解密科倫藥業(yè)奇跡

解密科倫藥業(yè)奇跡

時(shí)間回到1995年。

那一年年底，劉革新離開(kāi)了供職4年的某中美合資制藥企業(yè)。這位前任總經(jīng)理辭職前甩給美國(guó)老板們這樣一句話：如果你們還這樣對(duì)待中國(guó)員工，我會(huì)讓你們一輩子都生活在我的陰影之下；我會(huì)干和你們一樣的事情，我會(huì)證明中國(guó)人的能力絕對(duì)超越你們。這一年，劉革新45歲。

這只是已過(guò)不惑之年的人在郁郁不平中的氣話？同劉革新一起出走的，還有時(shí)任這家中美合資公司副總經(jīng)理的程志鵬以及財(cái)務(wù)總監(jiān)潘慧。

這三個(gè)人在來(lái)年的3月份籌辦了“科倫大藥廠”，就是科倫藥業(yè)的前身。

“我們這一代人，背負(fù)了一個(gè)時(shí)代的期望�！�1951年出生的劉革新，自認(rèn)為是見(jiàn)證了中國(guó)改革開(kāi)放全過(guò)程。1985年，藥學(xué)專業(yè)碩士研究生劉革新下海了，“改革開(kāi)放、城市經(jīng)濟(jì)體制改革的春風(fēng)，不免讓人心潮澎湃”。他是那個(gè)年代學(xué)歷最高的人之一，自信能通過(guò)商海歷練學(xué)得西方幾百年的商業(yè)文化：師夷長(zhǎng)技，恰只為制夷。1.“白條子”入股

那時(shí)，“我心堅(jiān)如鐵并深信我會(huì)成功。”那句狠話，在劉革新看來(lái)就是信心的表現(xiàn)�！叭绻�只說(shuō)我想成功，恐怕永遠(yuǎn)都不會(huì)成功；如果說(shuō)我要成功、我得成功以及我能夠成功，信心才會(huì)迸發(fā)出來(lái)”。所以當(dāng)獨(dú)生子劉思川從英國(guó)留學(xué)回來(lái)，劉革新問(wèn)了他三句話：你人生的終極夢(mèng)想是什么？你見(jiàn)證了父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，是否還愿意走同一條路？如果你愿意，你注定將失去同齡人所擁有的很大一部分幸福。如此，你是否還愿意？

1995年底、1996年初，一個(gè)特別寒冷的冬天。科倫大藥廠在租來(lái)的廠房和設(shè)備之上出生了。這年的農(nóng)歷大年三十和年初一，劉革新就在位于一個(gè)古廟旁的這個(gè)廠房里度過(guò)，陪伴他的是一盞油燈以及一條名叫“波比”的小狗。

他深知機(jī)會(huì)難得。就在1995年年底，中國(guó)醫(yī)藥(15.79,0.17,1.09%)產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域終于向民間資本敞開(kāi)了懷抱；此前的1992年這個(gè)領(lǐng)域就已率先向外資開(kāi)放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP(GoodManufacturingPractice,優(yōu)良制造標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)稱GMP)方案審查、工程實(shí)施和驗(yàn)收發(fā)證在內(nèi)的一系列工作，這個(gè)機(jī)會(huì)窗口恐怕會(huì)永遠(yuǎn)關(guān)閉。

為了在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成GMP改造，劉革新決定效法愛(ài)迪生的“60小時(shí)監(jiān)禁工作制”，也監(jiān)禁自己100天。4個(gè)月后當(dāng)昔日的部下來(lái)看他時(shí)，劉革新已是蓬頭亂發(fā)、滿臉胡子。來(lái)看他的那些人很難把眼前這個(gè)“老工人”，和昔日出入可豪車代步，愛(ài)吟詩(shī)作賦、愛(ài)音樂(lè)好攝影的劉總聯(lián)系起來(lái)。這場(chǎng)“監(jiān)禁”換得科倫在當(dāng)年7月正式投產(chǎn)。中國(guó)剛剛興起的治療性大輸液市場(chǎng)，需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)供給。當(dāng)時(shí)年產(chǎn)能僅為4000萬(wàn)瓶的科倫大藥廠，每瓶大劑量注射液的成本高達(dá)2塊5，但這一瓶所謂“鹽水”，其凈利潤(rùn)卻可以是成本的3倍甚至4倍。

