業(yè)績翻四十倍的營銷是怎樣煉成的？燕京啤酒篇

引子

燕京啤酒，銷量翻四十倍的傳奇。

廣東燕京啤酒，一個曾經(jīng)被燕京啤酒要忍痛賣掉的雞肋企業(yè)，短短一年，實現(xiàn)從銷售一萬噸到四萬噸，盈利從虧損4千萬到扭虧為贏，短短三年，不得不開始擴建。廣東燕京，現(xiàn)在成了燕京啤酒集團全國所有管理人員學習的絕對標桿。為什么？廣東燕京，營銷

成就的傳奇。

FromEMKT.com.c苦難

廣東燕京原本是苦難的。201*年初，作為咨詢項目經(jīng)理，進入廣東燕京，為這個建廠才兩年卻波折不斷、銷量極低、虧損痛心、人員流失慘重的企業(yè)進行營銷全案服務。我們可以看看當時的苦難情況：

1、原來廣東燕京是與湖南燕京、江西燕京按照青島啤酒的華南事業(yè)部結構作準備的，也即廣東燕京與湖南、江西共同有一個愿景，那就是打造燕京華南事業(yè)部，在燕京集團同樣打造一個青島啤酒華南事業(yè)部一樣的標桿與輝煌�？墒牵�由于基礎不同，資源不同，原來燕京華南事業(yè)部的設想根本沒法實現(xiàn)，最終節(jié)節(jié)敗退且支離破碎，華南事業(yè)部的設想退縮到了廣東一隅。

2、廣東燕京的產(chǎn)能最初為十萬噸，可是兩年了，銷量才區(qū)區(qū)一萬噸！3、不但投入大，且產(chǎn)出極少。銷量利潤兩年了，竟然虧損達四千萬！

4、產(chǎn)品結構單一，并且只是北京的清爽。在廣東認知度嚴重不足，且中高檔開發(fā)不力，5、價格，沿用青島啤酒的底價操作制，失敗

6、區(qū)域受限，不但在廣東沒有突破，連廠在佛山，佛山銷量都很少7、渠道，想借用青島啤酒的大客戶制，失敗。

8、團隊。雖然從青島啤酒華南事業(yè)部倒戈過來達八十多人，但都是屬于守業(yè)型而非創(chuàng)業(yè)型人才。

所以，一開始項目組除準備進行緊鑼密鼓的調研之外，我作為項目經(jīng)理，竟然還不得不單線密議，抽時間專程到燕京啤酒集團總部與全國銷售總經(jīng)理及外埠銷售總經(jīng)理見面！他們兩巨頭給我們這樣一個任務：希望經(jīng)過專業(yè)研究分析，看廣東燕京的形勢到底如何，在新建廠、投入大的情況下已經(jīng)年度虧損四千萬銷量卻只有區(qū)區(qū)的一萬多噸，看是否要繼續(xù)做下去，還是賣掉。如果論證是要賣掉，出臺一套賣掉的方案，如果是要繼續(xù)經(jīng)營，請專業(yè)的告訴我們，如何將該企業(yè)做起來！

作為專門為企業(yè)解決問題、促進企業(yè)發(fā)展的咨詢公司，誰愿意告訴企業(yè)干脆賣掉企業(yè)？這是不負責任的啊。事實上，我們根本沒有考慮提供意見去賣掉一個燕京集團如此寄予厚望的啤酒廠，而是專心于將企業(yè)做起來的方法論證。雖然，我們原來也曾經(jīng)過誰推薦廣西漓泉啤酒賣給燕京啤酒集團，獲得了雙方的極大信任，并且絕對的實現(xiàn)了燕京啤酒與廣西漓泉的雙贏。

是苦難，更是機會！這是咨詢公司的信條。通俗一點來說，咨詢公司就是這樣一群人：接到的企業(yè)就像是牌局上的牌，不管牌好還是臭牌，都要把牌打好打贏！

問題

如此多的苦難，廣東燕京自然存在諸多問題。但真正的問題是什么呢？市場？產(chǎn)品？品牌？促銷？人員？渠道？經(jīng)銷商？咨詢公司的能力高低，首先就表現(xiàn)在對關鍵問題的深度挖掘上。

