財務共享中心建設峰會

財務共享中心建設和流程優(yōu)化峰會

建設服務共享中心，推動財務管理升級

201*年9月21-22日

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜,企業(yè)的管控能力面臨嚴峻挑戰(zhàn)。財務管控是企業(yè)集團主要的管控措施,實施企業(yè)財務管理信息化是加強集團財務管控的重要手段。共享服務中心作為一種新型的管理模式,對企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理造成了極大的沖擊,它給企業(yè)帶來了成本控制的機會和挑戰(zhàn)。

然而，由于中國特殊的商業(yè)背景，共享服務中心發(fā)展參差不齊也面臨著種種挑戰(zhàn)，大多數(shù)的公司還都處在摸索，不斷改進流程的階段。企業(yè)通過建設財務共享服務中心,增強財務管控能力、防范財務風險和經(jīng)營風險變得尤為重要。

上海財大201*財務共享中心建設和流程優(yōu)化峰會集聚了來自領先公司財務共享服務中心的高級管理人員，在這場激動人心而互動性的論壇中，你將有機會分享到他們在優(yōu)化財務共享服務中心過程中的精彩觀點和實用的工具無論你想通過工作流程的改善來實現(xiàn)成本的減少，還是想通過集中化里對整個公司有更好的管理，這一屆峰會將為你帶來頂尖行業(yè)專家以及來自那些和你面臨著同樣挑戰(zhàn)的同行的經(jīng)驗！

您將了解到

了解財務共享服務中心的模式

如何通過財務共享中心優(yōu)化流程

財務共享中心如何實現(xiàn)高質量服務、高效率處理，低成本運營建設財務共享中心進行集中化管理

理解導入財務共享中心的關鍵成功因素如何尋找合適的第三方合作伙伴財務共享服務中心的典型案例分享

誰應該來參加？

副總裁/總監(jiān)/經(jīng)理財務/會計共享服務中心財務部/會計部應付賬款/應收賬款總賬

財務營運

資產(chǎn)現(xiàn)金管理

日程安排

第一天

9.00-10.00如何建立適合集團企業(yè)的財務共享中心

10.00-10.30茶歇及自由聯(lián)絡

10.30-11.15財務共享中心模型實行財務管理制度的標準化

從分散式管理模式向集中管理模式的轉變

再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合借助信息技術實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升完善財務體系，形成基于共享服務的管理決策思想明確企業(yè)建立財務共享中心的目的如何選擇合適的運營模式財務共享服務中心選址選擇合適的組織形式

11.15-12.00如何尋找第三方合作伙伴財務共享服務的信息系統(tǒng)支持企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)影像管理系統(tǒng)

案例：中國地區(qū)的差旅費審核

網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)

網(wǎng)上銀行和銀企互聯(lián)