“如今再難有這樣的好時(shí)候了。”一起創(chuàng)業(yè)的程志鵬直到如今仍會(huì)為當(dāng)年的激蕩橫流而心潮澎湃。那個(gè)年代，由于每個(gè)醫(yī)院都有自己的制劑室，所以大藥廠幾乎都不愿生產(chǎn)大輸液產(chǎn)品，而小藥廠對(duì)相對(duì)技術(shù)密集的這個(gè)板塊又只能望洋興嘆。這就給科倫創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都在中美合資藥廠中歷練過(guò)，“深知美國(guó)人并不比中國(guó)人聰明”。而他們親眼見(jiàn)證美國(guó)人只在中國(guó)投資了很少的錢，4年間匯回國(guó)內(nèi)的錢卻是其投資額的50倍。

科倫的第一個(gè)突破點(diǎn)放在了兒童用的大劑量注射液上。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)中國(guó)都沒(méi)有獨(dú)立的兒童用大輸液，“小孩子也只能用給大人用的500毫升大容量注射液”，用不完就只好浪費(fèi)�？苽愒诙虝r(shí)間內(nèi)調(diào)集力量生產(chǎn)兒童專用的100毫升大容量注射液，這是其迅速打開(kāi)市場(chǎng)的利器。到1996年底，科倫已經(jīng)盈利。實(shí)際上其只用了6個(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了“當(dāng)年策劃、當(dāng)年投資、當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年盈利”的奇跡。

奇跡的背后，也有歷史特定因素的支撐。藥廠在當(dāng)時(shí)可以像醫(yī)院那樣運(yùn)作，“只要很少一部分錢就可以運(yùn)營(yíng)企業(yè)”，甚至科倫最初使用的就是醫(yī)院的設(shè)備。

“我們是用100萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)的。”劉革新說(shuō)，那些年太太的主要工作就是幫他借錢，借遍了娘家所有人的錢。盡管注冊(cè)資本是150萬(wàn)，但實(shí)際到位的是100萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)那些想入股又沒(méi)有錢的人，提出了這樣一個(gè)想法：能否用預(yù)期的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的股本？這就是科倫首創(chuàng)的“白條子”入股，年底得到分紅那些“虛擬股東”再把資本充實(shí)。

從當(dāng)年的100萬(wàn)出發(fā)，到今天的300個(gè)億市值。劉革新認(rèn)為科倫可以引以為豪的，“是14年間我們的資本增值了3萬(wàn)倍”，而最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)卻還在一起。2.科倫的并購(gòu)法則并購(gòu)是科倫藥業(yè)的主旋律。

“1997年、1998年，我們就開(kāi)始做些兼并了。”科倫藥業(yè)總經(jīng)理程志鵬說(shuō)，僅從201*年到201*年間，其就花費(fèi)1.5億元并購(gòu)了13家公司。兼并收購(gòu)形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡(luò)，這張網(wǎng)賦予科倫藥業(yè)的不僅是規(guī)模帶來(lái)的采購(gòu)、生產(chǎn)成本、物流成本的優(yōu)化，后續(xù)的新藥也能通過(guò)這張網(wǎng)源源不斷地流到各地去。

最初其策略是“低成本擴(kuò)張”：收購(gòu)基本處于停產(chǎn)、破產(chǎn)狀況的企業(yè)，當(dāng)年收購(gòu)新源制藥只用了100來(lái)萬(wàn)；碰上科倫沒(méi)能力兼并的企業(yè)，就采取“先租后買”的方式，比如現(xiàn)在的湖南科倫，就是用租賃所賺的錢再來(lái)買下來(lái)的資產(chǎn)。

而并購(gòu)的機(jī)會(huì)一直都有。201*年國(guó)家強(qiáng)制推行GMP標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了一次機(jī)會(huì)；當(dāng)年房地產(chǎn)、酒企的資金大量涌入大輸液又給201*年前后的行業(yè)整體創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。201*年新版GMP標(biāo)準(zhǔn)的推行又將帶來(lái)新的并購(gòu)機(jī)會(huì)，一方面諸多企業(yè)需要認(rèn)證，另一方面宏觀經(jīng)濟(jì)期下的投資意愿卻在收緊，“這個(gè)市場(chǎng)也過(guò)了只要上GMP就能賺錢的神話期”。在行業(yè)自然興衰的普遍經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象下，基本藥品的降價(jià)更加劇了大輸液領(lǐng)域的“整合”。

在科倫藥業(yè)從201*年到201*年并購(gòu)的13家公司中，當(dāng)年盈利在100萬(wàn)以上只有2家，其他都處于虧損或微利的狀況；但到201*年底這13家公司的銷售收入已是14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45%，1.62億元的凈利潤(rùn)則占公司總利潤(rùn)的37.26%。