經(jīng)過綜合分析，廣東燕京的問題最后聚焦于以下幾個主要問題：

1、區(qū)域：不聚焦。由于原來的操盤者習慣了大思路的用大手筆做大市場，在沒有任何根基的情況下，網(wǎng)撒得太寬，區(qū)域經(jīng)銷商管理與運作粗放，基礎工作沒做扎實，產(chǎn)品不動銷，使經(jīng)銷商便回轉過來找企業(yè)，導致費用越用越多、越撒越廣，但又沒解決根本問題。同時，操盤者對區(qū)域的銷售經(jīng)理過于勝任也是一大原因。

2、品牌：“燕京”品牌本身作為北方的品牌，在廣東這樣的南方區(qū)域認知上應有一個過程。對品牌不能像“青島”等等一樣的知名和成熟品牌的方式運作，品牌建設要有新思維。3、產(chǎn)品：產(chǎn)品同樣不適合廣東市場。廣東消費者已經(jīng)習慣了珠江純生多年的口味，產(chǎn)品沒有賣點，到市場上肯定是找死。產(chǎn)品建設需要新路子。

4、價格：靠價格戰(zhàn)，特別是本身青島啤酒的底價操作制，是不適合燕京的。當然，還有系統(tǒng)性的人員、目標、管理、績效、終端、推廣、合作、流程諸多問題，但是，以上四個最基本面的問題，是掣肘廣東燕京啤酒發(fā)展的根本性問題。解決了這幾個問題，就等于撕開了市場的口子，然后，就可勢如破竹地推進各種營銷策略與管理。

體系化解決思路

應該說，以上廣東燕京的四個基本面的問題，不是單方面的問題，其實，企業(yè)也在單個方面逐步作改進，但是，或者是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，手忙腳亂還收效甚微。我們當時確定了一體化解決問題的思路。并命名為：區(qū)域-產(chǎn)品-渠道-運作-管理一體化解決方案。1、區(qū)域：確定珠江三角洲為第一批重點銷售區(qū)域。并且通過專業(yè)工具，將佛山、廣州部分區(qū)域、東莞部分區(qū)域設定為基地市場。力圖將基地市場打造成標桿市場，同時，能將品牌建設的策略、新產(chǎn)品策略、價格體系和渠道建設在基地市場進行試點實施，并且總結出一套可復制的經(jīng)驗。

2、產(chǎn)品：依據(jù)區(qū)域特點及競爭因素，進行產(chǎn)品金字塔體系設計，并且將原主銷產(chǎn)品進行拔高升級，著力打造兩款新產(chǎn)品，并且兩款新產(chǎn)品中，不但符合珠江三角洲消費特點，二者還設置了巧妙的呼應關系，通過打組合拳，提高產(chǎn)品的競爭力與影響力。

3、價格：由于青島啤酒是第一品牌，其采用的底價操作制雖然符合青島啤酒在廣東的市場基礎，但完全不符合燕京啤酒，舍棄原來的底價操作制，完全用全新的價值定位、對比價格結合產(chǎn)品定位，設定價格體系。我們針對燕京啤酒的新產(chǎn)品需要培育的特點，設定了“操作空間”，操作空間既可用來在公司進行統(tǒng)一性政策制定，也可靈活性地由業(yè)務人員自算額度，直接解決進店銷售問題。

4、渠道：毫無疑問，原來的大客戶制，根本不適合啤酒這個快速消費特點極為突出的行業(yè)。在前面的區(qū)域、產(chǎn)品、價格都是精細化應用的前提下，渠道采取飲料行業(yè)實施的深度分銷模式。我們對渠道進行重新規(guī)劃之后，對經(jīng)銷商進行了重新的梳理和定位，增大他們的終端銷售和服務功能，并且在考核與效益取得上都與終端銷售掛鉤，也就是從考核“SELLIN”到“SELLOUT”。

