酒店督導(dǎo)員工作心得體會

酒店督導(dǎo)員工作心得體會如何做一名酒店督導(dǎo)

督導(dǎo)是對制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的員工進行管理的人。督導(dǎo)要對被管理人員的生產(chǎn)即產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量負(fù)責(zé)，同時也負(fù)責(zé)滿足員工的需求，而且只有通過激勵的手段才能使員工各盡其責(zé)，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到保障。在酒店行業(yè)中，我們知道，權(quán)力與職責(zé)是從上向下層層傳遞的，權(quán)力可以解釋為以做好工作為目的而做出必要決策、采取必要行動的權(quán)威與能力。職責(zé)指的是，一個人必須履行某些特定責(zé)任與行為的義務(wù)，做為督導(dǎo)，你的成功依賴于別人的工作，而且要由他們的產(chǎn)品和表現(xiàn)來衡量。你工作的優(yōu)劣程度完全視員工的工作好壞而定，員工的工作好壞又取決于你如何管理他們。當(dāng)你開始監(jiān)督別人的工作，你就已經(jīng)逾越了一條與普通員工之間的分界線你邁到了管理的一方。在任何工作場所中，都存在兩種立場，即普通員工的立場和管理方的立場。他們之間的界限非常清楚，沒有模糊的邊緣，也不存在灰色地帶。成為督導(dǎo)以后，你就肩負(fù)著管理者的責(zé)任，因此，只有堅持管理者的立場，才能成功地履行這些責(zé)任。做為一名酒店業(yè)的督導(dǎo)，你必須對業(yè)主、顧客及員工盡義務(wù)，這就把你置于一種承上啟下的地位。對你的員工而言，你代表著管理方、權(quán)力、指令、紀(jì)律、休假時間、提高收入和晉升。對業(yè)主和你的上級而言，你是他們與員工和具體工作之間的紐帶。你代表著生產(chǎn)力、各種成本、質(zhì)量管理、客戶服務(wù)；同時你又代表著手下員工的需求。對顧客而言，你的產(chǎn)品和員工代表著整個機構(gòu)。不論你的職責(zé)范圍有多么微不足道，你所面臨的都是一項艱巨的任務(wù)。許多新上任的督導(dǎo)是從普通員工的崗位上提撥起來的。突然之間，他們發(fā)現(xiàn)自己要管理的是一些自己曾經(jīng)與之并肩工作過的人們。你們一起工作過，一起喝過酒，一起抱怨過酒店，一起策劃如何少干點活。現(xiàn)在你發(fā)覺自己在界線分明的普通員工與管理方之間，站到了原來的自己的對面。也許你現(xiàn)在要執(zhí)行的政策正是你以前所抱怨過的，也許你不得不懲罰犯了錯誤的你的最好的朋友�？邕^界線以后，你感到很孤獨，而想回到朋友身邊，回到以前的態(tài)度和立場上去的誘惑是巨大的。這就是所謂的“回飛棒式管理”又回到舊的起點，但這是行不通的。你必須堅持管理方的立場；你必須負(fù)起責(zé)任，在這上面是不允許妥協(xié)的。你可以同情你的員工，傾聽他們，理解他們，但你的決策必須是從管理方的立場出發(fā)的。這才是你的上級所期望的，也是你的員工所期望的。根據(jù)“惡性管理”思想，如果你試圖以員工的立場進行管理，他們就會不斷利用你。他們確實需要你的管理�！皭盒怨芾怼钡乃枷牒诵氖侨诵员緪�。但是大家要知道，酒店業(yè)中有這樣一種說法：“做為一名督導(dǎo)，只要你照管好員工，員工就會照管好顧客，而利潤就不用你操心了。”要想讓員工全心全意地為顧客服務(wù)，做為督導(dǎo)者的你的首要任務(wù)就是全心全意為你的員工服務(wù)。因為你對待他們的方式會反映在他們對待客人的方式中。如果你能以你希望他們對待顧客的方式對待他們（細(xì)心、周到、尊敬等等），他們往往就能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對多個公司的研究表明，珍視員工價值的公司通常擁有較高的利潤率和顧客滿意率。