“我們通常會(huì)派出產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物這幾方面的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，去幫助企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、完善流程，導(dǎo)入管理和技術(shù)�！眲⒏镄抡f(shuō)：團(tuán)隊(duì)必須是可以復(fù)制的，否則無(wú)論多么成功都可能是建立在偶然基礎(chǔ)上的。

科倫藥業(yè)從一開(kāi)始就把人力資源計(jì)劃作為和“質(zhì)量控制”同等高度的戰(zhàn)略考慮。最初引進(jìn)了源于英國(guó)海軍的“見(jiàn)習(xí)艦長(zhǎng)計(jì)劃”，其員工獲得提升的資格性條件就是要有人來(lái)接替其工作；而“培養(yǎng)出超越了自己的接班人”則是老同志享受企業(yè)離退休待遇的前提�，F(xiàn)在其內(nèi)部則推行“遠(yuǎn)航”計(jì)劃，“以20年為一個(gè)年齡跨度來(lái)培養(yǎng)接班人”。80后女孩晉可就是其著意培養(yǎng)的第三代領(lǐng)導(dǎo)人集體中的一員，她所在的臨床藥學(xué)服務(wù)部是科倫藥業(yè)攻占和維護(hù)高端市場(chǎng)的先鋒，為醫(yī)院的靜脈藥物配置提供服務(wù)和學(xué)術(shù)支持�！耙呀�(jīng)能獨(dú)當(dāng)一面了�！笨苽愃帢I(yè)本身1+X的組織結(jié)構(gòu)又為“復(fù)制”創(chuàng)造了條件：其在全國(guó)只有一個(gè)管理中心、一個(gè)財(cái)務(wù)中心、一個(gè)營(yíng)銷中心以及一個(gè)研發(fā)中心，所有的研發(fā)、營(yíng)銷活動(dòng)都由總部把控，各地的分支機(jī)構(gòu)從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)“只是工廠”。這些并入科倫藥業(yè)的生產(chǎn)單位，又能借力這個(gè)網(wǎng)絡(luò)以發(fā)展。若某個(gè)產(chǎn)品品類只由某個(gè)企業(yè)小規(guī)模生產(chǎn)，其可以借力“藥監(jiān)局關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部成員可以委托加工產(chǎn)品的政策，改變這種孤網(wǎng)作戰(zhàn)的局面，使得產(chǎn)品發(fā)揮最大的市場(chǎng)效能”，因此并購(gòu)時(shí)運(yùn)行不佳的企業(yè)往往能異軍突起。

“做企業(yè)的人只有兩條路：要么做好、要么賣好�！痹敢赓u的科倫盡量給好價(jià)錢，愿意做的就給那些創(chuàng)始人留股份。劉革新認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)營(yíng)和管理是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。“很多創(chuàng)始人都選擇了和科倫藥業(yè)一起成長(zhǎng)。”程志鵬說(shuō)，科倫藥業(yè)實(shí)際上不是一匹黑馬，而是一個(gè)黑馬群。比如昆明南疆制藥廠的原董事長(zhǎng)，現(xiàn)在還擔(dān)任著董事長(zhǎng)。最新收購(gòu)的浙江國(guó)鏡也如此�！拔┯衅髽I(yè)搞得好，他們才會(huì)愿意跟著一起走；若科倫藥業(yè)搞不好，人家自然會(huì)用腳投票。”劉革新說(shuō)。

在這諸多看似凌亂的并購(gòu)行為背后，其實(shí)隱藏著一條清晰的主線：企業(yè)家的擴(kuò)張沖動(dòng)、萬(wàn)丈雄心一定要理性地和他所有的資源、能力相匹配�！叭绻�不匹配，企業(yè)很容易像小孩一樣會(huì)被漲壞。”201*年前后，當(dāng)時(shí)有很多人找上門要求科倫藥業(yè)收購(gòu)他們。程志鵬回憶說(shuō)，絕大多數(shù)時(shí)候他們都拒絕了。從1997年做第一個(gè)并購(gòu)開(kāi)始，科倫藥業(yè)內(nèi)部就樹(shù)立了一個(gè)叫做“優(yōu)勢(shì)集中”的原則：如果所具備的資源、能力足以同時(shí)兼并三個(gè)企業(yè)時(shí)，“我們一定只兼并其中一個(gè)”：那個(gè)在市場(chǎng)重要性和產(chǎn)品互補(bǔ)程度最高，并購(gòu)成本最低的那個(gè)對(duì)象�！皠俦�先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝�！笔熳x《孫子兵法》的劉革新，也把這句兵家之道用到了企業(yè)并購(gòu)上：科倫藥業(yè)的并購(gòu)成功在于其選擇了肯定會(huì)勝利的因素，由此避免了失敗�！拔覀冎皇橇苛Χ�行，提前篩除了根本做不到的事情。”這就要求冷靜對(duì)待自己，寧愿把自己的實(shí)力看得低一點(diǎn)。

