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房地產(chǎn)企業(yè)管理與行政人事工作開展思路

房地產(chǎn)企業(yè)管理與人事行政工作開展思路

為做好行政與人事部門工作并為公司發(fā)展提供支持，結(jié)合對當(dāng)前工作認(rèn)識有以下幾點思考，因未深入調(diào)研而導(dǎo)致的看法粗淺與能力限制引起的不當(dāng)之處還請領(lǐng)導(dǎo)寬容對待：

一、對目前企業(yè)管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)認(rèn)識

1、整體發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟不夠清晰，缺乏統(tǒng)一的綱領(lǐng)性指導(dǎo)原則，除銷售指標(biāo)外未能明確描述出公

司未來中短期的戰(zhàn)略導(dǎo)向及支持發(fā)展的工作目標(biāo)，未能系統(tǒng)確定支持目標(biāo)實現(xiàn)的階段具體工作步驟與工作任務(wù)，亦未針對公司發(fā)展需求明確提出對各系統(tǒng)工作要求、改進(jìn)方向與階段目標(biāo)，就象登高缺乏方向又無臺階，各系統(tǒng)與職能部門各自為戰(zhàn)，計劃協(xié)調(diào)匹配性差，部門牽著公司鼻子轉(zhuǎn)卻不能形成統(tǒng)一指向，只好應(yīng)急式的處理與協(xié)調(diào)日常事務(wù)卻深陷其中不能自撥，造成事事都清楚卻一直缺乏兌現(xiàn)結(jié)果的執(zhí)行力。

2、公司架構(gòu)定位滯后發(fā)展，計劃、管理、執(zhí)行與監(jiān)督均交叉存在于各職能部門，項目部成為大操作單

位，未能體現(xiàn)出項目管理的效率與利潤要求，不符合以項目開發(fā)與管理為主線的管控思想，新成立的***事業(yè)部與總部也存在溝通與執(zhí)行上效率不高的問題，且執(zhí)行至今也未在執(zhí)行過程中進(jìn)一步優(yōu)化職責(zé)與權(quán)限并進(jìn)行明確與調(diào)整，相互推諉與扯皮情況仍然存在。

3、未能建立公司內(nèi)部的智囊系統(tǒng)及缺乏對外部智囊的系統(tǒng)整合能力，缺乏對影響公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略

層面相關(guān)問題的有效的高層會議與封閉式問題的梳理研究，以致于老板缺乏可供決策的系統(tǒng)思路，從而雖有大量會議，但總是沉溺于事務(wù)性事情，因其雜亂而形成無休止的事務(wù)協(xié)調(diào)卻不能為下次工作從高度上提供建設(shè)性的指導(dǎo)原則。

4、沉淀不夠，知識管理系統(tǒng)沒有建立，歷經(jīng)10余年積累的經(jīng)驗只是人員嘴上遇到問題時的應(yīng)變話語，

而非系統(tǒng)整理形成工作的指導(dǎo)方針，總是花新錢買舊教訓(xùn)，重復(fù)問題時有發(fā)生，且無法消除根源，公司原有積累的工作方式與習(xí)慣及尚未成型的有效的管理體系影響了新人的發(fā)揮，不能將帶進(jìn)來的好的工作經(jīng)驗充分發(fā)揮，只能不斷的消除舊問題，從而造成老人無沉淀經(jīng)驗，新人無創(chuàng)新發(fā)揮的格局。

5、在人員急劇增加的情況下，未有成型的人員培養(yǎng)與選撥機(jī)制，管理層次與日常工作內(nèi)容錯位，上層

次做下次的事情，且招聘為各層次人員到崗的主要方法，而人員增多又未能優(yōu)勝劣汰的情況帶來復(fù)雜的關(guān)系處理與新舊理念沖突，加劇了內(nèi)耗，也影響到人員在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展成長的信心與努力程度，員工成長計劃已被員工自己所懷疑。二、管理工作開展的幾點看法

1、企業(yè)自起步創(chuàng)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展過程中面臨著許多需要調(diào)整的問題，如解決老板個人智慧決策向老板借助班子智慧決策的問題、解決事務(wù)導(dǎo)向型發(fā)展向戰(zhàn)略導(dǎo)向型發(fā)展的問題，解決兄弟連向職業(yè)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型與文化整合問題等，每個問題都需要認(rèn)真對待方能順利過渡，特別是不同經(jīng)歷與文化人員的集中膨脹與整合的過程中，僅憑老板個人的駕馭能力來治理無序打群架的現(xiàn)象往往難以成功，組建自己的智囊團(tuán)與戰(zhàn)略導(dǎo)向型決策中心將成為老板首要解決的核心問題之一。