案例分析

12.00-13.30午宴

13.30-14.30財務共享服務的文化和人員管理

財務共享服務的知識管理財務共享服務的文化管理財務共享服務的人員管理案例分享

15.15-15.45茶歇及自由聯(lián)絡

15.45-16.30財務創(chuàng)新財務管理制度創(chuàng)新

財務組織創(chuàng)新流程創(chuàng)新技術創(chuàng)新

16.30-17.15對財務共享中心進行績效評價

績效評價的關鍵點：報銷的時效，業(yè)務審核的時效，財務審批的時效等制定員工績效評估體系

構造基于平衡計分卡理論的全面績效評價體系

六西格瑪在績效管理中的應用服務水平協(xié)議

17.15會議結束第二天

9.00-9.45實現(xiàn)集中化的財務共享中心

財務信息平臺集中財務管理模式集中財務執(zhí)行機構集中資金管理運作集中

績效監(jiān)控評價集中

9.45-10.30如何實現(xiàn)財務共享中心的變革管理

變革的由來和影響

變革的類型維持性變革與顛覆性變革

如何應對變革

培育應對變革的能力財務共享服務中心運營管理的分析

10.30-11.00茶歇及自由聯(lián)絡

11.00-12.30企業(yè)導入財務共享中心的關鍵成功因素

實施中主要面臨的風險

找到適合企業(yè)自身發(fā)展的財務共享中心

將服務擴展到資金管理、財務分析、改進建議等戰(zhàn)略支持領域從高層開始領導變革

反復溝通，使決策、執(zhí)行透明化

12.30-14.00午宴

14.00-15.00財務共享中心的中國實踐

財務共享服務的概念與發(fā)展共享服務在中國漸行其道典型的財務共享中心流程全球共享服務產(chǎn)業(yè)分布中國共享服務產(chǎn)業(yè)地圖

15.00-16.00小組討論：展望高端財務外包財務共享服務中心展望財務共享服務中心共享服務發(fā)展趨勢

建立財務共享服務的管理標準財務共享服務如何改變行業(yè)未來

16.00-16.30茶歇及自由聯(lián)絡

16.30-17.15財務共享中心案例分析

17.15會議結束

會議費用：

會議為期2天，培訓費用為4500元人民幣，包括授課費用、內部資料費用和午餐茶歇費用。

報名及匯款方式：

在線申請。請登陸上海財經(jīng)大學教育培訓網(wǎng)站，選定您想要申請的課程，點擊在線申請即可進行課程申請。

以傳真或電郵的方式遞交課程申請表。您可以致電銷售人員索取課程申請表。開戶人：上海財經(jīng)大學帳號：316777-00014403864帳戶：上海銀行上財支行開戶人：上海高頓企業(yè)管理咨詢有限公司開戶行：022582-工行上海市不夜城支行賬號：1001258209300348842注：開具中央單位行政事業(yè)性收費統(tǒng)一收據(jù)注：開具企業(yè)稅務發(fā)票

擴展閱讀：構建財務共享中心

構建“財務共享服務中心”是集團財資管理的核心環(huán)節(jié)（之一）

(201*-04-2422:09:51)

之一：情況概述

財務共享服務中心(FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業(yè)，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。

時至今日，在海外大企業(yè)中設立“財務共享服務中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，201*年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；201*年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；201*年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；201*年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務

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模式；201*年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業(yè)中第一個財務共享服務中心；201*年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

根據(jù)BryanBergeron在《共享服務精要》一書中給出的的定義：“共享服務是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶的服務質量�！�

財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，“財務共享服務”(FinancialSharedService，簡稱FSS)最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。目前，《財富》500強公司中的大部分都已引入、建立“共享服務”的運作模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了逾30%的財務運作成本，當然好處還不僅僅在于降低成本。

在接下來數(shù)篇的連載系列中，我們將編輯和摘錄部分案例及評論，與您分享：財務共享服務中心FSSC如何幫助企業(yè)構建核心競爭力。

文章《財務:從集中到共享的路有多長》

在企業(yè)的IT環(huán)境下，部分企業(yè)采取了財務集中方式。但將財務集中向前再推一步，打造財務共享服務中心在我國大型企業(yè)中則并不多見。存在于這兩個聽上去差別不大的概念之間的阻力到底有多大？中興通訊ZTE共享服務中心負責人之一的鄭立紅在接受《中國會計報》記者采訪時表示：“比起財務集中，實施財務共享更需要的是在人員組織、流程和技術方面尋求整合突破�！�

二者在概念上的差異

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對于企業(yè)而言，可以共享的不僅僅是財務。但“財務”往往是我國企業(yè)實施共享的最初選擇，是因為財務業(yè)務往往是最為規(guī)范，且標準化程度最好的，這種特性恰恰和共享服務對業(yè)務的標準化要求是一致的。

這種潛在的準備為財務領域率先實施共享服務創(chuàng)作了條件，而在企業(yè)信息化的進程中，財務也率先走出了一步，目前在中國企業(yè)中，財務業(yè)務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，這就為財務業(yè)務率先實施共享服務提供了信息技術支持。

與僅僅簡單地將企業(yè)旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的不同，財務共享服務中心是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。

首都經(jīng)濟貿易大學副教授王海林將財務共享服務中心，比作在公開市場展開競爭的企業(yè)，應在企業(yè)內部設有專門的管理結構，以業(yè)務伙伴的形式為集團的業(yè)務單元和其他功能區(qū)域服務，將相對重復并且業(yè)務量較大的會計處理如（報銷、應收應付）交由共享中心完成。在集團公司的預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等方面，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量方面發(fā)揮重要作用。

IBM、惠普等跨國大公司的成功案例證明，財務共享服務模式的管理者們既要保證與其他業(yè)務伙伴的無障礙溝通，起到對企業(yè)業(yè)務活動的支撐作用，又要保證這一業(yè)務組織的流程順暢、高效，這也是財務集中所遠遠達不到的。

“企業(yè)如果有財務集中的基礎，實施財務共享會少走一些彎路，即便企業(yè)沒有經(jīng)歷過財務集中，也可以從分權管理直接進入財務共享�！蓖鹾Ａ终J為在技術上從財務集中到財務共享不存在太大阻力，任何一個可以成功實施ERP的公司建立財務共享服務中心，都沒有太大技術障礙。