5、品牌：我們對品牌進行了更加清晰的定位，添加了時尚、個性、新鮮、大氣的元素，擺脫了北京燕京啤酒品牌的比較大眾化從而表現(xiàn)平庸的特點，在傳播上，由于虧損及費用有限，我們也摒棄掉了進行電視傳播的方式，改從終端直接入手進行傳播。這種“終端品牌一體化”的實踐思路，后來被引入到多個行業(yè)、多個企業(yè)，都取得了非常不錯的效果。由于廣東燕京201*年虧損較大，我們在設計營銷策略時，自行設定了費用紅線，從而一直秉承著“一體化”的原則，將投入產(chǎn)出最大化。終端品牌一體化、推廣傳播一體化、區(qū)域一體化聯(lián)動、產(chǎn)品體系一體化設計、經(jīng)銷商拓展銷售服務推廣一體化等及其具體行動措施，成了廣東燕京啤酒成功銷售的系統(tǒng)性成功密碼，最終成了其逐年增長的最神秘基因。

一體化策略下的點突破

我們沒有舍近求遠或者貪大居功去廣州或深圳等地試點，而是選擇了佛山區(qū)域進行突破。這個區(qū)域，我們便于行動和改進，當然，也基于資源和能力可更有效聚焦投放。我們用全新內容培養(yǎng)了三支新隊伍，一支是新招募業(yè)務員進行終端突破的體系化培訓，一是原促銷隊伍的全能力培訓，一支是原經(jīng)銷商的脫胎換骨式的將我們準備實施的策略植入。這樣，有了陣地、有了人員、有了車輛、有了策略和套路，有了對可能出現(xiàn)的問題的前期演練與策略，我們有了十足的信心與把握。

我們采取了“非法營銷”手段，當所有的啤酒企業(yè)都聚焦于做純生時，我們不但不推純生，卻別出心裁地推出了有鮮啤的鮮與口感的“鮮啤”，價位比純生啤酒低，并且促銷力度感覺上比對手都要高，我們甚至實施了“買啤酒送鉆戒”的產(chǎn)品上市推廣手段（在時間限制內），結合經(jīng)銷商與終端的緊密接觸，配合促銷小姐的針對性大規(guī)模促銷，借助燕京啤酒集團贊助奧運會所得的開幕式及各種項目的門票，從201*年5月份開始至8月，短短三個月，就實現(xiàn)了市場的攻堅，取得了佛山市場的銷售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要競爭對手的封鎖。

隨著市場的發(fā)展，“一招鮮”式營銷現(xiàn)在很難取得效果，但是“一處鮮”卻是不二法門。即多種營銷因素、投入集中到一個區(qū)域進行一體化集中實施，隨時關注與改進，取得經(jīng)驗，進

行成第一場仗，車銷解決一切

一體化營銷，這最先進的理念，我們卻靠的是最土的方法來實施：車銷。

我們設定了“開往春天的地鐵”主題，進行了逐級推進的、大規(guī)模的，最終覆蓋了整個珠江三角洲的大型車銷活動。

車銷，即集中3-4個人力，帶車銷售和營銷，將區(qū)域開拓、進店鋪貨與新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品銷售、形象推廣、促銷活動開展、服務改進、終端摸底與簽售統(tǒng)一到一輛送貨車上，進行逐條線路、逐個區(qū)域的滾動式銷售。

車銷，使廣東燕京獲得了原來從來沒有過的市場基礎、消費基礎、渠道基礎、網(wǎng)絡基礎、產(chǎn)品基礎。

首先，在佛山的各個鎮(zhèn)，我們從各個大區(qū)抽調了六臺依維柯，并且整合客戶的十幾臺面包車、貨車，進行了周密的安排，在產(chǎn)品、贈品、終端推進上進行了周密安排。該車銷，由廣東燕京總經(jīng)理親自掛帥，推進了半個月后，整個佛山的終端售點已有覆蓋率70%

