工程項目管理心得體會

工程項目管理模式之我見

通過這段時間工程項目管理課程的學(xué)習(xí)，我對這一專業(yè)有了更深一步的認(rèn)識。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學(xué)漸深，可以說這段時間的學(xué)習(xí)對我以后進(jìn)一步學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都是有很大益處的，在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。

傳統(tǒng)的設(shè)計招標(biāo)建造模式（DDB）由于長期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢設(shè)計人員來控制設(shè)計要求，并且可以自由選擇監(jiān)理人員來監(jiān)理工程，采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，十分有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜、業(yè)主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質(zhì)量事故出現(xiàn)時設(shè)計和施工雙方責(zé)任不明確等，容易導(dǎo)致業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現(xiàn)在工程項目管理中的應(yīng)用。

而在設(shè)計－建造總承包模式（DB）中，業(yè)主在選定總承包商時能把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標(biāo)準(zhǔn)，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計，并且總承包商能在設(shè)計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設(shè)計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包干，并承擔(dān)全部責(zé)任和風(fēng)險，能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設(shè)計過程的監(jiān)控，再加上實行了總價包干，導(dǎo)致業(yè)主對設(shè)計細(xì)節(jié)控制力降低，而且最終可能會影響到工程質(zhì)量。

設(shè)計采購施工的模式（EPC）與設(shè)計建造總承包模式（DB）較類似，能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔(dān)大型EPC項目的承包商數(shù)量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導(dǎo)致承包商在投標(biāo)報價時可能報價過低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價、效益及質(zhì)量。

項目管理型承包模式（PMC）的發(fā)展得益于近年來國際上部分工程項目在建設(shè)管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執(zhí)行兩個階段，業(yè)主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進(jìn)行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、確定所有技術(shù)方案、確定設(shè)備材料的價格和數(shù)量、對工程造價作出準(zhǔn)確估算后編制出設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，這一階段中PMC負(fù)責(zé)替業(yè)主對全部項目進(jìn)行管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)水平，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計和施工，有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系，對工程的施工控制能力降低；并且與其他傳統(tǒng)模式相比增大了管理層的費用。

在市場經(jīng)濟逐漸演變成市場和計劃相結(jié)合的混合經(jīng)濟的境況下，BOT（建設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓）模式比較符合這種市場機制和政府干預(yù)相結(jié)合的混合經(jīng)濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場機制發(fā)揮作用。政府以招標(biāo)方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構(gòu)是BOT模式的行為主體，在特許期內(nèi)對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權(quán)。這樣，承擔(dān)BOT項目的私人機構(gòu)在BOT項目的實施過程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設(shè)。另一方面，BOT為政府干預(yù)提供了有效的途徑，這就是和私人機構(gòu)達(dá)成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項目公司負(fù)責(zé)，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權(quán)。在立項、招標(biāo)、談判三個階段，政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監(jiān)督檢查的權(quán)力，項目經(jīng)營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來源，并能將特定風(fēng)險轉(zhuǎn)移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險；而放貸方在承擔(dān)風(fēng)險的同時卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少；政府作為項目的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風(fēng)險，充分發(fā)動外資和私營企業(yè)或機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)，并能充分合理地利用資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對于項目發(fā)起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導(dǎo)致發(fā)起人承擔(dān)著較大風(fēng)險；對于政府而言，引進(jìn)的外資和私營企業(yè)或機構(gòu)可能會在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)掠奪性經(jīng)營，并且使用的價格較高，容易導(dǎo)致國民對政府行為的不滿。但是，采用BOT模式對加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和改革的有著積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動內(nèi)需、增加就業(yè)以及國家一些戰(zhàn)略性發(fā)展項目上有著充分的推動作用。

因此我認(rèn)為，在我國大量興建基礎(chǔ)設(shè)施的高峰時期，由于急需資金，BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當(dāng)，政府和企業(yè)可能雙贏。但是，一個國家或一個地區(qū)不可能全部或主要靠借錢來興建基礎(chǔ)設(shè)施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規(guī)模興建基礎(chǔ)設(shè)施的時候，宣傳和提倡BOT有其積極和現(xiàn)實的意義，但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營也可能會出現(xiàn)畸形。

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項目管理心得作者從1998年畢業(yè)至今就一直從事項目管理工作，下面簡單的談?wù)勛约旱囊恍┬牡煤腕w會。

項目管理主要包括以下五個方面即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

1.??計劃指的是預(yù)測未來狀況，規(guī)劃行動方案和目標(biāo)。項目根據(jù)自身資源、未來發(fā)展趨勢制定出來的行動方案，預(yù)先決定干什么，如何去干，什么時候完成等問題。計劃的作用主要表現(xiàn)在：可以幫助管理者盡最大可能消除未來的不確定因素和變化；可以把員工的注意力集中在統(tǒng)一的目標(biāo)上；可以提高工作效率和效益；可以提供控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)。制定計劃的步驟：建立項目整體計劃目標(biāo)－分析計劃的前提條件和運行環(huán)境－決定備選方案－評估備選方案－選擇備選方案－制定派生計劃－編制預(yù)算，使計劃數(shù)字化。

2.??組織是對計劃執(zhí)行的分工，為項目的管理者提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。在組織工作方面要完成下列任務(wù)：確定計劃的成熟程序及管理當(dāng)局執(zhí)行計劃的決心；確定物質(zhì)組織與人員組織是否與項目的目標(biāo)、資源和需要相適應(yīng)；建立一元化的、有能力的堅強領(lǐng)導(dǎo)團隊；協(xié)調(diào)力量和資源，配合行動；做出清楚、明確、準(zhǔn)確的決策；有效的配備和安排人員；明確職責(zé)；鼓勵首創(chuàng)精神和責(zé)任感；對所做的工作給予合理公平的報酬；對過失和錯誤加以懲罰；維持紀(jì)律；使個人利益服從整體利益；確保統(tǒng)一紀(jì)律；保證物品秩序和社會秩序；全面控制；消除官僚主義、形式主義。

3.????指揮是使人員發(fā)揮作用，按照計劃行動，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。指揮者應(yīng)做到：對自己的職責(zé)，以及下屬的職責(zé)，有一個清楚的認(rèn)識；做出榜樣，勇于承擔(dān)責(zé)任；對組織工作進(jìn)行定期的檢查；善于利用會議和報告，即時溝通，即時糾偏。4.??????協(xié)調(diào)是連接、聯(lián)合、調(diào)動各方力量和資源，保證計劃完成。協(xié)調(diào)的原因：各部門之間缺乏相互了解，也不想關(guān)心整個項目或相關(guān)部門，這種狀況使工作的開展脫節(jié)；部門之間的地方主義存在，如果不及時實施溝通協(xié)調(diào)，這樣就可能讓局部利益凌駕于整體利益之上；部門之間人為的隔閡存在。協(xié)調(diào)工作就是消除以上不利影響，使項目工作有序的順利進(jìn)行。

5.??????控制是以一定的措施，保證執(zhí)行者的行動在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和制度前提下運行。保證各項工作與計劃相符，防止偏差或人為扭曲，指出工作的錯誤和缺點，防止重犯�？刂频幕�本程序：制定控制的標(biāo)準(zhǔn)－評定－績效的衡量－評定－加強控制－偏差的糾正。反思：管理是否從計劃開始；是否重視計劃；是否分析過計劃經(jīng)常跟不上變化或計劃總是落空的原因；當(dāng)感到現(xiàn)有資源不夠時，是否合理的組織過現(xiàn)有資源；是否存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮；是否意識到協(xié)調(diào)的重要性；是否知道控制的意義；如何控制隊伍，完成計劃。

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