但也有例外。那是在科倫藥業(yè)歷史上的光輝時(shí)期，201*年在不到6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)科倫藥業(yè)連租賃帶收購(gòu)把3個(gè)企業(yè)納入體系，短時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)能從原有的幾千萬(wàn)瓶提升到2億瓶、躋身中國(guó)大輸液第一集團(tuán)軍。當(dāng)時(shí)“所有的資源都不匹配”：管理力量被稀釋、資金鏈繃得很緊。

對(duì)這種狀況，其內(nèi)部有過(guò)不同意見(jiàn)的。“那一年所有的并購(gòu)行為，我都稱之為先開(kāi)槍、后瞄準(zhǔn)�！眲⒏镄抡f(shuō)，時(shí)不我待。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)全部是“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，工廠一旦資金注入就立馬會(huì)有市場(chǎng)、會(huì)有利潤(rùn)。“這種情況下如果再開(kāi)會(huì)去討論可行性，就會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)�！狈浅�時(shí)期只能非常對(duì)策：在資金上通過(guò)促銷迅速回籠資金，為并購(gòu)提供條件；而管理人員被要求強(qiáng)行起飛，空中加油。

這3個(gè)并購(gòu)中，有一個(gè)甚至未能“通過(guò)表決”。按照科倫藥業(yè)內(nèi)部的并購(gòu)流程，并購(gòu)意向不僅要具體討論，還要由董事、監(jiān)事、高管全體人員參與的戰(zhàn)略發(fā)展委員評(píng)估并投票同意。“但當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略委員會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)并購(gòu)沒(méi)有價(jià)值。”持不同意見(jiàn)的劉革新決定行使自己的大股東權(quán)力，他向董事會(huì)抵押了股權(quán)：倘若這項(xiàng)并購(gòu)失敗，其他股東可以免責(zé)，而劉革新的股權(quán)將以當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)變賣以補(bǔ)償這個(gè)損失。

“這種責(zé)任和權(quán)力的對(duì)應(yīng)是很重要的。”劉革新說(shuō)，目的是保證程序和結(jié)果的合理性�！暗�如果每個(gè)程序都如此運(yùn)作，就不可能出現(xiàn)偉大的公司。”這種時(shí)刻董事長(zhǎng)和CEO的決策就變得尤為重要，“否則何以表現(xiàn)他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)性作用？”3.一波三折資本路

201*年5月，科倫藥業(yè)上市前夕。對(duì)這個(gè)似乎憑空冒出來(lái)的“大輸液”龍頭，絕大多數(shù)人首先注意到的是：這家公司沒(méi)有戰(zhàn)略投資人。

據(jù)說(shuō)201*年之前，沒(méi)有資本注意到這家藏在四川盆地中的企業(yè)。其招股說(shuō)明書中的股權(quán)變更紀(jì)錄也說(shuō)明了這一點(diǎn)，除了有一家上海基金的短暫投資史外，投資機(jī)構(gòu)的名字幾乎絕跡科倫藥業(yè)。

“我們太小了。”其總經(jīng)理程志鵬言下之意，是基金看不到他們。或許這是科倫藥業(yè)早期戰(zhàn)術(shù)的部分后遺癥。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)科倫藥業(yè)都有意“示弱”：201*年之前幾乎每天都有企業(yè)宣布要在3個(gè)月內(nèi)消滅這家公司。這是科倫藥業(yè)有意為之，惟有借助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種驕狂、浮躁和麻痹，他們才能隱蔽地成長(zhǎng)起來(lái)。

這種“隱蔽”的戰(zhàn)略，卻也使得科倫藥業(yè)在投資機(jī)構(gòu)眼中“隱形”�；蛟S是在其中遭遇過(guò)不可為外人道的困境，劉革新并不愿意過(guò)多涉及這個(gè)話題，只說(shuō)：在可立袋為市場(chǎng)快速接受之后，科倫藥業(yè)才挺起胸膛去赴基金經(jīng)理的飯局。然而，并非科倫藥業(yè)對(duì)資金沒(méi)有需求。“如果沒(méi)有資金支持，我們就只能收購(gòu)那些比較廉價(jià)的標(biāo)的公司”；201*年底已經(jīng)看到曙光的可立式軟袋研發(fā)，也急需一筆費(fèi)用迅速導(dǎo)入并擴(kuò)大市場(chǎng)。事實(shí)上科倫藥業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，也顯示其早有對(duì)接資本市場(chǎng)的安排。黃新9年前來(lái)到科倫藥業(yè)，擔(dān)任證券市場(chǎng)專員。至少9年來(lái)科倫藥業(yè)一直是按照準(zhǔn)上市公司進(jìn)行運(yùn)作的，“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等制度安排一應(yīng)俱全”。

