達(dá)成較高的績效是出于內(nèi)在的成就動機(jī)，是因?yàn)樗麄儌�人喜歡自己的老板，或者出于其它什么原因；但絕大多數(shù)員工都僅僅完成最低的績效。

獨(dú)裁模型對于完成工作是一種有效的方法。它并非一無是處。剛才所描述的獨(dú)裁模型只是一種極端的情況。實(shí)際上，這種模式的管理以所有不同程度的形式存在著，從極端獨(dú)裁的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的關(guān)鍵弱點(diǎn)在于它高昂的人力成本。在過去沒有其他選擇時，獨(dú)裁模型是一種可接受的指導(dǎo)管理行為的理論，而如今在某些情況下（如組織危機(jī)），它也依然是有用的。但是，隨著對員工需要的認(rèn)識逐漸深入，再加上社會價值觀的普遍改變，出現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。

溝通

溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。其目標(biāo)是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有效的時候，它在兩人之間建立了一座橋梁，使他們能夠共享情感和知識。通過運(yùn)用這座橋梁，雙方能安全地跨越因誤解而往往使人隔絕的鴻溝。

溝通總是涉及到至少兩個人傳播者和接收者。單獨(dú)的一個人不可能進(jìn)行溝通。只有靠一個或更多的接受者才能完成溝通。但這種對接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息的管理者所忽視。他們往往以為，當(dāng)他們的信息發(fā)出去后，他們就已經(jīng)溝通完了；而實(shí)際上這只是溝通的開始。管理者可能發(fā)出了成百條信息，但如果沒有被員工聽到、讀到或理解，就談不上溝通。溝通是在于接收者理解了什么，而不在于發(fā)信息者說了什么。

溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能沒有溝通而存在。如果沒有溝通，員工就無法了解同事的工作進(jìn)度，管理者就無法輸入信息，主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們就無法發(fā)出指令。沒有溝通，工作協(xié)作就不可能，組織就會因此而解體。之所以不可能有協(xié)作，還因?yàn)槿藗儫o法溝通自己的需要和對他人的感受。所有溝通都會或多或少地影響到組織。溝通有助于使所有基本的管理職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制從而使組織能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。

如果溝通是有效的，它能促成更高的績效和工作滿意感。人們能更好地理解自己的工作并體驗(yàn)更多的參與感。開放式的溝通往往好于受到限制的溝通。如果員工知道組織面臨的問題，并且明確管理層將怎樣處理問題，他們通常都是會合作的。

金錢作為獎勵員工的手段

有許多理由可以說明金錢對員工是很重要的。金錢的價值在于它可以購買商品和服務(wù)。這方面就是金錢作為經(jīng)濟(jì)資源分配的交換媒介價值；但是，金錢也是交換的社會性媒介。對于擁有它、儲存它、引人注目地花費(fèi)它或是大方地捐贈它的人來說，它作為地位的象征是很重要的。在獲得金錢并花費(fèi)它的時候，金錢具有地位價值。對于員工，它代表了雇主對他的態(tài)度，也可以顯示員工相對于其他員工的地位。

但是在使用金錢報酬時要考慮外部報酬和內(nèi)部報酬的問題。金錢基本上是一種外部報酬，而不是內(nèi)部報酬，所以可以用于行為矯正計劃。但是，它也擁有外部報酬的所有缺陷。無論管理層如何緊密地把工資與績效聯(lián)系起來，工資始終是來自于工作以外的東西，并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以，與工作的內(nèi)部報酬相比，它難以立即發(fā)揮滿足的效果。例如，順利完成工作所產(chǎn)生的個人滿足對于許多人來說是一個有力的激勵源。相反，經(jīng)濟(jì)報酬則無法為心理健康的人提供所有需要的報酬。管理層的一個重要任務(wù)就是成功整合外部報酬和內(nèi)部報酬。但是一些證據(jù)表明，外部報酬的支付會減少已獲得的內(nèi)部滿足。另外，管理者很難在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)施內(nèi)部報酬。這些情況表明，需要使用權(quán)變方法對待報酬，也就是要考慮員工需要、工作類型、組織環(huán)境以及不同的報酬。像認(rèn)同和地位這類特殊的利益對員工有時特別具有價值，這是因?yàn)樗麄兙哂懈�多的心理和社會意義。