做為督導(dǎo)，你所要涉及到的最主要的管理工作包括：計劃、組織、人員分配、領(lǐng)導(dǎo)、控制與評估協(xié)調(diào)、解決問題、做出決策和代表酒店。管理是一種根據(jù)特定情況的要求對行動和決策做出適當(dāng)調(diào)整的能力。這種靈活的管理風(fēng)格既需要理論也需要經(jīng)驗和才干。這種能力無法傳授，只能在實際工作中培養(yǎng)。成功的經(jīng)理人總是根據(jù)情況的需要、員工特點，將科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論和參與式管理理論的原則揉合起來，形成一種新的風(fēng)格，被稱為人本式管理。要想成功，做為一名督導(dǎo)，需要具備三種技能：實際操作技能、人際關(guān)系技能、宏觀管理技能。

首先說實際操作能力，做為督導(dǎo)，你所需要的實際操作技能就是完成你的員工干的工作所需要的技能�；蛟S你不如你的員工熟練，但是，你必須了解這些工作的內(nèi)容，并大體知道如何完成該項工作。這些知識對于挑選和培訓(xùn)員工、計劃和安排本部門的工作及緊急情況下的應(yīng)對都是必須的。尤其重要的是，你的實際操作技能可以提高你在員工中的可信度。因為當(dāng)他們知道你也能勝任他們所擔(dān)負(fù)的工作時，他們更容易接受你、尊敬你。

對于人際關(guān)系技能，做為督導(dǎo)的你，應(yīng)該深知督導(dǎo)工作的核心是成功地與人打交道。做到這一點不是朝夕之功，但你可以從以下幾個方面培養(yǎng)。最重要的是你對為你工作的員工的態(tài)度。做為督導(dǎo)，你必須首先從理性和感性上認(rèn)識到他們都是活生生的人，否則，他們不會讓你成功。你需要與員工建立起一種個人對個人的關(guān)系。用名字稱呼他們，把他們作為平等的人來了解。如果你的行為不止是像個老板，同時也富有人情味的話，你的員工將更愿意聽從你的指令，把工作做的更好。人際關(guān)系技能的第二個組成部分是敏銳的感覺即感受每個人的需要、感情、價值觀和人性特點的能力，它能使你找到最能發(fā)掘每個人潛力的方法。即平時所說的人員管理思維切入點。要管好一名員工，做為督導(dǎo)者的你，首先要了解這名員工的思維習(xí)慣、個****好等內(nèi)容，然后，在這些內(nèi)容中找到對該員工進行管理的切入點。這樣你的指令才能在該員工身上得到體現(xiàn)和完成。人際關(guān)系技能的第三個組成部分是自我意識。你要了解你在員工眼中的形象，如果你意識到自己的習(xí)慣和他們的反應(yīng)你就可以改變自己糾正他們方式，在指出錯誤的同時，也要表揚他們做的好的地方。你還要了解自己的感受、需求、價值觀、個性特點，及它們對你與員工打交道的方式的影響。人際關(guān)系技能要在實踐中培養(yǎng)。你必須努力把員工看作獨特的個體，加強你對自己和別人的認(rèn)知；找出引起問題的個人品質(zhì)與言行；并找到解決這些問題的方法。這是一個持久的挑戰(zhàn)，因為沒有兩個人的情況完全一樣。人際關(guān)系技能的最終目的是要創(chuàng)造一種使你的員工感到安全、自在、能對你開誠布公、愿意為你努力工作的工作氛圍。宏觀管理技能指的是把握全局、認(rèn)清部分與整體的關(guān)系的能力。這種能力在工作中不可或缺。在一個所有人都干著同種工作的部門里，很少用得到宏觀管理技能。但隨著督導(dǎo)擔(dān)負(fù)的職責(zé)的復(fù)雜化，對宏觀管理技能的需要也會增加。做為督導(dǎo)，如果你不能宏觀的看待整個局勢，不能指揮員工，把他們安排到最缺人手的崗位上去，這就不是管理，也是從普通員工崗位上提升起來的督導(dǎo)愛犯的錯誤。只有當(dāng)你能宏觀的看待形勢，操縱全局，你才能真正地站到管理方這邊來。