我公司經(jīng)過前期發(fā)展與去年的突然加速已經(jīng)到了高速發(fā)展起步前的調(diào)整關(guān)口，人員儲備也早已展開，但尚未形成核心的智囊決策團(tuán)，雖會議眾多，但更多集中于事務(wù)型協(xié)調(diào)，并沒有向戰(zhàn)略導(dǎo)向型研討會的真正轉(zhuǎn)型，使老板決策往往無從借力，計劃系統(tǒng)也因各系統(tǒng)各自發(fā)揮而缺乏統(tǒng)一有效的執(zhí)行效果，著手建立務(wù)虛與務(wù)實有效結(jié)合的高層會議，重點研究發(fā)展規(guī)劃、市場與形勢分析、投融資渠道、人才與項目布局、階段總體計劃與指導(dǎo)要求等，并由此對公司各部工作產(chǎn)生指導(dǎo)與牽引作用將是重中之重，以人力資源工作為例：

人力資源工作的起點是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展與中遠(yuǎn)期目標(biāo)確定的人力資源規(guī)劃，在公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求與中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上研究分析公司當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀，包括人員數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)，分析出當(dāng)前人力資源現(xiàn)狀與公司發(fā)展的匹配性與差距，找出適應(yīng)戰(zhàn)略要求的關(guān)鍵人員或崗位進(jìn)行補(bǔ)充與培養(yǎng)，旨在加強(qiáng)支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心能力資源，在此基礎(chǔ)上確定以下工作規(guī)劃：

a)

明確未來發(fā)展依賴的核心崗位與關(guān)鍵能力要求，

b)清楚關(guān)鍵人員的配置目的與計劃時間，特別是戰(zhàn)略儲備型人才的引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)c)明確并改進(jìn)發(fā)展所需的激勵方式與實施方案d)確定現(xiàn)有人員與企業(yè)整體業(yè)績能力的培訓(xùn)與強(qiáng)化

e)確定適宜的組織框架及運營流程以實現(xiàn)將人、財資源轉(zhuǎn)化為市場利潤f)

建立適宜的企業(yè)文化并引導(dǎo)員工支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要等

因此，要使各部工作圍繞統(tǒng)一目標(biāo)有序?qū)嵤�，高層明確的發(fā)展規(guī)劃和對系統(tǒng)基礎(chǔ)工作提升的具體要求結(jié)合強(qiáng)有力的監(jiān)督實施將會成為下一步發(fā)展的驅(qū)動力。

2、企業(yè)提升實質(zhì)上是在持續(xù)改進(jìn)過程中實現(xiàn)的，無論是“道”的層面的管理思想、發(fā)展模式等，

或是“法”的層面的管理方法與業(yè)務(wù)布局等，還是實際業(yè)績與事務(wù)性工作的改進(jìn)，發(fā)展到一定程度，改進(jìn)可能會集中顯現(xiàn)出來，往往變成一次改革。

大家現(xiàn)在都認(rèn)為所面臨的很多問題應(yīng)該改進(jìn)，可系統(tǒng)且有計劃的改進(jìn)總是沒能很好的開展，甚至有些問題不應(yīng)再重復(fù)出現(xiàn)的也在繼續(xù)發(fā)生著，問題到底在哪，是我們不重視，還是我們沒力度，還是沒能很好梳理以找出改進(jìn)方向的層次與順序，問題不得而知。

結(jié)合當(dāng)前工作中存在的問題，我們可以重點抓住計劃與改進(jìn)兩個突破口，從各系統(tǒng)具體工作角度進(jìn)行企業(yè)發(fā)展問題的梳理與改進(jìn)，在公司、系統(tǒng)與各部門層面上均提出具體的改進(jìn)方向、思路與要求，并將**年*月到**年變?yōu)槠髽I(yè)管理改進(jìn)創(chuàng)新年，可以考慮分為以下三個階段：a)發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)階段b)沉淀與調(diào)整階段c)標(biāo)準(zhǔn)化階段