金錢報酬在激勵模型中的應(yīng)用

（1）驅(qū)力。成就導(dǎo)向的員工在頭腦中保存著一個象征性的計分牌，監(jiān)視著自己的全部工資并與他人進(jìn)行比較，這是對他們成就的測量。金錢也與其它驅(qū)力有關(guān)，這是由于它可以用來購買高檔俱樂部的入會權(quán)（親和）和賦予我們影響他人的能力（權(quán)力）。

（2）需要。在Herzberg模型中，雖然工資至少有短期的激勵價值，但是工資主要被視為保健因素。在其它以需要為基礎(chǔ)的模型中，工資最容易被視為具有滿足低級需要的能力（例如Maslow的生理和安全需要，和Alderfer的生存需要）。但是，它與其它層次也有著聯(lián)系，如尊重需要。

（3）歸因。如果我們假設(shè)大多數(shù)員工希望得到比目前更多的金錢時，工資也就與歸因模型有關(guān)了。在評價他們自己的成功績效時，他們傾向于將它歸因?yàn)槟芰�或技能，這就是要求獲得額外收入的正當(dāng)基礎(chǔ)。解釋失敗的結(jié)果時，他們會歸因?yàn)槿蝿?wù)過于困難或運(yùn)氣不好。這兩個因素都超出了他們的控制范圍，并且這種解釋可以使得雇主不作出扣發(fā)報酬的處罰。（4）期望。期望理論認(rèn)為：效價×期望×工具性=動機(jī)。這表明，如果要將金錢作為強(qiáng)有力的激勵源，員工必須要求得到更多金錢，必須相信努力可以成功地產(chǎn)生所希望的績效（期望），并且必須相信金錢報酬會緊隨著更好的績效（工具性）。

金錢的效價很難受到管理層的影響，它取決于員工的個人價值觀、經(jīng)歷、需要以及宏觀激勵環(huán)境。如果員工有獨(dú)立的收入，或者珍視其它價值觀并認(rèn)為收入只要可以維持生活就行，那么工資的很小增長只能有較小的效價。由于金錢滿足低級需要比高級需要更直接，所以在富裕社會中，金錢的直接價值趨向于降低。但是，金錢對于人們還擁有著社會意義。所以，即使它的經(jīng)濟(jì)價值效價很低，員工也會為社會價值（作為地位和尊重的度量）而追求金錢。這種雙重角色意味著大多數(shù)員工會對金錢報酬作出反應(yīng)，即金錢對他們來說具有效價。

在工具性方面，許多員工不確信額外的努力可以產(chǎn)生額外的工資（績效報酬聯(lián)系）。他們發(fā)現(xiàn)一些員工只需付出最小的績效，卻仍然獲得與高績效者幾乎相同的工資增長。他們通常相信升職更多是基于資歷或個人關(guān)系，而不是績效。因?yàn)楣ぞ咝钥梢栽诤艽蟪潭壬细淖兛冃Ц纳婆c報酬之間的聯(lián)系，所以管理層可以在工具性這個領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)更多建立信任和采取正面行動的機(jī)會。

（5）行為矯正。如果員工的績效水平和經(jīng)濟(jì)報酬的水平都是高的或者都是低的則是在行為矯正原理下應(yīng)用權(quán)變報酬的兩個理想條件。在這兩種情況下，員工可以看到績效與報酬之間有直接聯(lián)系（工具性很高）。而如果員工的績效水平和經(jīng)濟(jì)報酬水平一高一低的則是非意愿條件，這時高績效者無法獲得報酬，或者報酬給予了低績效者（工具性低）。如果允許出現(xiàn)這些條件，則許多員工至少會不知如何執(zhí)行工作，甚至可能很不滿意這個報酬系統(tǒng)。