做為一名督導(dǎo)，還需要一些個人素質(zhì)和技能。除了管理別人，還必須能夠管理自己。這種技能可以通過增強意識及加強實踐來培養(yǎng)。自我管理要求，做為一名督導(dǎo)，不論面對的是什么，你必須做到最好把最好的一步邁出去；展現(xiàn)你最優(yōu)秀的一面，永遠(yuǎn)不亂陣腳。如果連自己都把握不好，那么你也無法有效地指揮他人。他還要求你有自控能力，即使你對自己上級的決策或者行為持有不同意見，也要表示支持。自我管理還意味著要積極的思維。按照曼茨的說法，思維有兩種不同模式：積極型思維和消極型思維。積極型思考者，總是著眼于如何建設(shè)性的處理當(dāng)前的問題；消極型思考者總是把目光集中到問題的難點上，總想退縮。做為一名督導(dǎo)，你應(yīng)該努力學(xué)習(xí)做一名積極型思考者，如果自己犯了錯誤，不要自怨自艾，你所應(yīng)該做的就是從錯誤中汲取經(jīng)驗，要知道，誰都會犯錯誤。內(nèi)疚和焦慮只會消耗你自己，而接受自己、相信自己能增加你的能量。

做為一名督導(dǎo)，要努力控制自己的情緒，因為你的情緒會影響你的員工，這種情緒甚至可以蔓延到整個部門。要知道，員工需要的一位能在工作中始終保持樂觀、積極的情緒和態(tài)度的上司。你必須樹立一個強有力的、良好的自我形象。你不僅負(fù)有對他人的義務(wù)，同時也負(fù)有對自己的義務(wù)。你需要清楚地了解自己，包括自己的強項和弱點；樹立你在工作中的個人目標(biāo)和價值觀；了解自己的立場和以后的方向。除了相信你自己有能力實現(xiàn)目標(biāo)以外，你也要相信只要給員工以合理的機會，他們就會有更出色的表現(xiàn)。另一種非常有用的個人素質(zhì)是靈活性與創(chuàng)造性。一個缺乏靈活性的人是不可能在酒店業(yè)干下去的。因為他們不能對不斷變化的形勢和問題做出有效的反應(yīng)；不能在特定的情況下運用相應(yīng)的理論；不能在沒有現(xiàn)成答案的情況下創(chuàng)造性的思考。做為督導(dǎo)，你必須對行業(yè)中的變化及時做出反應(yīng)，要知道，昨天的方法不能解決今天的問題。最后，做為一名督導(dǎo)要求有非常旺盛的精力及在高壓下工作的能力。

如果做為一名酒店業(yè)的督導(dǎo)，你感覺做的非常累，那你需要反復(fù)權(quán)衡，考慮清楚，再決定到底要不要做酒店經(jīng)理人。首先，要問自己，這真是你要做的嗎？做一名酒店經(jīng)理人確實能夠提供你想在工作中找到的責(zé)任、挑戰(zhàn)和自我實現(xiàn)嗎？其次，要問自己，代價是什么？你也許比普通員工掙錢少沒有小費、加班費。工作時間長，可能在別人玩的時候你仍然需要工作。責(zé)任沒有止境，很容易有挫敗感，你好像處在所有麻煩的中心。你整天與人打交道，但你干的是一份孤獨的工作。最后要問自己，這份工作值得付出這么多嗎？工作本身令你感到滿意和充實嗎？做為一名專業(yè)人士又做為一名普通人，你能得到學(xué)習(xí)和成長的機會嗎？這條路是你要走的嗎？你是否有強烈的愿望想做一名經(jīng)理人，從而愿意付出這樣的代價？如果對以上問題你的回答是肯定的，那就準(zhǔn)備付出吧！心甘情愿、無怨無悔、義無反顧，認(rèn)真地做一名酒店業(yè)的督導(dǎo)！

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工作態(tài)度跟著思想情緒走，勞動紀(jì)律跟著經(jīng)營狀況走，服務(wù)質(zhì)量跟著檢查力度走，有序氛圍跟著現(xiàn)場管理走。

問題管理的特點

問題管理的特點主要有兩方面：

一是可以防患于未然，及早解決可能演變?yōu)槲�機的問題和阻礙企業(yè)發(fā)展的問題;