此項工作現(xiàn)已在部門內(nèi)進(jìn)行過較深入溝通，由部門提交改進(jìn)問題，公司辦公會決定具體改進(jìn)要求與改進(jìn)時限，并將直接捆綁到各系統(tǒng)主管的績效考核，可以考慮采取一票否決制列入月度工作計劃監(jiān)督實施，爭取于明年此時完成公司標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3、繼續(xù)以***事業(yè)部為試點，通過梳理與解決項目部與公司配合各部的現(xiàn)存問題，重新考慮高中基

各層次功能分配并調(diào)整架構(gòu)與部門職能，建立以各項目開發(fā)全程為主體的預(yù)算管理與考核管理體系，完善項目制管理，可以考慮最終形成董事會決策（決策中心）、總部職能部門負(fù)責(zé)投資管理、策劃與監(jiān)督（計劃監(jiān)控中心），項目事業(yè)部操作實施與成本控制（執(zhí)行與成本中心）的格局，并在試點不斷規(guī)范的基礎(chǔ)上重新調(diào)整出適合公司發(fā)展的組織架構(gòu)與職能安排，達(dá)到層次分明，職能功用明確，執(zhí)行順暢的新組織形式。

4、從梯隊發(fā)展的建設(shè)角度出發(fā)，重新梳理人員的發(fā)展晉升通道與整合淘汰機(jī)制，在現(xiàn)有人員的基

礎(chǔ)上加大內(nèi)部培養(yǎng)與優(yōu)化，并做好人員與職責(zé)權(quán)限的調(diào)整工作，為下一步的快速發(fā)展儲備好人力資源。

三、對本部門工作開展的幾點考慮

1、在現(xiàn)有組織架構(gòu)下，公司缺乏企業(yè)管理的專職機(jī)構(gòu)，行政人事部在開展行政支持與人力資源工

作的同時可以暫時作為公司的企業(yè)發(fā)展部的角色出現(xiàn)，協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃與監(jiān)督實施。

2、在繼續(xù)完善行政管理與人力資源工作的同時，近期工作開展重點以計劃與改進(jìn)為主線，推動公

司管理工作的發(fā)展。

3、針對以上提到的認(rèn)識與看法，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求或方向調(diào)整，落實有關(guān)的高層會議決策。

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房地產(chǎn)企業(yè)管理與人事行政工作開展思路

為做好行政與人事部門工作并為公司發(fā)展提供支持，結(jié)合對當(dāng)前工作認(rèn)識有以下幾點思考，因未深入調(diào)研而導(dǎo)致的看法粗淺與能力限制引起的不當(dāng)之處還請領(lǐng)導(dǎo)寬容對待：

一、對目前企業(yè)管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)認(rèn)識

1、整體發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟不夠清晰，缺乏統(tǒng)一的綱領(lǐng)性指導(dǎo)原則，除銷售指標(biāo)外未能明確描述出公

司未來中短期的戰(zhàn)略導(dǎo)向及支持發(fā)展的工作目標(biāo)，未能系統(tǒng)確定支持目標(biāo)實現(xiàn)的階段具體工作步驟與工作任務(wù)，亦未針對公司發(fā)展需求明確提出對各系統(tǒng)工作要求、改進(jìn)方向與階段目標(biāo)，就象登高缺乏方向又無臺階，各系統(tǒng)與職能部門各自為戰(zhàn)，計劃協(xié)調(diào)匹配性差，部門牽著公司鼻子轉(zhuǎn)卻不能形成統(tǒng)一指向，只好應(yīng)急式的處理與協(xié)調(diào)日常事務(wù)卻深陷其中不能自撥，造成事事都清楚卻一直缺乏兌現(xiàn)結(jié)果的執(zhí)行力。

2、公司架構(gòu)定位滯后發(fā)展，計劃、管理、執(zhí)行與監(jiān)督均交叉存在于各職能部門，項目部成為大操作單

位，未能體現(xiàn)出項目管理的效率與利潤要求，不符合以項目開發(fā)與管理為主線的管控思想，新成立的***事業(yè)部與總部也存在溝通與執(zhí)行上效率不高的問題，且執(zhí)行至今也未在執(zhí)行過程中進(jìn)一步優(yōu)化職責(zé)與權(quán)限并進(jìn)行明確與調(diào)整，相互推諉與扯皮情況仍然存在。

3、未能建立公司內(nèi)部的智囊系統(tǒng)及缺乏對外部智囊的系統(tǒng)整合能力，缺乏對影響公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略