在鄭立紅看來，企業(yè)從財務集中到財務共享的路并不難走，最大的阻力來自于人員調配與觀念的更新。

企業(yè)無組織架構支持

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共享的好處之一是節(jié)約成本，首先是人員成本。但財務共享牽扯到權利的重新分配，牽扯到利益問題。

在企業(yè)IT環(huán)境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。

各子公司憑證掃描等事宜基本可由行政人員處理，將財務核算人員從財務各個分公司的財務部剝離出來，歸并到共享服務中心，分公司財務核算崗位將被取消，必然會從在企業(yè)內部帶來非常大的變革壓力。

“各個控股子公司的財務都要統(tǒng)一到總部的一體化平臺，財務人員需要跨異地工作，比如從合肥到西安，財務人員對這種人事安排的接受度，以及對共享模式的認可度都需要一個過程，這本身就是一個很大的心理挑戰(zhàn)，需要財務人員在觀念上轉變、接受，需要好好協(xié)調�！编嵙⒓t說。

另外，實施財務共享后的流程也需要重新梳理，篩選出適合共享的流程。流程變，組織機構隨之就會改變，人員也就改變。

總之，人員的調整成為了企業(yè)實施財務共享之前需要慎重考慮的問題。

對此，中興通訊的解決方法是，先搭好一個財務管理的框架，另外留出其他財務工作給不愿意接受異地工作的員工做，如可以轉做業(yè)務財務，類似于業(yè)務經(jīng)理，實際是一半業(yè)務一半財務，兩全其美。

高管理念更新較慢

不僅財務人員需要觀念上的轉變，企業(yè)高管的理念也需要更新。

“太多的國內高管認為，財務共享服務中心的相關流程及支持這些流程的IT軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進行共享服務�！敝袊�人民大學商學院教授張瑞君說。

目前，許多國內大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應用財務系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之

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舉。有些公司希望等到所有的財務業(yè)務或流程都完全轉移到新ERP系統(tǒng)時，其他公司則想等到總賬得到完全整合為止，浪費了可以同時進行的時間。

集團可以利用財務共享來整合整個集團的管理和信息，以便更好地掌控集團。但這會牽扯到總部和分子公司之間的管理權限。以子公司為例，財務共享最初是為集團內部服務，但在將來還可以對外部服務。但作為子公司來說，如此敏感的內容愿意不愿意拿出去共享？這就需要從總部到子公司的各級高管轉變理念。

有些子公司是總部控股，有的可能只是總部參股百分之幾，是不是所有子公司都能管理？也是企業(yè)高管需要考慮別的�！斑@一點和集中就不一樣了，財務集中只是信息都集中到總部去而已。共享對于總部來說是好事，可以掌控全局，但是對于子公司來說障礙多一些�！蓖鹾Ａ终f。

另外，財務共享并不是大規(guī)模企業(yè)集團的專利，即使規(guī)模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。

正如通用電氣亞太全球業(yè)務服務總經(jīng)理吉利安所說：“只要一個公司擁有多重業(yè)務，且每個業(yè)務單元都需要建立各自的財務體系，那它就可以嘗試推行共享服務系統(tǒng)�！�

之二：構建財務共享服務中心的常見問題

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財務共享服務模式通過提高財務運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細化財務流程，實時監(jiān)控分（子）公司的財務狀況和經(jīng)營成果，最終推進企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，因此，財務共享服務模式已成為企業(yè)集團實施擴張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當一家企業(yè)在選擇運用這種新型的財務管理模式時，需要考慮一些什么問題呢？

一、國內國外企業(yè)想透過財務共享服務中心的設立達到什么目標？

一般而言，國外企業(yè)多數(shù)想透過財務共享服務中心達到效率提升、成本降低以及提

升內部顧客滿意度的效果，因為透過規(guī)模效益的發(fā)揮可以發(fā)揮成本效益，再加上「服務協(xié)議」的訂定達成內部顧客滿意，因為「服務協(xié)議」SLA是共享服務中心訂價的重要依據(jù)。

國內企業(yè)的狀況略有不同，國內企業(yè)通常想透過財務共享服務中心的設立提升核算

質量、提高核算標準化、一致性、以及信息透明度，更希望能達到集團內核算一體化的效果。

二、財務共享服務中心和財務集中化有何不同？

嚴謹定義上的共享服務中心是一個單獨的組織，具有定價、服務協(xié)議等功能，背負

著利潤中心的定位(接受委托負責交易處理的外包供應商)；而財務集中化只是將核算流程的具體執(zhí)行由各單位上收至一個集中的部門(或核算中心)來執(zhí)行，多數(shù)可能還只是成本中心的定位，并不涉及與被服務部門之間的正式服務協(xié)議關系。