二是可以打通部門之間或管理專業(yè)之間的鴻溝。

越來越多的企業(yè)用問題管理來指導(dǎo)日常管理工作。例如：海爾集團推崇“問題管理”，集團CEO說：“管理者必須進行問題管理，而不是危機管理”。

越來越多政府和非盈利機構(gòu)用問題管理來指導(dǎo)日常管理工作。

許多企業(yè)，公司雖制定了許多管理制度，但總起不到多大效果。其實不是企業(yè)制度不靈，而是制定制度必須針對企業(yè)的實際問題，現(xiàn)場管理的核心就是問題管理，即運用持續(xù)不斷地提出問題的方法進而循序漸進解決問題的管理模式。這就需要企業(yè)經(jīng)營者建立一種機制，即提出問題、研究問題、解決問題的機制，把企業(yè)最致命、最重要的問題提出來加以解決。

問題管理的起源

國外的問題管理是在下列兩方面因素驅(qū)使下應(yīng)用而生的：

一方面是企業(yè)面臨的環(huán)境和條件日益復(fù)雜，而且這些環(huán)境和條件變化對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生的影響越來越大;

另一方面是管理學(xué)在充分發(fā)展的基礎(chǔ)上呈現(xiàn)了整合化和精細(xì)化趨勢。

國內(nèi)的問題管理的研究和應(yīng)用是從三條途徑匯合而來的：

一條途徑是在沿著“危機管理”路線升級演變而來;

另一條途徑是沿著“約束管理TOC”路線擴充延伸而來;

問題管理的目的

問題管理最重要的目的在于：

第一，它是在拓展全體員工的思維深度，而不是對現(xiàn)狀不聞不問;

第二，它把由經(jīng)理人士和其他管理人員執(zhí)行的管理變成了全員管理;

第三，它造成了一種危機意識，人們不僅要對自身的崗位提問題，還可以對企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營管理和其他方面提問題;

第四，它將問題的發(fā)現(xiàn)變成一種經(jīng)常性的活動和制度，而不是一時興起的冷熱病;

第五，它將由管理者進行的管理降到了辦公、生產(chǎn)、營銷、后勤等第一線的前沿，使管理的層次扁平化了;

第六，問題管理強化了所有領(lǐng)導(dǎo)和普遍員工的權(quán)責(zé)意識，培養(yǎng)了責(zé)任心;

第七，人們常常為自身的學(xué)識與見識所局限，為思維定勢所左右、為體能惰性所埋沒，問題管理力促人們超越自我，給組織帶來活力，又極大地降低了組織風(fēng)險等

第三條途徑是沿著IT服務(wù)中“事故管理”路線推廣發(fā)展而來。

問題管理在企業(yè)中的運用

酒店管理的最終目的是高效率協(xié)調(diào)配置酒店內(nèi)外各種資源，為客人提供最大滿意的無缺陷服務(wù)。

目前國內(nèi)酒店業(yè)通行的做法是基于崗位責(zé)任制基礎(chǔ)上的制度化管理，一些著名的酒店集團已總結(jié)和推出了自己成熟的管理制度與規(guī)范，其崗位職責(zé)規(guī)范設(shè)計條分縷析可謂面面俱到，并已在國內(nèi)酒店業(yè)管理市場上大行其道、廣為流傳。一些新建的酒店、賓館將其奉若圣明，積極移植引進。在管理制度引進過程中，不乏成功的案例，但也有許多酒店的管理者發(fā)現(xiàn)，雖然以一流酒店為基準(zhǔn)模仿制定了許多的規(guī)范制度，但未起到明顯效果，酒店管理中許多具體的問題最終還是得總經(jīng)理親臨“現(xiàn)場辦公”才能真正解決。

于是，一些酒店管理者感嘆“制度管理不如現(xiàn)場管理”，更有一些酒店由此主張“以走動式現(xiàn)場管理取代制度管理”�，F(xiàn)場管理固然高效，但帶來的負(fù)面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具體瑣事脫不開身，最終疏于考慮企業(yè)發(fā)展大計，在一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略性失誤。