就在201*年以及接下去的201*年，科倫兩次啟動(dòng)上市，一次是在香港，另一次則想通過(guò)借殼收購(gòu)出海美國(guó)。據(jù)知情人士透露，科倫藥業(yè)第一次上市計(jì)劃就是以“可立式軟袋”為融資標(biāo)的。但面對(duì)尚在襁褓之中的可立式軟袋，市場(chǎng)卻無(wú)從判斷其市場(chǎng)前景�？上攵�知，科倫藥業(yè)當(dāng)時(shí)的路演會(huì)是怎樣一個(gè)結(jié)果：投資機(jī)構(gòu)的反映并不像他們想像的那么熱烈。就在收到香港聯(lián)交所的上市通知后，科倫藥業(yè)撤回了上市請(qǐng)求。“他們認(rèn)為公司的股價(jià)被嚴(yán)重低估了。”上述知情人士說(shuō)，海外上市計(jì)劃也受阻于紅籌結(jié)構(gòu)未能獲批。

然而緣何執(zhí)意上市？“當(dāng)時(shí)處在那么好的時(shí)間點(diǎn)上，又有可立式軟袋那么好的產(chǎn)品，資金的導(dǎo)入意味著迅速打開(kāi)市場(chǎng)。”劉革新說(shuō)這只是其中一個(gè)考量，市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張、科倫藥業(yè)在市場(chǎng)中的龍頭地位“都要求我們成為一個(gè)上市公司”。作為處方用藥，大輸液是不允許做廣告的，而上市能帶來(lái)的品牌效應(yīng)“恐怕不是做10個(gè)億的廣告可以比擬的”，這種品牌效應(yīng)在招投標(biāo)中的效應(yīng)也是旁人所不能想像的。這一點(diǎn)科倫藥業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總經(jīng)理陳得光頗有感觸：公司上市后，“每個(gè)客戶都在討論我們的股票”，一下子就拉近了距離。在兩次上市未果的失意中，201*年3月科倫藥業(yè)啟動(dòng)了股權(quán)改革，以每股40元的價(jià)格引入新股東四川新希望(19.65,0.29,1.50%)和湖南涌金。

就在1個(gè)月前的201*年2月，科倫藥業(yè)才與美國(guó)殼資源提供商分手；而在2個(gè)月后的201*年5月，涌金系掌門人魏東辭世。

對(duì)此次融資，科倫藥業(yè)董事長(zhǎng)劉革新定性為“民營(yíng)企業(yè)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的幫助”，新希望是川內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，“大家更容易溝通”。

選擇涌金則有諸多考慮，首先其控股的國(guó)金證券(13.77,0.04,0.29%)其后輔助科倫藥業(yè)上市；總部在四川的涌金，其前掌門人魏東卻對(duì)科倫藥業(yè)在湖南的兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)頗有了解，“對(duì)我們?cè)诋?dāng)?shù)氐恼�合能力、�?zhàn)術(shù)、口碑以及贏利能力都相當(dāng)認(rèn)可。”

科倫藥業(yè)或許是魏東生前的最后一個(gè)投資，盡管他從未與劉革新謀面�！暗�他知道這個(gè)行業(yè)里，團(tuán)隊(duì)有多重要。”劉革新說(shuō)：“他投的不是一個(gè)產(chǎn)品，也不是一個(gè)行業(yè)，而是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)。”

擴(kuò)展閱讀：科倫藥業(yè)交流會(huì)記要

科倫藥業(yè)交流會(huì)記要

科倫藥業(yè)是一家成立了14年的民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)，實(shí)際控制人是董事長(zhǎng)劉革新。目前主要從事大輸液系列藥品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，此外也生產(chǎn)部分其它劑型藥品。公司目前是中國(guó)輸液行業(yè)中品種最為齊全和包裝形式最為完備的醫(yī)藥制造企業(yè)之一，201*年銷售各類大輸液產(chǎn)品約22億瓶（袋），居國(guó)內(nèi)大輸液市場(chǎng)之首。1、公司董事長(zhǎng)對(duì)于公司今年以來(lái)的業(yè)績(jī)充滿了信心。