三、建議哪些財務流程納入財務共享服務中心范圍內？

最典型的就是AP和AR這種交易貨結算數(shù)量大、流程相對標準，可集中面對客戶

供貨商的財務流程較適合，另外總賬處理、法定報表的出具也多數(shù)納入財務共享中心范圍之內。其實，除了交易性的流程處理之外，知識型的財物質能也能夠納入財務共享中心，稱為「專家中心」，針對會計準則、稅務、或法令法規(guī)等問題提供財務人員專業(yè)支持，使得財務共享服務中心不再只是會計工廠的概念。

再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合：實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務數(shù)據(jù)業(yè)務化；數(shù)據(jù)全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統(tǒng)；將基礎業(yè)務與財務分析分離。例如國

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泰君安總部通過創(chuàng)建財務共享服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，取消原各個營業(yè)部的財務部門，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)。作為財務共享服務中新的前臺，各派出機構統(tǒng)一處理業(yè)務提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，使得位于總部的財務共享服務中心的后臺可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據(jù)。

四、財務共享服務中心流程(包括管控環(huán)節(jié))設計應如何考慮？

財務共享服務中心流程設計首先應考慮目前業(yè)務現(xiàn)況與集中的模式，當業(yè)務一體化

程度越高的時候，可以設計的集中程度就越高，納入財務共享中心的財務流程就越前置(例如報賬單據(jù)的收集與初核)；反之，業(yè)務一體化程度越低的時候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的實現(xiàn)的成就越低。

五、財務共享服務中心內部組織應如何設計？

對于認知度高但實際準備度并不高的企業(yè)而言，分布走還是一個比較可行的方法，

因為這牽涉到管控模式的改變、流程的改變、需要信息系統(tǒng)支撐的程度改變，甚至只是小到個人工作方法的改變，一步到位的沖擊似乎太大，因此，建議先按準備度高的流程先行共享，先進行流程的梳理、標準化與集中設計，系統(tǒng)建設、人員培訓的配套等作為試點流程。也可以將某一事業(yè)單位下屬多個分/子公司或銷售渠道的財務共享做為試點。

從分散式管理模式向集中管理模式的轉變：財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，

它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務及分（子）公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。此外，通過服務端進行服務的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財務的服務界面簡單化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務部門構建就轉變?yōu)榛�于業(yè)務類型的財務部門構建，并將基于業(yè)務類型的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。

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六、后續(xù)還需要考慮什么？

完善財務體系，形成基于共享服務的管理決策思想：在財務共享服務得到成功實施后，

企業(yè)還需要構建一套包括營銷財務、產(chǎn)品財務、研發(fā)財務、海外財務、子公司財務在內的完整的財務體系。借助這套財務體系，集團的各項戰(zhàn)略和財務管理需求就可直接傳遞至業(yè)務單位的核心決策層。

除了要考慮上述問題外，還要思考以下問題：財務共享服務的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務水平間找到均衡；企業(yè)內部如何形成一種面向不同部門的服務文化；不同業(yè)務單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細分顧客；實行共享服務后，現(xiàn)有的部門績效評價方式該如何改進等，后續(xù)您將在不同的案例中找到答案或或者思路。

之三：如何構建“財務共享服務中心”？

正如之前我們曾撰文提及“精細化財資管理”將“戰(zhàn)略性”地幫助企業(yè)構建核心競爭力，在這里我們亦認為建立專業(yè)的“財務共享服務中心”乃是建立集團戰(zhàn)略型精細化財資管理的重要核心。

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“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“財務共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨地區(qū)、跨事業(yè)部門）提供統(tǒng)一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理、支付的服務，稱為“共享會計服務”（SharedAccountingService），是一種以事務性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業(yè)建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。

從原理上來看，“財務共享服務中心”是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。通常在“財務共享服務中心”的業(yè)務按循環(huán)可以分為：總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。

下面以財務共享服務中心的“應付賬款業(yè)務循環(huán)”為例來介紹“財務共享服務中心”的運作流程。

在財務共享服務中心內，應付賬款循環(huán)一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環(huán)通�？梢苑譃樯陥�、審批及入賬和付款三大塊。