（6）公平。雇主要創(chuàng)造一個以生產(chǎn)率的增長為依據(jù)的可行的經(jīng)濟(jì)報酬系統(tǒng)時必須理解員工的觀點(diǎn)。員工會作出粗略的成本報酬比較(cost-rewardcomparison)，確認(rèn)和比較個人的成本和報酬，確定二者基本相等的點(diǎn)。員工考慮高績效的所有成本，例如努力、時間、學(xué)習(xí)知識和新技能以及創(chuàng)新和解決問題所需的腦力勞動；然后，他們將這些成本與所有可能的報酬進(jìn)行比較，報酬包括經(jīng)濟(jì)的（例如工資、福利和假期）和非經(jīng)濟(jì)的（例如地位、尊重和自主性）。

盈虧平衡點(diǎn)是對于一定水平的期望績效，成本與報酬的相等之處。員工績效傾向于接近平衡點(diǎn)，但是通常會略低于它。這是由于兩個原因：第一，員工在典型情況下，不可能精確確定平衡點(diǎn)；第二，員工通常會保持一個個人滿意的關(guān)系，這時報酬在與成本的關(guān)系方面更令人滿意。在最高水平的期望績效附近，員工的成本上升更加快，因?yàn)檫@需要額外的努力和關(guān)注。另外，每位員工成本上升的情形和平衡點(diǎn)位置都是不同的，表明了在成本和報酬上的個人價值觀和行動中的個體差異。

目標(biāo)管理

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，組織需要員工能夠保持一貫的高績效。許多企業(yè)采用了結(jié)果導(dǎo)向型計劃和控制系統(tǒng)的形式。目標(biāo)管理（managementbyobjectives,MBO）是一個為達(dá)到所希望績效的循環(huán)過程，它通常包括以下四個步驟：1.目標(biāo)設(shè)定在單位的整體目標(biāo)和資源督導(dǎo)下，經(jīng)理與員工共同確定員工未來合適的績效水平。這些目標(biāo)通常是為下一年度制定的。

2.行動計劃員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。

3.階段復(fù)查經(jīng)理和員工共同評估目標(biāo)完成情況，這種復(fù)查是非正式的，有時是自發(fā)的。

4.年度考核更正式的對員工完成年度目標(biāo)情況的評估，并伴隨著新一輪的計劃。有些目標(biāo)管理系統(tǒng)還通過績效考核將員工報酬與達(dá)到的績效水平聯(lián)系起來。

績效考核績效考核(performanceappraisal)在報酬系統(tǒng)中扮演著一個重要的角色。它是評價員工績效，與他們共享信息和尋求改善績效途徑的過程�？己擞兄�于：（１）在動態(tài)環(huán)境中分配資源；（２）激勵和獎勵員工；

（３）給予員工有關(guān)工作情況的反饋；（４）維持團(tuán)體之間的公平關(guān)系；（５）培訓(xùn)和發(fā)展員工。

而且，考核還是對員工的貢獻(xiàn)表示感謝的正式機(jī)會。所以，考核系統(tǒng)對于合適地管理和員工發(fā)展是必不可少的。

現(xiàn)代考核的特點(diǎn)

以前，考核方案傾向于強(qiáng)調(diào)員工的特質(zhì)、不足和能力，但是現(xiàn)代考核強(qiáng)調(diào)目前績效和未來目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)在與主管共同設(shè)立目標(biāo)時員工的參與以及對結(jié)果的了解。所以，現(xiàn)代考核的特點(diǎn)如下：

1.績效導(dǎo)向員工不能只是付出努力，努力必須可以達(dá)成意愿的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）。

2.關(guān)注目標(biāo)如在目標(biāo)管理中指出的，員工需要清楚了解他們應(yīng)該做什么以及完成任務(wù)的先后順序。

3.主管和的共同設(shè)定目標(biāo)如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。4.廣泛的反饋系統(tǒng)如果員工知道他們在組織看來表現(xiàn)如何，他們就可以有效調(diào)整自己的績效。