2、公司大量的超募資金值得關(guān)注，作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)股權(quán)激勵(lì)非常到位的民營(yíng)企業(yè)，資本投資回報(bào)率的概念董事長(zhǎng)在調(diào)研過(guò)程中不絕于耳，因此，這部分資金的去向是公司留給大家一個(gè)巨大想象空間（詳見(jiàn)后面兩個(gè)參考文件中關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略部分）；3、治理結(jié)構(gòu)合理和規(guī)范、管理層穩(wěn)定和年輕化、業(yè)務(wù)發(fā)展條理清楚。

4、作為大輸液龍頭企業(yè)，推行的藥品價(jià)格管理辦法實(shí)質(zhì)上是利好，公司做了一個(gè)價(jià)格壓力測(cè)試，在保持目前盈利水平的情況下，藥價(jià)下降28-40%對(duì)公司的業(yè)績(jī)影響有限。

參考資料一：科倫藥業(yè)交流會(huì)紀(jì)要（申銀萬(wàn)國(guó)羅等）

目前市場(chǎng)對(duì)大輸液行業(yè)慣性的認(rèn)識(shí)：（1）行業(yè)增長(zhǎng)平穩(wěn)，市場(chǎng)容量有天花板的限制；（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境差，產(chǎn)能擴(kuò)張、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是常態(tài)；（3）行業(yè)內(nèi)的公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，估值難以提升，投資屬性不性感。

我們認(rèn)為上述觀點(diǎn)只看到了一片平靜的湖水，沒(méi)有感受到到湖面下暗流的沖力，更沒(méi)意識(shí)到這種沖力帶來(lái)的投資爆發(fā)力：（1）行業(yè)目前每年有80億瓶/袋的容量，這是一片少有的不會(huì)萎縮的藍(lán)海。即使不考慮每年10%的復(fù)合增速，通過(guò)產(chǎn)業(yè)升級(jí)也能夠促發(fā)出現(xiàn)40%以上增長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。產(chǎn)業(yè)升級(jí)也將促使集中度提升，龍頭企業(yè)目前20億瓶的份額至少有翻倍的空間。在這之后行業(yè)還有傳統(tǒng)輸液的出口、廣義輸液產(chǎn)品線的延伸兩大發(fā)展途徑，市場(chǎng)總?cè)萘恳灿性俜�倍的希望。所以行業(yè)的天花板目前還遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到。（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境差雖然是行業(yè)的普遍現(xiàn)象，但這恰恰是龍頭企業(yè)希望看到的。通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)淘汰落后產(chǎn)能，龍頭企業(yè)市場(chǎng)份額得到提高、行業(yè)集中度獲得提升。在集中度提升的過(guò)程中，龍頭企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)足以彌補(bǔ)毛利的低水平。更何況龍頭企業(yè)憑借產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，毛利率還是提升的。所以行業(yè)環(huán)境差的對(duì)立面恰恰是龍頭企業(yè)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)。（3）如果上述兩點(diǎn)成立，真正的龍頭企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鏊贂?huì)超乎想象。現(xiàn)在對(duì)龍頭企業(yè)進(jìn)行積極的配置：投資邏輯及節(jié)奏點(diǎn)有二：（1）分享最近3年龍頭企業(yè)市場(chǎng)份額翻倍、毛利率通過(guò)產(chǎn)業(yè)升級(jí)得以提升的行業(yè)集中的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程龍頭企業(yè)的收入增速會(huì)在25%以上，利潤(rùn)增速會(huì)在40%以上。這個(gè)過(guò)程考慮PEG給予40倍估值，結(jié)合業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，三年收益會(huì)比較可觀。（2）期待3-5年內(nèi)龍頭企業(yè)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)布局完成，寡頭競(jìng)爭(zhēng)局面形成的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程將宣告“輸液價(jià)格低于礦泉水”的時(shí)代徹底結(jié)束，寡頭力量將決定產(chǎn)品附加值的不斷提升，帶來(lái)收入和業(yè)績(jī)的繼續(xù)快速成長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)提示

目前推行的藥品價(jià)格管理辦法對(duì)大輸液龍頭企業(yè)實(shí)質(zhì)上是利好，但系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)憂可能帶來(lái)的錯(cuò)殺。

參考資料二：科倫藥業(yè)交流會(huì)紀(jì)要（國(guó)金證券李敬雷）公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