第一，申報。各分公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據(jù)進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應部門。應付賬款小組（APTeam）在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統(tǒng)中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，應付賬款小組（APTeam）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果在應付賬款小組（APTeam）人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。對于不能夠由應付賬款小組（APTeam）直接修改的情況，應付賬款小組（APTeam）將會在公司財務信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復。

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第三，付款。在生成憑證后應付賬款小組（APTeam）進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

而什么又是企業(yè)實施“財務共享服務中心”的優(yōu)勢所在呢？

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為:

1.運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平

均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗

余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共

享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。4.向外界提供商業(yè)化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）

向其它公司提供有償服務。

如何構建“財務共享服務中心”就是擺在那些集團企業(yè)戰(zhàn)略財資管理者面前的共同課題：

作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務領域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、

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操作流程等來實現(xiàn)的。建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常關鍵:

1.人才：實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這

需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持；

2.技術：共享服務在技術上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務

共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快；3.體系和流程：財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商

業(yè)模型,即使是內部的一個事業(yè)部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系；

4.文化：任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來，變成適合自己

的方法，才能發(fā)揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業(yè)也應取其精華、去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

綜合起來，有這些要點需要考慮：信息技術、功能、組織流程、文化、知識管理、績效評估、關鍵成功因素及可能面臨的風險等。

一、架構和整合

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二、財務共享服務中心的功能

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三、各種方面的挑戰(zhàn)及成功因素

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四、建設“財務共享服務中心”

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五、可能面臨的風險及對策

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六、財務共享服務中心的細節(jié)功能

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七、建設“財務共享服務中心”的不同工作階段

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《如何搭建財務共享服務中心？》

財務共享服務中心是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，是近年來出現(xiàn)并流行起來一種財務業(yè)務處理模式，是將不同地域的實體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統(tǒng)一處理保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率目的。

經(jīng)濟全球化和高新技術的發(fā)展導致了財務共享服務的產(chǎn)生。因為前者使會計工作隨著企業(yè)經(jīng)營的國際化而分散到世界各地，而后者又使會計工作隨著網(wǎng)絡和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統(tǒng)方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用于會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平臺，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。

據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。

集團企業(yè)該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢？

作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務領域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。

集團企業(yè)首先進行管理創(chuàng)新和思維方式的改變

財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大、業(yè)務類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調

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財務越來越困難。當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持。

財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。

財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力的支持、協(xié)調和推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。

破除一些傳統(tǒng)習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習慣和認識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統(tǒng)習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。

建設和規(guī)劃信息技術支持系統(tǒng)

在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的信息平臺，讓分子公司把數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成有用的財務信息；可以運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

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企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障,只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。因此,系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。

搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。

財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。因為系統(tǒng)可實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務節(jié)點的響應速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報表生成。

在滿足信息化的環(huán)境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，根據(jù)市場快速調整業(yè)務策略、經(jīng)營戰(zhàn)術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

進行組織架構調整，建立組織保障體系

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯

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片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

財務組織結構的變革，使原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。

財務組織機構及職能調整后，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理，財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

財務組織結構優(yōu)化后，集團企業(yè)財務體系可以拿出更多的時間和人才實現(xiàn)管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務部門的合作伙伴，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。

制度統(tǒng)一與流程梳理

構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統(tǒng)一和財務處理流程梳理工作。

1.制度統(tǒng)一：對財務制度與政策統(tǒng)一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統(tǒng)

一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。制訂財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

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2.流程梳理：共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質

就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進一步優(yōu)化財務業(yè)務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統(tǒng)設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程；通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

第一，申報。各分公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據(jù)進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應部門。權責人在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統(tǒng)中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。對于不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復.

第三，付款。在生成憑證后權限人進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

人員培訓

共享服務中心主要依靠規(guī)�；�、地域成本差異、業(yè)務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。

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因而集團企業(yè)構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，并組織實施多次大規(guī)模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業(yè)務骨干，再由業(yè)務骨干去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。

周密籌劃，分步實施

共享中心建設周期較長，結果滯后，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。

項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求；在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。

適用范圍

中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務共享服務中心：

一是、企業(yè)達到一定的規(guī)模，分支機構眾多；

二是、企業(yè)經(jīng)營相對單一，諸如連鎖經(jīng)營類企業(yè)、主業(yè)集中類企業(yè)等。在多元化經(jīng)

營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；

三是、每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；

四是、總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；

五是、企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

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友情提示：本文中關于《財務共享中心建設峰會》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，財務共享中心建設峰會：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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