項目實施工作經(jīng)驗

實施經(jīng)驗分享

只是把對以前實施的經(jīng)驗值得學習地方寫出來，作為經(jīng)驗分享，也作為一種還沒有忘卻的記憶。

一、軟件實施概述

對于一個管理軟件產(chǎn)品，要實現(xiàn)的是替代部分人工管理，為管理工作提供輔助。也就是說，軟件的實施要幫助用戶解決一些問題，提高管理水平，強化工作質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，降低工作成本，等等，最終是要給客戶帶來直接或者間接的效益，也是客戶購買產(chǎn)品原因。

軟件的成功離不開實施。什么才是成功的實施呢？認為是要讓用戶真正使用起來，用戶的成功也是軟件公司的成功。所謂：幫助用戶成功，也是幫助自己成功。

管理軟件要能真正使用起來，其實也不象想象中那么容易。對于實施不成功的情況，雖然一時沒有統(tǒng)計數(shù)字，但我們都相信這是經(jīng)常發(fā)生的，而且比例很高。

一個軟件產(chǎn)品的生命周期，我們指的是包括從市場銷售，規(guī)劃，分析設計開發(fā)、定制及驗證等，實施和驗收，使用和維護的廣義的過程。從公司運作至少包括：市場經(jīng)營主線，技術研發(fā)主線和產(chǎn)品服務主線。軟件實施可以說是產(chǎn)品服務主線的一個決定性環(huán)節(jié)。

一般認為，軟件實施包含安裝調(diào)試、用戶培訓、初始化、試運行支持等，也可以包含更多的服務內(nèi)容，實施的目標和進程一般是和研發(fā)進度及客戶協(xié)商后才能確定，實施過程也應得到公司團隊支持及客戶方的有效支持。

二、關于合格實施的人員

軟件實施，其實并不是一件很容易的事，也許可算是一項挑戰(zhàn)，很需要“明知山有虎，偏望虎山行”的信心和勇氣。帶著一種僥幸心理而去，然后灰溜溜返回，即使沒有成功，只要寫出一個報告即可交差。對遇到的問題努力思考并在現(xiàn)場直接解決問題是最最理想不過的了。

對一個合格的技服人員有這樣的要求，即：熟悉網(wǎng)絡環(huán)境，能進行問題診斷；工作認真細致，能吃苦耐勞

具有項目進度、優(yōu)先級別、質(zhì)量觀念和服務意識；熟悉公司的軟件產(chǎn)品的方方面面；能理解用戶業(yè)務和需求；

具有較好的溝通和協(xié)調(diào)能力，有一定的“情商”；（你的一言一行實際代表你的公司）最好也具有軍人素質(zhì)：服從命令和最快有效執(zhí)行；

在以上各項能力中，要理解客戶業(yè)務是最難的。俗話說，隔行如隔山也。軟件行業(yè)的業(yè)務其實是相對簡單的，所以很多IT人員缺少其它行業(yè)的認知和感覺。然而，在另一方面，實施人員接觸客戶的機會也最多，而且可以接觸到客戶各個層次的人員，因此，對于一名合格的實施人員來說，應該有很多機會學習客戶業(yè)務工作流程，通過不斷地積累，來取得夠多的客戶業(yè)務知識。然后，如果能把客戶實際工作業(yè)務和產(chǎn)品功能融合起來，便能展開成功的實施。

三、問題和對策

實施過程中會遇到各種問題。不同的軟件，不同的軟件公司，可能遇到的問題也不同。但是，問題即使很多，也需要一個一個去解決。一個軟件如能在客戶真實環(huán)境下運行，實是對軟件性能最大的考驗。下面例舉一些最普遍問題：

1）最初的問題

對一個軟件來說，把好的吸引人的東西拼命向客戶灌輸，總是承諾好的功能、性能和質(zhì)量，引發(fā)出客戶極大的興趣，當然這所作也是為了能夠打動客戶盡快簽定合同。然后，軟件公司派遣實施人員去客戶現(xiàn)場安裝和演示，請注意，此時是產(chǎn)品最脆弱的時候。實施人員把整套產(chǎn)品拿到客戶面前，這時，問題如此之多，一時令人焦頭爛額。

2）安裝失敗

安裝時可能遇到的意想不到的問題非常多。例如，服務器和網(wǎng)絡環(huán)境比想象中要苛刻的多，例如，有些用戶分網(wǎng)段設置IP，導致不同部門間無法正常訪問，與此類似的，有時用戶登陸還受專門的網(wǎng)管程序控制。如果是服務器/客戶機程序，客戶端安裝也會遇到各種問題，例如，客戶的服務器已經(jīng)很亂，和其它應用軟件發(fā)生沖突等，甚至和殺毒軟件有沖突等等各種各樣煩人事情，在我們實施中基本上都碰到過。