后期推進促銷小姐、新產(chǎn)品進貨折讓政策、消費者贈飲和促銷活動，將整個車銷所帶來的全面精細化啤酒營銷系統(tǒng)推進。（值得一提的是，廣東的促銷小姐也是用公司統(tǒng)一的車輛接送，這也變成“車銷”了！）

車銷，也使廣東燕京啤酒的原業(yè)務人員有了前所未有的觸動：原來啤酒銷售是要這樣做的，啤酒營銷原來是這樣煉成的！

一體化的六大創(chuàng)新是燕京啤酒企業(yè)對成功的總結

在匯報會上，燕京啤酒集團的領導給該咨詢全案作了如下階段性總結：六大創(chuàng)新成就了廣東燕京的成功：

1、模式創(chuàng)新：將原來的底價操作制、大流通批發(fā)式、產(chǎn)品價格折讓制等進行了徹底改革，將全新的體系導入，不是改良而是變革。實現(xiàn)了啤酒業(yè)的運作從粗放到精細化的全新變革。這樣，才能成為整個燕京啤酒集團的榜樣。

2、產(chǎn)品創(chuàng)新：燕京啤酒集團公司的全國各地的產(chǎn)品，都以北京區(qū)域的清爽燕京（即普京）為基礎進行銷售。廣東燕京從消費市場出發(fā)，開發(fā)出了口味與純生相近的“鮮啤”，并作為主打，迎應了市場，擴大了操作空間，是集團進行全國性發(fā)展的創(chuàng)新性方向。3、渠道創(chuàng)新：從傳統(tǒng)批發(fā)到深度分銷，并且沿著基地市場向外逐步滲透，實現(xiàn)了區(qū)域滾動的市場發(fā)展思路。是對傳統(tǒng)渠道的變革，使整個燕京啤酒集團的銷售升級。

4、推廣創(chuàng)新：推廣上，讓每一個銷售人員能直接針對餐館進行費用核算與進店費的掌握，實現(xiàn)了真正的全員自主營銷，是對燕京啤酒集團的推廣實現(xiàn)了一竿子插到底的徹底營銷，是一個極大的創(chuàng)新，解決了費用預算與使用的難題。

5、傳播創(chuàng)新：傳播上采取了“終端品牌一體化”的新模式，使傳播費用少且有效。使每個終端點既是銷售點，也是傳播點，也是營銷點。

6、區(qū)域開拓創(chuàng)新：區(qū)域開拓采取了逐級開發(fā)模式及復制。不但是對燕京啤酒各區(qū)域進行區(qū)域開拓的典范，也是整個集團進行全國拓展的應用模式。

啟示

該咨詢案例由于保密原因，到現(xiàn)在才予以解密，但是，廣東燕京的成功卻一直在復制，包括湖南的長沙、衡陽。當然，我們更應欣喜的看到，整個啤酒行業(yè)的營銷能力，這幾年又都得到了大力的提升，無論是雪花啤酒的幾大分銷模式，還是青島啤酒的品牌營銷、體育營銷，都越來越成為行業(yè)營銷的財富。最后，該案例留下幾點啟示：

不要停留在老經(jīng)驗上，背景條件環(huán)境都變了，就要與時俱進，改進與提升策略，甚至是顛覆原來的策略。新策略需要操盤者的眼光與勇氣。

不要停留在一招鮮上，一體化是必由之路，也是競爭之路。快速消費品行業(yè)市場化最早，不要期待自己有一手對手卻不能用，靠一招吃遍天下。將來一定是套路化、一體化、系統(tǒng)性營銷的天下。

要撕口子，或者樹標桿。營銷無定式，但有套路。既然沒有定式，就不要期待一個營銷方案能解決全國所有問題；有套路，那就是先試點一個小區(qū)域，取得成功后再迅速復制到市場相似的區(qū)域。

創(chuàng)新決定營銷。德魯克說：營銷即創(chuàng)新。營銷，就不要期待有現(xiàn)成的答案可抄可借用，而一定要針對性創(chuàng)新，并且時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新、個個創(chuàng)新，才有可能有好的營銷經(jīng)典。功經(jīng)驗復制，這將是將來取得營銷突破的主要方式。