考核面談

大多數(shù)組織考核系統(tǒng)要求主管評價員工的產(chǎn)出、行為或個人優(yōu)點(diǎn)的許多方面。許多考核系統(tǒng)還會考察歷史表現(xiàn)和個體的成長及發(fā)展?jié)摿ΑＴu價這些信息的實(shí)際形式和程序有著很大的區(qū)別。一些組織要求主管用一段話描述員工績效；另外一些則建議主管綜合員工在重要事件（正面和負(fù)面）中的表現(xiàn)；還有許多企業(yè)則使用各種圖表評分方法將員工劃分為A-B-C-D-E或1-2-3-4-5各種等級。

無論采用何種系統(tǒng)，評價信息都是通過考核面談(appraisalinterview)向員工傳遞的。在這個過程中，主管向員工反饋過去的績效情況，討論各種問題，并且征求意見。然后，雙方共同設(shè)定下一階段的目標(biāo)，并且告知員工未來的工資情況�？己嗣嬲勔蔡峁┝嗽S多激勵員工的機(jī)會。

根據(jù)對考核過程和最有效考核的特征進(jìn)行的廣泛研究，如果考核者做到以下幾點(diǎn)，則考核面談很可能是成功的：1.十分了解員工的工作；

2.事先設(shè)立了可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)；3.經(jīng)常收集有關(guān)績效的具體證據(jù)；

4.在組織中尋找和使用其他觀察者提供的信息；

5.將批評只局限在幾個主要的問題上（這樣員工可以將他們的改善努力集中起來）；6.給完成較好的任務(wù)提供支持、認(rèn)可和表揚(yáng)；7.積極聽取員工提供的信息和反應(yīng)；

8.共同承擔(dān)對后果的責(zé)任，在未來提供幫助；9.允許參與討論。

在最新的績效考核面談方法中，最后一點(diǎn)被進(jìn)一步擴(kuò)展。一些組織，包括私人和公共部門，在考核過程中引入了一個正式的組成部分：自我考核(self-appraisal)。這個機(jī)會使得員工可以進(jìn)行內(nèi)省，并且對自己的成就、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)進(jìn)行個人評價。然后，將員工對這些問題的看法與主管對員工的評價進(jìn)行比較。這種方法使得他們可以公開討論和解決觀點(diǎn)上的差異。但是，在自我考核中也有問題。一些表現(xiàn)不好的人往往會對自己的困難輕描淡寫，并將問題歸因于他們周圍的外部因素。但是，這些局限性也會得到彌補(bǔ)，因?yàn)楫?dāng)要求員工確認(rèn)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)時，多數(shù)都是很誠實(shí)的，并且他們也能夠?qū)⒆约旱目冃�與先前期望進(jìn)行比較。另外，自我評價與接受其他人評價相比，對自尊的威脅要低得多。所以，自我考核為成長和改變提供了更肥沃的土壤。

360度反饋方案

績效反饋很重要，但管理者不能持續(xù)地提供足夠的反饋。他們也許感覺太忙，或者可能認(rèn)為員工已經(jīng)了解了自己的績效水平，或者由于認(rèn)為反饋會產(chǎn)生負(fù)面反應(yīng)，而不愿與員工共享不好的信息。另外一個可能原因是沒有足夠有效的信息可以產(chǎn)生切合實(shí)際的結(jié)論。而這可以通過360度反饋(360-degreefeedback)得以克服。

360度反饋正在迅速推廣，它是通過各種渠道（經(jīng)理、同事、下屬、甚至可能是客戶）系統(tǒng)地收集有關(guān)員工技術(shù)、能力和行為的信息的過程。通過考察這些不同的角度，可以發(fā)現(xiàn)在一個或多個群體看來存在哪些問題；可以比較不同時間階段的結(jié)果，判斷員工是否出現(xiàn)改善；也可以與組織常模進(jìn)行比較，從而可以判斷這員工比其他人是好還是差。360度反饋系統(tǒng)最有效的實(shí)施條件是個體的自我評價與收集的數(shù)據(jù)相符合，因?yàn)楸痉椒ü膭钪甭实孛鎸�個體的改變的需要。這種多方向評價方法的產(chǎn)物是豐富的反饋（包括正面的和負(fù)面的），如果正確使用，可以協(xié)助改善績效。它有下列要求：其他人合作提供真實(shí)的反饋；保證保密這些數(shù)據(jù)；以及熟練的協(xié)調(diào)員幫助接受者理解這些復(fù)雜的信息和提出有效的行動改善計劃。但是，360度反饋方案是費(fèi)時費(fèi)錢的。經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)的目的和類型