層面相關(guān)問題的有效的高層會議與封閉式問題的梳理研究，以致于老板缺乏可供決策的系統(tǒng)思路，從而雖有大量會議，但總是沉溺于事務(wù)性事情，因其雜亂而形成無休止的事務(wù)協(xié)調(diào)卻不能為下次工作從高度上提供建設(shè)性的指導(dǎo)原則。

4、沉淀不夠，知識管理系統(tǒng)沒有建立，歷經(jīng)10余年積累的經(jīng)驗只是人員嘴上遇到問題時的應(yīng)變話語，

而非系統(tǒng)整理形成工作的指導(dǎo)方針，總是花新錢買舊教訓(xùn)，重復(fù)問題時有發(fā)生，且無法消除根源，公司原有積累的工作方式與習(xí)慣及尚未成型的有效的管理體系影響了新人的發(fā)揮，不能將帶進(jìn)來的好的工作經(jīng)驗充分發(fā)揮，只能不斷的消除舊問題，從而造成老人無沉淀經(jīng)驗，新人無創(chuàng)新發(fā)揮的格局。

5、在人員急劇增加的情況下，未有成型的人員培養(yǎng)與選撥機(jī)制，管理層次與日常工作內(nèi)容錯位，上層

次做下次的事情，且招聘為各層次人員到崗的主要方法，而人員增多又未能優(yōu)勝劣汰的情況帶來復(fù)雜的關(guān)系處理與新舊理念沖突，加劇了內(nèi)耗，也影響到人員在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展成長的信心與努力程度，員工成長計劃已被員工自己所懷疑。二、管理工作開展的幾點看法

1、企業(yè)自起步創(chuàng)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展過程中面臨著許多需要調(diào)整的問題，如解決老板個人智慧決策向老板借助班子智慧決策的問題、解決事務(wù)導(dǎo)向型發(fā)展向戰(zhàn)略導(dǎo)向型發(fā)展的問題，解決兄弟連向職業(yè)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型與文化整合問題等，每個問題都需要認(rèn)真對待方能順利過渡，特別是不同經(jīng)歷與文化人員的集中膨脹與整合的過程中，僅憑老板個人的駕馭能力來治理無序打群架的現(xiàn)象往往難以成功，組建自己的智囊團(tuán)與戰(zhàn)略導(dǎo)向型決策中心將成為老板首要解決的核心問題之一。

我公司經(jīng)過前期發(fā)展與去年的突然加速已經(jīng)到了高速發(fā)展起步前的調(diào)整關(guān)口，人員儲備也早已展開，但尚未形成核心的智囊決策團(tuán)，雖會議眾多，但更多集中于事務(wù)型協(xié)調(diào)，并沒有向戰(zhàn)略導(dǎo)向型研討會的真正轉(zhuǎn)型，使老板決策往往無從借力，計劃系統(tǒng)也因各系統(tǒng)各自發(fā)揮而缺乏統(tǒng)一有效的執(zhí)行效果，著手建立務(wù)虛與務(wù)實有效結(jié)合的高層會議，重點研究發(fā)展規(guī)劃、市場與形勢分析、投融資渠道、人才與項目布局、階段總體計劃與指導(dǎo)要求等，并由此對公司各部工作產(chǎn)生指導(dǎo)與牽引作用將是重中之重，以人力資源工作為例：

人力資源工作的起點是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展與中遠(yuǎn)期目標(biāo)確定的人力資源規(guī)劃，在公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求與中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上研究分析公司當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀，包括人員數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)，分析出當(dāng)前人力資源現(xiàn)狀與公司發(fā)展的匹配性與差距，找出適應(yīng)戰(zhàn)略要求的關(guān)鍵人員或崗位進(jìn)行補(bǔ)充與培養(yǎng)，旨在加強(qiáng)支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心能力資源，在此基礎(chǔ)上確定以下工作規(guī)劃：

a)

明確未來發(fā)展依賴的核心崗位與關(guān)鍵能力要求，

b)清楚關(guān)鍵人員的配置目的與計劃時間，特別是戰(zhàn)略儲備型人才的引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)c)明確并改進(jìn)發(fā)展所需的激勵方式與實施方案d)確定現(xiàn)有人員與企業(yè)整體業(yè)績能力的培訓(xùn)與強(qiáng)化

e)確定適宜的組織框架及運營流程以實現(xiàn)將人、財資源轉(zhuǎn)化為市場利潤f)