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業(yè)績翻四十倍的營銷是怎樣煉成的？燕京啤酒篇燕京啤酒，銷量翻四十倍的傳奇。

廣東燕京啤酒，一個曾經(jīng)被燕京啤酒要忍痛賣掉的雞肋企業(yè)，短短一年，實現(xiàn)從銷售一萬噸到四萬噸，盈利從虧損4千萬到扭虧為贏，短短三年，不得不開始擴建。

廣東燕京，現(xiàn)在成了燕京啤酒集團全國所有管理人員學習的絕對標桿。為什么？

廣東燕京，營銷成就的傳奇�？嚯y

廣東燕京原本是苦難的。201*年初，作為咨詢項目經(jīng)理，進入廣東燕京，為這個建廠才兩年卻波折不斷、銷量極低、虧損痛心、人員流失慘重的企業(yè)進行營銷全案服務。我們可以看看當時的苦難情況：

1、原來廣東燕京是與湖南燕京、江西燕京按照青島啤酒的華南事業(yè)部結構作準備的，也即廣東燕京與湖南、江西共同有一個愿景，那就是打造燕京華南事業(yè)部，在燕京集團同樣打造一個青島啤酒華南事業(yè)部一樣的標桿與輝煌。可是，由于基礎不同，資源不同，原來燕京華南事業(yè)部的設想根本沒法實現(xiàn)，最終節(jié)節(jié)敗退且支離破碎，華南事業(yè)部的設想退縮到了廣東一隅。

2、廣東燕京的產(chǎn)能最初為十萬噸，可是兩年了，銷量才區(qū)區(qū)一萬噸！3、不但投入大，且產(chǎn)出極少。銷量利潤兩年了，竟然虧損達四千萬！4、產(chǎn)品結構單一，并且只是北京的清爽。在廣東認知度嚴重不足，且中高檔開發(fā)不力，

5、價格，沿用青島啤酒的底價操作制，失敗

6、區(qū)域受限，不但在廣東沒有突破，連廠在佛山，佛山銷量都很少7、渠道，想借用青島啤酒的大客戶制，失敗。

8、團隊。雖然從青島啤酒華南事業(yè)部倒戈過來達八十多人，但都是屬于守業(yè)型而非創(chuàng)業(yè)型人才。

所以，一開始項目組除準備進行緊鑼密鼓的調研之外，我作為項目經(jīng)理，竟然還不得不單線密議，抽時間專程到燕京啤酒集團總部與全國銷售總經(jīng)理及外埠銷售總經(jīng)理見面！他們兩巨頭給我們這樣一個任務：希望經(jīng)過專業(yè)研究分析，看廣東燕京的形勢到底如何，在新建廠、投入大的情況下已經(jīng)年度虧損四千萬銷量卻只有區(qū)區(qū)的一萬多噸，看是否要繼續(xù)做下去，還是賣掉。如果論證是要賣掉，出臺一套賣掉的方案，如果是要繼續(xù)經(jīng)營，請專業(yè)的告訴我們，如何將該企業(yè)做起來！作為專門為企業(yè)解決問題、促進企業(yè)發(fā)展的咨詢公司，誰愿意告訴企業(yè)干脆賣掉企業(yè)？這是不負責任的啊。事實上，我們根本沒有考慮提供意見去賣掉一個燕京集團如此寄予厚望的啤酒廠，而是專心于將企業(yè)做起來的方法論證。雖然，我們原來也曾經(jīng)過誰推薦廣西漓泉啤酒賣給燕京啤酒集團，獲得了雙方的極大信任，并且絕對的實現(xiàn)了燕京啤酒與廣西漓泉的雙贏。

是苦難，更是機會！這是咨詢公司的信條。通俗一點來說，咨詢公司就是這樣一群人：接到的企業(yè)就像是牌局上的牌，不管牌好還是臭牌，都要把牌打好打贏！問題

如此多的苦難，廣東燕京自然存在諸多問題。但真正的問題是什么呢？市場？產(chǎn)品？品牌？促銷？人員？渠道？經(jīng)銷商？咨詢公司的能力高低，首先就表現(xiàn)在對關鍵問題的深度挖掘上。