為避免安裝的問題，首先實施人員應該具有基本的網(wǎng)絡診斷與分析問題的能力，至少對問題作出比較正確的判斷。

3）數(shù)據(jù)混亂

客戶原有數(shù)據(jù)無法遷移，幾乎每個軟件都有人事數(shù)據(jù)，而客戶常常會有多套套已經(jīng)使用程序，例如養(yǎng)護系統(tǒng)、OA、收費系統(tǒng)程序等，對客戶而言，可能要重復錄入和維護多個系統(tǒng)，由此產(chǎn)生的抱怨是可以理解的。

這樣的問題其實就是常說的信息孤島問題，屬于企業(yè)應用集成的問題，我在曾經(jīng)看過信息高峰論壇電視節(jié)目中了解“這種信息資源華孤立整合問題，不但企業(yè)存在乃至政府系統(tǒng)都是一樣”。也許以后IT業(yè)更會朝著信息化資源整合方向發(fā)展。一種可行的對策是，記錄客戶的要求，然后讓程序員有償?shù)靥峁�導�?shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)遷移程序。例如：路政系統(tǒng)中路產(chǎn)數(shù)據(jù)就可以充分利用客戶提供電子表導入到系統(tǒng)中，即省事省時又高效。

還有一種現(xiàn)象就是N次實施，用戶開始使用產(chǎn)品時遺留大量不規(guī)范數(shù)據(jù)，導致系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)BUG，既影響用戶使用又影響客戶對系統(tǒng)質(zhì)量質(zhì)疑，帶來本不應該有用戶情緒抱怨。例如：早期營運網(wǎng)，稍微有不規(guī)范數(shù)據(jù)過來就導致頁面錯誤。

4）速度緩慢、系統(tǒng)出錯

在客戶網(wǎng)絡繁忙或服務性能不好的真實環(huán)境下，有時軟件運行的速度實在令人尷尬，有時用戶登陸就要花費很長時間，造成客戶對軟件的第一印象就是慢。甚至還會蹦出頁面無效之類的低層錯誤。例如在上傳文件時，雖然沒有蹦出錯誤提示，實際上卻是沒有成功，而記錄卻已經(jīng)寫好。

對于這樣的問題，既應該注意到客戶硬件環(huán)境的因素，向客戶解釋其網(wǎng)絡沒有足夠優(yōu)化是導致軟件運行速度緩慢的一個主要原因；同時，也應該清楚知道軟件產(chǎn)品是本身具有的問題，例如我們系統(tǒng)中及時視頻、早期營運網(wǎng)經(jīng)常莫明的不能訪問。

用戶在看到這樣的產(chǎn)品之前，已經(jīng)寄托了很大的希望，而遇到實際使用的時候，則會發(fā)現(xiàn)并不是自己真正想要的。人總是希望越大，失落也越大。對生活中的期望也是如此，對軟件效用的期望也是如此。

這時，需要讓用戶理解的是任何一個產(chǎn)品開始都會存在同樣多的問題，只要通力我們合作，才能逐步完成產(chǎn)品，讓用戶自己同樣具有責任感和成就感。

5）高層問題企業(yè)領導其實沒有耐心來看軟件的具體功能的，但他需要聽到或看到很概括的展示，對實施人員來說，要能夠回答領導的某些問題，要讓領導滿意，應該在軟件功能上為之能夠提供管理決策支持。不需要面俱到，只要有一兩個效果讓他眼睛一亮就已經(jīng)成功了。

要做到?jīng)Q策支持，一般是要在很多用戶使用的考驗的基礎上發(fā)展起來的。對于這樣的問題，首先實施人員要理解領導的真實意圖，這也是軟件需求的重要來源。軟件的使用對領導來說無非是要加強管理，當員工的工作數(shù)據(jù)融合到軟件中來了以后，對領導應是很大的幫助。

要知道能夠得到領導認可，對于提高項目實施執(zhí)行力度關鍵一點，讓低層員工為軟件說好，顯然領導比較愿意相信自己公司人的判斷。另一種回答可以是，軟件將在使用后逐步完善。

6）冷漠的用戶

從一開始部分用戶就可能不配合。在演示會，啟動會或者培訓會議上，前來參加的工作人員大多會對軟件抵制。

原因：使用軟件，增加了他們的工作量，中國是一個人治的社會，管理是模糊的不精確的，工作被嚴格管理起來是令他們所不能習慣愿意的。而且每個人在本質(zhì)上都是有些惰性的，實施會給他們帶來很多額外工作及麻煩的事情，及給企業(yè)帶來一些混亂秩序，用戶肯定不愿意給自己找事情，一旦出現(xiàn)問題自己還要遭到領導責任追究。