有些類型的經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)(economicincentivesystem)可以應(yīng)用到幾乎所有的工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個體、群體和組織績效而根據(jù)這些方面中的一個或幾個制定員工報酬。其它目標(biāo)還有更容易地招聘和保留優(yōu)秀員工，刺激產(chǎn)生意愿的角色行為（例如創(chuàng)造力），鼓勵發(fā)展有價值的技能以及滿足員工的主要需要。這些刺激的標(biāo)準(zhǔn)可以包括員工產(chǎn)出、公司利潤、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶服務(wù)水平或者勞動成本占銷售額的比率。績效考核可以是個體的或集體的，支付可以是即刻的或延期的，例如利潤分享計劃。

經(jīng)濟(jì)刺激的類型包括：獎金刺激，這是一種廣泛采用的個體刺激方法；利潤分享和收益分享，這是流行的群體刺激方法；技能工資系統(tǒng)，它越來越得到廣泛地應(yīng)用，特別是在新興工業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分，就可以形成完整的工資方案(completepayprogram)。

雖然所討論的大多是長期刺激方案，但臨時刺激在報酬中也有作用。有時它們可以恰到好處地增加一定的動機(jī)程度，獲得所需要的績效提高。

將工資和績效相聯(lián)系的刺激把工資與績效聯(lián)系在一起的刺激形式有很多，但最流行的度量方法是由產(chǎn)出量決定工資，例如銷售傭金和計件工資(piecerate)。這在績效和報酬之間建立了簡單、直接的聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高，得到的報酬也就越多。通常，工資取決于數(shù)量質(zhì)量的聯(lián)合度量方法，例如，計件工資只針對那些符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。在另外一些情況下，刺激性獎金只提供給達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工，沒有達(dá)到的就不可以獲得獎金。報酬的給予也可以以利潤為基礎(chǔ)，例如利潤分享計劃。另一度量方法是依據(jù)成本效率確定工資，例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個人能力確定工資。不管使用何種刺激，它的目的都是把工人工資的一部分與員工或組織績效的某種度量結(jié)合起來。優(yōu)點(diǎn)

這種刺激的一個主要優(yōu)點(diǎn)是可以增強(qiáng)員工高績效可以得到獎勵的信念（工具性）。如果我們假設(shè)金錢對于員工是有效價的，那么它就應(yīng)該可以提高動機(jī)水平。從公平理論的觀點(diǎn)來看，這種刺激是有益的。做得越好的人得到的報酬就越多，這種投入產(chǎn)出平衡在許多人的知覺中都是公平的。另外，如果更高的工資是一種有價值的報酬，那么行為矯正的觀點(diǎn)也是贊同刺激系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果（工資），這可以強(qiáng)化行為。報酬通常是及時的和經(jīng)常的，這與行為矯正的原理是相一致的。從員工的觀點(diǎn)來看，另外一個優(yōu)點(diǎn)在于這種刺激是相對客觀的。它們可以通過件數(shù)、金額或其它類似的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算。與主管的主觀績效評價相比，員工更易于接受客觀方法。困難

這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺為不公平，這種刺激的潛在公平性會被抵消。組織本身也會面臨許多問題。它們很難建立刺激性工資的合理基礎(chǔ)，即在廣泛的員工中激勵產(chǎn)生更高績效的同時不會出現(xiàn)負(fù)作用。有些刺激系統(tǒng)由于需要大量的監(jiān)督記錄工作，成本是相當(dāng)高的。刺激系統(tǒng)既產(chǎn)生正面后果，又產(chǎn)生負(fù)面后果。只有對雙方面進(jìn)行評估之后，才能確定是否需要刺激系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)后果很可能是正面的，但是心理和社會后果的方向就不是很容易確定的了。