輸液板塊策略是繼續(xù)鞏固和提升，因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)擁有了全球最完備的輸液體系。玻瓶保持10億，以治療性和營(yíng)養(yǎng)型輸液產(chǎn)品為主，包括全系列氨基酸產(chǎn)品，中長(zhǎng)鏈產(chǎn)品，代血漿產(chǎn)品，羥乙基淀脂等。軟塑包裝目標(biāo)40億瓶左右，塑瓶替代目前玻瓶的普通藥品，定位于基藥、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院低層次的市場(chǎng)�？闪⒋�和PP軟袋通過(guò)交叉掩護(hù)的形勢(shì)，定位于中高端的市場(chǎng)，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的基藥市場(chǎng)。非PVC軟袋將全部過(guò)渡為軟袋雙伐，定位非基藥產(chǎn)品，主攻高端醫(yī)藥市場(chǎng)。

非輸液板塊目標(biāo)是形成和輸液板塊等強(qiáng)的格局。主要產(chǎn)品有滴劑，小水針，粉針凍干粉針，雙室袋、三室袋。非輸液領(lǐng)域公司將拓展三大產(chǎn)品群，每個(gè)產(chǎn)品群都具有20個(gè)億以上的銷售潛力：

注射劑。單純大輸液100億瓶可能是極限，但小容量注射劑（水針200Y只，粉針150Y只）市場(chǎng)存在很大空間。

OTC市場(chǎng)產(chǎn)品群：目前已經(jīng)有60個(gè)儲(chǔ)備藥品

國(guó)家醫(yī)保目錄類產(chǎn)品：已70多個(gè)品種進(jìn)入醫(yī)保產(chǎn)品，通過(guò)研發(fā)、并購(gòu)繼續(xù)豐富系列。25個(gè)產(chǎn)品立項(xiàng)，7個(gè)產(chǎn)品首仿。

希望科倫未來(lái)基藥和醫(yī)保藥品最齊全的企業(yè)，成為國(guó)內(nèi)藥品主要的供應(yīng)商。關(guān)于上游拓展公司將涉足上游原料藥行業(yè)，優(yōu)秀的原料企業(yè)一般選擇電力成本低，水資源豐富，氣候條件合適的地方發(fā)展，從而獲得各種生產(chǎn)稟賦。通過(guò)打通上游原料藥行業(yè)，公司將降低內(nèi)部成本，從而獲得更高的成本優(yōu)勢(shì)。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)一定會(huì)預(yù)見(jiàn)到原料的重要性。從本質(zhì)上來(lái)講，是一種資源的再利用。還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，原料企業(yè)選址是在電力成本低、玉米成本低、水力資源豐富，各種生產(chǎn)稟賦都變成現(xiàn)金。這是非常厲害和有遠(yuǎn)見(jiàn)的，資源的掌控、富集和轉(zhuǎn)換能力，小企業(yè)是做不了的。沒(méi)有這些條件的話，都要受別人控制�？苽愑腥齻�(gè)半產(chǎn)業(yè)跟這個(gè)相關(guān)。有三個(gè)玻瓶廠，一般的企業(yè)都虧損，科倫的企業(yè)能夠做到不虧損。因?yàn)榘央p方的交易成本都變成了0，其他的可想而知。關(guān)于拓展海外業(yè)務(wù)

海外業(yè)務(wù)的拓展分兩種形式：技術(shù)合作和市場(chǎng)合作出口，每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)

在市場(chǎng)合作方面，對(duì)外的技術(shù)合作，比對(duì)外的市場(chǎng)合作還要重要。技術(shù)合作后就可以保證我們13億市場(chǎng)的。公司將始終把擁有13億人的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為業(yè)務(wù)重心。

公司更加傾向于技術(shù)合作，目前在國(guó)內(nèi)大輸液行業(yè)還有很多技術(shù)瓶頸沒(méi)有攻克，背后蘊(yùn)藏著可觀的市場(chǎng)空間。例如脂肪乳輸液里的軟磷脂藥，雖然脂肪乳已實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)，但其軟磷脂藥全部依賴進(jìn)口，科倫需要通過(guò)技術(shù)合作攻克這些市場(chǎng)空間大，但技術(shù)壁壘高的領(lǐng)域。對(duì)于國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)公司認(rèn)為拿來(lái)主義是最具備效率的，但我們更加需要對(duì)舶來(lái)品進(jìn)行升級(jí)改造這樣才能夠在激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。科倫與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較科倫和雙鶴藥業(yè)的優(yōu)勢(shì)和差異

兩家公司所有制不同，科倫是典型的民營(yíng)企業(yè)，雙鶴是典型的國(guó)有企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性不一樣。資產(chǎn)回報(bào)率不一樣。