經(jīng)過綜合分析，廣東燕京的問題最后聚焦于以下幾個主要問題：1、區(qū)域：不聚焦。由于原來的操盤者習慣了大思路的用大手筆做大市場，在沒有任何根基的情況下，網(wǎng)撒得太寬，區(qū)域經(jīng)銷商管理與運作粗放，基礎工作沒做扎實，產(chǎn)品不動銷，使經(jīng)銷商便回轉過來找企業(yè)，導致費用越用越多、越撒越廣，但又沒解決根本問題。同時，操盤者對區(qū)域的銷售經(jīng)理過于勝任也是一大原因。

2、品牌：“燕京”品牌本身作為北方的品牌，在廣東這樣的南方區(qū)域認知上應有一個過程。對品牌不能像“青島”等等一樣的知名和成熟品牌的方式運作，品牌建設要有新思維。

3、產(chǎn)品：產(chǎn)品同樣不適合廣東市場。廣東消費者已經(jīng)習慣了珠江純生多年的口味，產(chǎn)品沒有賣點，到市場上肯定是找死。產(chǎn)品建設需要新路子。4、價格：靠價格戰(zhàn)，特別是本身青島啤酒的底價操作制，是不適合燕京的。當然，還有系統(tǒng)性的人員、目標、管理、績效、終端、推廣、合作、流程諸多問題，但是，以上四個最基本面的問題，是掣肘廣東燕京啤酒發(fā)展的根本性問題。解決了這幾個問題，就等于撕開了市場的口子，然后，就可勢如破竹地推進各種營銷策略與管理。體系化解決思路應該說，以上廣東燕京的四個基本面的問題，不是單方面的問題，其實，企業(yè)也在單個方面逐步作改進，但是，或者是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，手忙腳亂還收效甚微。我們當時確定了一體化解決問題的思路。并命名為：區(qū)域-產(chǎn)品-渠道-運作-管理一體化解決方案。

1、區(qū)域：確定珠江三角洲為第一批重點銷售區(qū)域。并且通過專業(yè)工具，將佛山、廣州部分區(qū)域、東莞部分區(qū)域設定為基地市場。力圖將基地市場打造成標桿市場，同時，能將品牌建設的策略、新產(chǎn)品策略、價格體系和渠道建設在基地市場進行試點實施，并且總結出一套可復制的經(jīng)驗。

2、產(chǎn)品：依據(jù)區(qū)域特點及競爭因素，進行產(chǎn)品金字塔體系設計，并且將原主銷產(chǎn)品進行拔高升級，著力打造兩款新產(chǎn)品，并且兩款新產(chǎn)品中，不但符合珠江三角洲消費特點，二者還設置了巧妙的呼應關系，通過打組合拳，提高產(chǎn)品的競爭力與影響力。

3、價格：由于青島啤酒是第一品牌，其采用的底價操作制雖然符合青島啤酒在廣東的市場基礎，但完全不符合燕京啤酒，舍棄原來的底價操作制，完全用全新的價值定位、對比價格結合產(chǎn)品定位，設定價格體系。我們針對燕京啤酒的新產(chǎn)品需要培育的特點，設定了“操作空間”，操作空間既可用來在公司進行統(tǒng)一性政策制定，也可靈活性地由業(yè)務人員自算額度，直接解決進店銷售問題。4、渠道：毫無疑問，原來的大客戶制，根本不適合啤酒這個快速消費特點極為突出的行業(yè)。在前面的區(qū)域、產(chǎn)品、價格都是精細化應用的前提下，渠道采取飲料行業(yè)實施的深度分銷模式。我們對渠道進行重新規(guī)劃之后，對經(jīng)銷商進行了重新的梳理和定位，增大他們的終端銷售和服務功能，并且在考核與效益取得上都與終端銷售掛鉤，也就是從考核“SELLIN”到“SELLOUT”。