核心維度：一種工作特征方法

工作如何能夠豐富化?工作豐富化如何能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？J.RichardHackman和GregOldham開發(fā)了一種工作豐富化的特征方法，方法指出了五種核心維度（coredimensions）技能的多樣性、任務(wù)的可識別性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋。理想狀態(tài)下，一項(xiàng)工作中五種維度都必須充分地豐富。如果工人知覺到失去了一種維度，他們就會在心理上感到被剝奪，激勵效果就會下降。

核心維度影響員工的心理狀態(tài)，它往往會提高績效、滿意度和工作質(zhì)量，降低離職率和缺勤率。它們對工作數(shù)量的影響是不太可靠的。很多管理工作、白領(lǐng)工作和藍(lán)領(lǐng)工作常常在某些核心維度上有不足之處。雖然在員工如何看待核心維度上有相當(dāng)大的差異，但對典型員工來說，這五種維度是內(nèi)部激勵的基礎(chǔ)。下面我們進(jìn)行更詳細(xì)的討論。

技能的多樣性第一種核心維度是工作中所用技能的多樣性(Skillvariety)。技能的多樣性使員工從事需要不同技能的各種業(yè)務(wù)。它與工作廣度要素不同，因?yàn)�，即使工作擴(kuò)大了，但在不同的任務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)中可能仍運(yùn)用相同的技能。多樣化程度很高的工作被員工看作更具有挑戰(zhàn)意味，因?yàn)檫@涉及到很多的技能。這些工作同樣消除了重復(fù)性活動帶來的單調(diào)乏味。如果工作是體力勞動性質(zhì)的，就會使用不同的肌肉，以使一天工作下來，某一部位的肌肉不會過度勞累。多樣性使員工更多地體會到自身能力，因?yàn)樗麄兡芤圆煌�的方法完成不同的工作�?/p>

工作同一性第二個核心工作維度是工作同一性(Taskidentity)，它使員工能完成一項(xiàng)完整的工作。在過去，個體員工只從事于整個工作的極小的一部分，他們無法確認(rèn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，絲毫感覺不到大功告成或?qū)φ麄�產(chǎn)品的責(zé)任感。當(dāng)任務(wù)擴(kuò)展到生產(chǎn)整個的產(chǎn)品或可識別的部分時，就形成了任務(wù)的可識別性。

任務(wù)的重要性第三種核心維度是任務(wù)的重要性（Tasksignificance）。它是指員工所知覺到的工作對他人的影響程度。當(dāng)工人執(zhí)行工作過程中的關(guān)鍵一步時，這種影響可能是針對組織中的其他人的；當(dāng)工人幫助生產(chǎn)救生醫(yī)療器械時，這種影響可能是針對企業(yè)外部的。關(guān)鍵一點(diǎn)是工人應(yīng)該相信，他們所做的在組織中和/或社會中是重要的。

自主性第四個核心維度是自主性（autonomy）。它是使員工對有關(guān)工作的決策擁有一定自由決定權(quán)和控制權(quán)的工作特征�？雌饋�，自主性似乎是建立員工責(zé)任感的基礎(chǔ)。雖然他們愿意在組織的廣泛約束下工作，但工人也堅(jiān)持主張一定程度的自由。自主性對很多人來說已經(jīng)變得很重要。目標(biāo)管理的實(shí)行是建立更多的自主性的一種方式，因?yàn)樗�在設(shè)定個人目標(biāo)和實(shí)施計劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，為工人提供了更重要的角色。

反饋第五種核心維度是反饋(feedback)。反饋指告知員工有關(guān)他們績效如何的信息。它可以直接來自工作本身（任務(wù)反饋），或來自管理者和其他員工的評價。反饋可能是正面的或負(fù)面的，但當(dāng)正面的與負(fù)面的反饋適當(dāng)均衡時效果最好。這種反饋也應(yīng)是及早的和持續(xù)的，而不是延遲的和偶爾的。反饋的理論雖簡單，但他對工作中的人們意義重大。因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦型度肓舜罅康臅r間，他們想要知道自己做得怎樣。而且，因?yàn)樗麄冎�道績效是不斷變化的，而調(diào)整的唯一途徑是知道目前做得怎樣，所以他們需要經(jīng)常地了解有關(guān)績效的信息。