兩家企業(yè)如果產(chǎn)生價(jià)格戰(zhàn)，最后損失最大的是小企業(yè)的生存空間。

公司零售價(jià)格比雙鶴和四藥低，利潤(rùn)較高。主要是銷售模式不同，科倫用總經(jīng)銷總代理，費(fèi)用率低。科倫和四藥的比較

在投入資本強(qiáng)度相當(dāng)?shù)那闆r下，資本的回報(bào)率不同。公司要求投入產(chǎn)出1:5才能立項(xiàng)，隨著GMP提高，目前調(diào)整1:3。發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平是1:1，國(guó)內(nèi)是平均水平是5:發(fā)展的模式有兩點(diǎn)：輻射狀，網(wǎng)狀。四藥是輻射狀的，在個(gè)別地方強(qiáng)勢(shì)，復(fù)制可能有一定的難度。相比較而言，科倫是網(wǎng)狀，星星之火可以燎原，這才是實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展合適的方式。

四藥所引進(jìn)的設(shè)備是日本式的，科倫的設(shè)備是中國(guó)的。科倫的設(shè)備要求可調(diào)整可升級(jí)可換代，使得最終產(chǎn)生非常高的效率！一個(gè)小時(shí)上萬(wàn)瓶。外國(guó)引進(jìn)的生產(chǎn)線，由于外國(guó)行業(yè)的壟斷，缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，生產(chǎn)效率低下。國(guó)產(chǎn)設(shè)備綜合了臺(tái)灣，美國(guó)，意大利和德國(guó)的技術(shù)精華，生產(chǎn)效率較高。擴(kuò)張戰(zhàn)略：

公司過(guò)往每年兼并一家企業(yè)。確保并購(gòu)成功的因素有三點(diǎn)：1.資本資源2.產(chǎn)品市場(chǎng)形成互補(bǔ)3.確保成熟的確保收購(gòu)成功的團(tuán)隊(duì)

在管理人才儲(chǔ)備方面，公司目前擁有80后的中層干部54%，已出現(xiàn)3位總經(jīng)理。團(tuán)隊(duì)的可復(fù)制性是收購(gòu)成功的關(guān)鍵。相關(guān)報(bào)道請(qǐng)見(jiàn)《科倫4問(wèn)》，《厚積薄發(fā)大器晚成報(bào)道》。公司將在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)，各種形式不限，公司傾向和行業(yè)龍頭合作。農(nóng)村市場(chǎng)是科倫的強(qiáng)勢(shì)。高端醫(yī)院，靜脈配置中心等市場(chǎng)推廣手段，發(fā)展?jié)摿Υ�。中�?guó)用藥習(xí)慣是否能繼續(xù)支撐行業(yè)發(fā)展

首先國(guó)外人均3瓶的數(shù)據(jù)是指基礎(chǔ)輸液不包括治療性輸液。衡量范圍不同。中國(guó)人的大輸液用量超過(guò)世界水平，原因之一是和人種體質(zhì)有關(guān)，中國(guó)人免疫屏障比較薄弱，簡(jiǎn)單的疾病惡化的概率不同，所以采用大輸液治療更加具有必要性。中國(guó)人普遍認(rèn)為：醫(yī)院的一個(gè)職責(zé)就是輸液，否則醫(yī)院就和藥店沒(méi)有差異。用藥習(xí)慣的改變是非常困難的，需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間培養(yǎng)。大輸液行業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)

公司最大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。目前公司執(zhí)行大質(zhì)量關(guān)，從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何系統(tǒng)性問(wèn)題。公司實(shí)行垂直的質(zhì)量管理體系，質(zhì)量管理總監(jiān)可以罷免總經(jīng)理。公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略

公司的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，總經(jīng)銷商伴隨科倫一同成長(zhǎng)。從建立之初公司就將資源向營(yíng)銷傾斜。公司極為重視成本控制和生產(chǎn)效率，這是公司的核心優(yōu)勢(shì)。

對(duì)一線經(jīng)銷商有實(shí)時(shí)視頻系統(tǒng)，公司正在上ERP系統(tǒng)，能夠直接反饋銷售數(shù)據(jù)。公司從剛開(kāi)始的30片區(qū)發(fā)展到目前57個(gè)銷售片區(qū)。這樣的設(shè)置是基于經(jīng)銷商不同的管理經(jīng)營(yíng)能力所設(shè)立的。

公司對(duì)經(jīng)銷商有非常嚴(yán)格的考核制度。公司并不害怕價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)價(jià)格戰(zhàn)是常態(tài)，行業(yè)一直在價(jià)格戰(zhàn)中。

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