5、品牌：我們對品牌進行了更加清晰的定位，添加了時尚、個性、新鮮、大氣的元素，擺脫了北京燕京啤酒品牌的比較大眾化從而表現(xiàn)平庸的特點，在傳播上，由于虧損及費用有限，我們也摒棄掉了進行電視傳播的方式，改從終端直接入手進行傳播。這種“終端品牌一體化”的實踐思路，后來被引入到多個行業(yè)、多個企業(yè)，都取得了非常不錯的效果。

由于廣東燕京201*年虧損較大，我們在設計營銷策略時，自行設定了費用紅線，從而一直秉承著“一體化”的原則，將投入產(chǎn)出最大化。終端品牌一體化、推廣傳播一體化、區(qū)域一體化聯(lián)動、產(chǎn)品體系一體化設計、經(jīng)銷商拓展銷售服務推廣一體化等及其具體行動措施，成了廣東燕京啤酒成功銷售的系統(tǒng)性成功密碼，最終成了其逐年增長的最神秘基因。一體化策略下的點突破

我們沒有舍近求遠或者貪大居功去廣州或深圳等地試點，而是選擇了佛山區(qū)域進行突破。這個區(qū)域，我們便于行動和改進，當然，也基于資源和能力可更有效聚焦投放。我們用全新內容培養(yǎng)了三支新隊伍，一支是新招募業(yè)務員進行終端突破的體系化培訓，一是原促銷隊伍的全能力培訓，一支是原經(jīng)銷商的脫胎換骨式的將我們準備實施的策略植入。這樣，有了陣地、有了人員、有了車輛、有了策略和套路，有了對可能出現(xiàn)的問題的前期演練與策略，我們有了十足的信心與把握。我們采取了“非法營銷”手段，當所有的啤酒企業(yè)都聚焦于做純生時，我們不但不推純生，卻別出心裁地推出了有鮮啤的鮮與口感的“鮮啤”，價位比純生啤酒低，并且促銷力度感覺上比對手都要高，我們甚至實施了“買啤酒送鉆戒”的產(chǎn)品上市推廣手段（在時間限制內），結合經(jīng)銷商與終端的緊密接觸，配合促銷小姐的針對性大規(guī)模促銷，借助燕京啤酒集團贊助奧運會所得的開幕式及各種項目的門票，從201*年5月份開始至8月，短短三個月，就實現(xiàn)了市場的攻堅，取得了佛山市場的銷售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要競爭對手的封鎖。隨著市場的發(fā)展，“一招鮮”式營銷現(xiàn)在很難取得效果，但是“一處鮮”卻是不二法門。即多種營銷因素、投入集中到一個區(qū)域進行一體化集中實施，隨時關注與改進，取得經(jīng)驗，進行成功經(jīng)驗復制，這將是將來取得營銷突破的主要方式。

第一場仗，車銷解決一切

一體化營銷，這最先進的理念，我們卻靠的是最土的方法來實施：車銷。我們設定了“開往春天的地鐵”主題，進行了逐級推進的、大規(guī)模的，最終覆蓋了整個珠江三角洲的大型車銷活動。

車銷，即集中3-4個人力，帶車銷售和營銷，將區(qū)域開拓、進店鋪貨與新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品銷售、形象推廣、促銷活動開展、服務改進、終端摸底與簽售統(tǒng)一到一輛送貨車上，進行逐條線路、逐個區(qū)域的滾動式銷售。

車銷，使廣東燕京獲得了原來從來沒有過的市場基礎、消費基礎、渠道基礎、網(wǎng)絡基礎、產(chǎn)品基礎。

首先，在佛山的各個鎮(zhèn)，我們從各個大區(qū)抽調了六臺依維柯，并且整合客戶的十幾臺面包車、貨車，進行了周密的安排，在產(chǎn)品、贈品、終端推進上進行了周密安排。