導(dǎo)致以上問題的原因并不是制度化管理本身已過時，而是這些酒店的管理制度設(shè)計沒有針對酒店業(yè)務(wù)中最重要的問題環(huán)節(jié)，而所有成功酒店的現(xiàn)場管理所體現(xiàn)的共同的核心特征就是問題管理模式。因此，現(xiàn)代高效率的酒店管理制度設(shè)計必須建立一種基于問題管理的機制，即提出問題、研究問題、解決問題的機制，把酒店經(jīng)營環(huán)節(jié)中最典型的問題提出來，在制度設(shè)計中加以系統(tǒng)解決。

1、問題管理使管理層次扁平化

問題管理就是運用持續(xù)不斷地提出問題的方法，進而循序漸進解決問題的一種管理模式。問題管理其實一直存在于酒店現(xiàn)場化管理實踐之中，只不過在理論上尚未得到系統(tǒng)的總結(jié)。

2、問題管理的核心在于解決問題

目前一些酒店推出的“員工創(chuàng)新”活動，其核心就是讓每位員工提出各自工作中的問題，再由管理人員和員工共同設(shè)計解決問題的最佳方案，從而減少工作中出現(xiàn)的失誤，這種做法就是把解決問題做到了系統(tǒng)化和日�；�。另外，酒店調(diào)動起員工提問題的積極性后，要注意輔導(dǎo)，教會員工解決問題。

例如，一家酒店在引進問題管理后，鼓勵員工提出問題和參與問題解決，結(jié)果在實施過程中發(fā)現(xiàn)員工很能提出問題，而且提的許多都是重要的和敏感的問題，當(dāng)然這一方面說明員工的素質(zhì)較高，反過來說，這樣的員工很難管理，他們要求實現(xiàn)個人價值的愿望會很強烈。如果酒店不能提供相應(yīng)的資源幫助他們實現(xiàn)個人價值，員工就會感到當(dāng)初得到的承諾不能兌現(xiàn)，自然會對企業(yè)產(chǎn)生不信任和失望。

由此可見，整個組織及時解決問題并讓員工學(xué)會解決問題，比提出問題更重要。

3、問題管理更要注重細(xì)節(jié)

現(xiàn)在酒店業(yè)流行“服務(wù)在細(xì)節(jié)”的說法，問題管理更強調(diào)了細(xì)節(jié)管理。錦江賓館為了“細(xì)節(jié)”一詞，動足了腦筋。在這家賓館的客房里有一個別的酒店看不到的擦鞋籃，內(nèi)有不同色彩的鞋油和鞋刷，專供不同的客人使用。另外，籃里還有一份說明：客人如果沒空，需要服務(wù)員擦鞋的話，關(guān)照一下便可。這份說明書是酒店客房部在開展“入住錦江，溫馨安康”活動中抓住細(xì)節(jié)服務(wù)管理的一個舉措。

錦江飯店每一樓層服務(wù)臺不僅備有市內(nèi)電話簿、留言卡等物，還備有吹風(fēng)機、剪刀、紙等小物品，客人在這里真正感到“家外之家”的溫暖。

“酒店無小事，件件是大事”。香港一家中低檔次的酒店，在收取客人留店委托的信件時，前臺服務(wù)員首先檢查信件封套有無破隙，然后用半透明紙封好，請留言人在封條上簽字，再要求他在信封上寫明送件人的通訊電話，萬一無人認(rèn)領(lǐng)，可以電話聯(lián)系。這么一個小細(xì)節(jié)，給客人留下了一個深刻印象。

企業(yè)的管理工作把細(xì)節(jié)做得越細(xì)，就越具有競爭力。問題管理可針對企業(yè)的各個細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題，從而把工作落到實處。

高效管理的平衡點在于制度管理與現(xiàn)場管理的“系統(tǒng)化”，即在問題管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的核心問題環(huán)節(jié)設(shè)計科學(xué)有效的管理制度，以“現(xiàn)場管理”作為制度管理的補充，通過現(xiàn)場化管理可有針對性地發(fā)現(xiàn)、處理和分析酒店管理中出現(xiàn)的系列問題，修正完善現(xiàn)行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具針對性。

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