改善上行溝通的措施

建立良好上行溝通的開端，是制定一個普遍的政策，說明哪些上行溝通是所期望的。這可能涉及有爭論的問題，要求公司政策區(qū)別對待的問題以及建議公司作出的改進(jìn)等等。除了政策明文規(guī)定，還需要進(jìn)一步采取其他的措施改善上行溝通。比如咨詢部門、員工投訴制度、協(xié)商管理、員工建議制度、工作滿意度調(diào)查等等。

1．提問。管理者可以通過提出一些有意的問題來鼓勵上行溝通。這一措施向員工表明管理層對員工的看法感興趣，希望得到更多的信息，重視員工的意見。問題有很多種形式，但最常見的是開放式和封閉式。開放式問題(openquestions)引入一個廣泛的主題，給人們機(jī)會以不同的方式反應(yīng)。相反，封閉式問題(closedquestions)聚焦于一個較窄的主題，請接收者提供一個較為具體的答案。無論是開放式的問題還是封閉式的問題，都能很好地推動上行溝通。

2．傾聽。積極的傾聽(activelistening)并不是簡單的聽，它不僅要用耳，而且要用心。有效的傾聽有兩個層次的功能既幫助接收者理解字面意思，也理解對方的情感。好的傾聽者不僅聽到對方說的內(nèi)容，而且了解對方的感受和情緒。有效傾聽的管理者發(fā)出一個重要信號：他們關(guān)心員工。雖然許多人并不是富有技巧的傾聽者，但可以通過訓(xùn)練提高傾聽技能。3．與員工會談。實(shí)現(xiàn)上行溝通的一個有效辦法是與員工小組會談。在這樣的會議上，鼓勵員工發(fā)言，讓他們談?wù)摴ぷ髦械膯栴}，自己的需要，以及管理中的促進(jìn)或阻礙工作績效的做法。這些會談嘗試深入探究員工內(nèi)心的問題。由此，加上相應(yīng)的跟進(jìn)措施，員工的態(tài)度會得到改善，辭職率會下降。

4．開放政策。開放政策(open-doorpolicy)是指鼓勵員工向他們的主管或更高管理層反映困擾他們的問題。通常，員工們被鼓勵首先找自己的主管。如果他們的問題不能被主管所解決，可以訴諸更高管理層。此政策的目的是去除上行溝通的障礙。但這實(shí)施起來并不容易，因?yàn)樵诠芾碚吆蛦T工之間常常有真實(shí)的和想象的障礙。雖然管理者的門是打開的，但心理的和社會的障礙依然存在，使員工不愿意進(jìn)門。

對管理者來說，更有效的開放政策是走出自己的房間，與員工打成一片。這種做法以強(qiáng)有力的社會線索強(qiáng)化了開放政策。管理者可以此了解比以往坐在辦公室里更多的信息。這種做法可描述為走動式管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA），管理者以此發(fā)起與大量員工的系統(tǒng)接觸。通過走出辦公室，管理者不僅從員工中得到重要的信息，并利用這一機(jī)會建立支持性的氛圍。這種做法使雙方都受益。

5．參加社團(tuán)活動。非正式的臨時舉辦的娛樂活動可以為非計劃性的上行溝通提供絕好的機(jī)會。這些自發(fā)的信息交流比絕大多數(shù)正式溝通都能更好地反映真實(shí)情況。各種活動部門的聯(lián)歡會、運(yùn)動會等活動中，上行溝通并不是主要目的，但卻是它們產(chǎn)生的寶貴的“副產(chǎn)品”。

友情提示：本文中關(guān)于《團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《團(tuán)隊(duì)建設(shè)辦法》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.weilaioem.com/gongwen/640690.html

• 上一篇：銀�？蛻艚�(jīng)理日常管理規(guī)定
• 下一篇：四德工作動態(tài)匯報