該車銷，由廣東燕京總經(jīng)理親自掛帥，推進了半個月后，整個佛山的終端售點已有覆蓋率70%

后期推進促銷小姐、新產(chǎn)品進貨折讓政策、消費者贈飲和促銷活動，將整個車銷所帶來的全面精細化啤酒營銷系統(tǒng)推進。（值得一提的是，廣東的促銷小姐也是用公司統(tǒng)一的車輛接送，這也變成“車銷”了�。�

車銷，也使廣東燕京啤酒的原業(yè)務人員有了前所未有的觸動：原來啤酒銷售是要這樣做的，啤酒營銷原來是這樣煉成的！一體化的六大創(chuàng)新是燕京啤酒企業(yè)對成功的總結

在匯報會上，燕京啤酒集團的領導給該咨詢全案作了如下階段性總結：六大創(chuàng)新成就了廣東燕京的成功：

1、模式創(chuàng)新：將原來的底價操作制、大流通批發(fā)式、產(chǎn)品價格折讓制等進行了徹底改革，將全新的體系導入，不是改良而是變革。實現(xiàn)了啤酒業(yè)的運作從粗放到精細化的全新變革。這樣，才能成為整個燕京啤酒集團的榜樣。2、產(chǎn)品創(chuàng)新：燕京啤酒集團公司的全國各地的產(chǎn)品，都以北京區(qū)域的清爽燕京（即普京）為基礎進行銷售。廣東燕京從消費市場出發(fā)，開發(fā)出了口味與純生相近的“鮮啤”，并作為主打，迎應了市場，擴大了操作空間，是集團進行全國性發(fā)展的創(chuàng)新性方向。

3、渠道創(chuàng)新：從傳統(tǒng)批發(fā)到深度分銷，并且沿著基地市場向外逐步滲透，實現(xiàn)了區(qū)域滾動的市場發(fā)展思路。是對傳統(tǒng)渠道的變革，使整個燕京啤酒集團的銷售升級。

4、推廣創(chuàng)新：推廣上，讓每一個銷售人員能直接針對餐館進行費用核算與進店費的掌握，實現(xiàn)了真正的全員自主營銷，是對燕京啤酒集團的推廣實現(xiàn)了一竿子插到底的徹底營銷，是一個極大的創(chuàng)新，解決了費用預算與使用的難題。5、傳播創(chuàng)新：傳播上采取了“終端品牌一體化”的新模式，使傳播費用少且有效。使每個終端點既是銷售點，也是傳播點，也是營銷點。

6、區(qū)域開拓創(chuàng)新：區(qū)域開拓采取了逐級開發(fā)模式及復制。不但是對燕京啤酒各區(qū)域進行區(qū)域開拓的典范，也是整個集團進行全國拓展的應用模式。啟示

該咨詢案例由于保密原因，到現(xiàn)在才予以解密，但是，廣東燕京的成功卻一直在復制，包括湖南的長沙、衡陽。當然，我們更應欣喜的看到，整個啤酒行業(yè)的營銷能力，這幾年又都得到了大力的提升，無論是雪花啤酒的幾大分銷模式，還是青島啤酒的品牌營銷、體育營銷，都越來越成為行業(yè)營銷的財富。最后，該案例留下幾點啟示：

不要停留在老經(jīng)驗上，背景條件環(huán)境都變了，就要與時俱進，改進與提升策略，甚至是顛覆原來的策略。新策略需要操盤者的眼光與勇氣。

不要停留在一招鮮上，一體化是必由之路，也是競爭之路。快速消費品行業(yè)市場化最早，不要期待自己有一手對手卻不能用，靠一招吃遍天下。將來一定是套路化、一體化、系統(tǒng)性營銷的天下。要撕口子，或者樹標桿。營銷無定式，但有套路。既然沒有定式，就不要期待一個營銷方案能解決全國所有問題；有套路，那就是先試點一個小區(qū)域，取得成功后再迅速復制到市場相似的區(qū)域。

創(chuàng)新決定營銷。德魯克說：營銷即創(chuàng)新。營銷，就不要期待有現(xiàn)成的答案可抄可借用，而一定要針對性創(chuàng)新，并且時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新、個個創(chuàng)新，才有可能有好的營銷經(jīng)典。

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