建立適宜的企業(yè)文化并引導(dǎo)員工支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要等

因此，要使各部工作圍繞統(tǒng)一目標(biāo)有序?qū)嵤�，高層明確的發(fā)展規(guī)劃和對系統(tǒng)基礎(chǔ)工作提升的具體要求結(jié)合強(qiáng)有力的監(jiān)督實施將會成為下一步發(fā)展的驅(qū)動力。

2、企業(yè)提升實質(zhì)上是在持續(xù)改進(jìn)過程中實現(xiàn)的，無論是“道”的層面的管理思想、發(fā)展模式等，

或是“法”的層面的管理方法與業(yè)務(wù)布局等，還是實際業(yè)績與事務(wù)性工作的改進(jìn)，發(fā)展到一定程度，改進(jìn)可能會集中顯現(xiàn)出來，往往變成一次改革。

大家現(xiàn)在都認(rèn)為所面臨的很多問題應(yīng)該改進(jìn)，可系統(tǒng)且有計劃的改進(jìn)總是沒能很好的開展，甚至有些問題不應(yīng)再重復(fù)出現(xiàn)的也在繼續(xù)發(fā)生著，問題到底在哪，是我們不重視，還是我們沒力度，還是沒能很好梳理以找出改進(jìn)方向的層次與順序，問題不得而知。

結(jié)合當(dāng)前工作中存在的問題，我們可以重點抓住計劃與改進(jìn)兩個突破口，從各系統(tǒng)具體工作角度進(jìn)行企業(yè)發(fā)展問題的梳理與改進(jìn)，在公司、系統(tǒng)與各部門層面上均提出具體的改進(jìn)方向、思路與要求，并將**年*月到**年變?yōu)槠髽I(yè)管理改進(jìn)創(chuàng)新年，可以考慮分為以下三個階段：a)發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)階段b)沉淀與調(diào)整階段c)標(biāo)準(zhǔn)化階段

此項工作現(xiàn)已在部門內(nèi)進(jìn)行過較深入溝通，由部門提交改進(jìn)問題，公司辦公會決定具體改進(jìn)要求與改進(jìn)時限，并將直接捆綁到各系統(tǒng)主管的績效考核，可以考慮采取一票否決制列入月度工作計劃監(jiān)督實施，爭取于明年此時完成公司標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3、繼續(xù)以***事業(yè)部為試點，通過梳理與解決項目部與公司配合各部的現(xiàn)存問題，重新考慮高中基

各層次功能分配并調(diào)整架構(gòu)與部門職能，建立以各項目開發(fā)全程為主體的預(yù)算管理與考核管理體系，完善項目制管理，可以考慮最終形成董事會決策（決策中心）、總部職能部門負(fù)責(zé)投資管理、策劃與監(jiān)督（計劃監(jiān)控中心），項目事業(yè)部操作實施與成本控制（執(zhí)行與成本中心）的格局，并在試點不斷規(guī)范的基礎(chǔ)上重新調(diào)整出適合公司發(fā)展的組織架構(gòu)與職能安排，達(dá)到層次分明，職能功用明確，執(zhí)行順暢的新組織形式。

4、從梯隊發(fā)展的建設(shè)角度出發(fā)，重新梳理人員的發(fā)展晉升通道與整合淘汰機(jī)制，在現(xiàn)有人員的基

礎(chǔ)上加大內(nèi)部培養(yǎng)與優(yōu)化，并做好人員與職責(zé)權(quán)限的調(diào)整工作，為下一步的快速發(fā)展儲備好人力資源。

三、對本部門工作開展的幾點考慮

1、在現(xiàn)有組織架構(gòu)下，公司缺乏企業(yè)管理的專職機(jī)構(gòu)，行政人事部在開展行政支持與人力資源工

作的同時可以暫時作為公司的企業(yè)發(fā)展部的角色出現(xiàn)，協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃與監(jiān)督實施。

2、在繼續(xù)完善行政管理與人力資源工作的同時，近期工作開展重點以計劃與改進(jìn)為主線，推動公

司管理工作的發(fā)展。

3、針對以上提到的認(rèn)識與看法，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求或方向調(diào)整，落實有關(guān)的高層會議決策。

友情提示：本文中關(guān)于《房地產(chǎn)企業(yè)管理與行政人事工作開展思路》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，房地產(chǎn)企業(yè)管理與行政人事工作開展思路：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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