因此，可想而知，用戶們會指出很多和他們業(yè)務不同的，軟件不一定能解決的東西，凡此種種，來證明這個軟件無法使用。

在這種情況下，實施人員只有盡力展示軟件的某些功能，告訴他這個功能能幫他做什么，起到什么效果，那個功能又能幫他解決什么問題，這類交流溝通工作來說服他們。一些用戶只是發(fā)發(fā)牢騷而已，他們也知道，領導會強制他們使用，可見上面說的能讓領導重視是多么重要事情。

我依然記得我們產(chǎn)品原形出來到處演示的時候及實施想辦法開始推動，諸如此類現(xiàn)象都存在。

7）其他部門問題對企業(yè)來說，一個業(yè)務存在多個部門之間協(xié)作完成。同樣實施時用戶環(huán)境也存在多部門配合。其他部門會表現(xiàn)由于事不關己，又沒有好處，何必要管，出了問題還要自己負責。表現(xiàn)得幫助企業(yè)省錢，他們會有很多理由，比如會帶來公司混亂、影響收費系統(tǒng)之類理由，使軟件先在某一個較小的范圍內(nèi)試運行，而不覆蓋公司的全部范圍。這樣做的結(jié)果，會使軟件是否值得使用，有沒有意義變得很模糊。當然我們實施時候最多需要是企業(yè)信息部門配合。

另外，信息部門對硬件的喜愛一般會超過軟件，因此他們常會借機申請服務器和網(wǎng)絡硬件升級，這是他們很容易想到的好處，等到升級完成，軟件是否要上，則變成一個新的問題。如果領導不同意升級，那么軟件實施就被無限延期。類如此類事情，我們在實施時候同樣碰到過，也不便于指出具體事情，之作個見解。

如果出現(xiàn)問題肯定會把責任推給軟件公司，并且暗示其它部門配合不夠，來為自己開脫。如果我們能和信息主管有些真正的溝通，就可能盡量避免矛盾與轉(zhuǎn)化矛盾。反之，還沒有接觸直接用戶，出師未捷，身先死，就已無法進展下面工作。

其它的問題還有很多。當遇到這樣那樣的問題時，應該保持冷靜清醒，對癥下藥，將問題一個接一個地解決。

四、實施的原則

下面一些做事情原則，或許可以為大家提供一點參考：

1）全面規(guī)劃，分步實施，重點突破，效益優(yōu)先。

即使是同類型企業(yè)，其管理也存在很大的差異，天下并沒有一模一樣的企業(yè)。前幾天小丘發(fā)給我2個管理培訓錄音資料，里面就提到：何為企業(yè)競爭力？你的可戶對你認可，你的企業(yè)別人不能夠模仿。保證因素：有效執(zhí)行度�？梢姏]有一樣企業(yè)才是你獨一無二生存直道，呵呵當然這是閑扯了。

要把產(chǎn)品視為客戶最適合的應用解決方案。只有在整體規(guī)劃的前提下，才有可能對分步實施進行計劃。分步實施的價值在于合理分配資源和人力物力。在規(guī)劃分步實施的時候，為每一步驟設置一個可行達到的里程碑，這樣不但能夠認識淺意識存在問題，還可以把問題分解，并且取得更多的成就感，前一步的成功，奠基后面成功，一步一步成功。

記得去10月開始讓我們做實施的時候，公司要什么實施規(guī)劃之類的東西，呵呵，我當時暈呼，首先公司整體規(guī)劃方案偏離太多：記得是6月實施，7~8月完善，10月驗收；其次產(chǎn)品開發(fā)計劃也知道，沒有產(chǎn)品拿什么去實施？只有先試試河水深淺才知道是跑過去還是游過去。

重點突破也是軟件實施的要旨之一。每個企業(yè)要急需解決的問題是不同的，如果事先了解并考慮到當前客戶的問題，抓住重點開展實施，那么軟件實施成功的可能性就會大增。

在去年開始實施時候，這一個教授的一個不和規(guī)范了，那個客戶單位的一個不實用了等等一些問題，導致整個項目推進處于停滯狀態(tài)。說白了還是客戶怕過河水，因為不知道河水是冷？是深？是急？怕帶來很多麻煩、問題，當然不可否認自己產(chǎn)品也存在問題。在這情況下唯一要做的是找到一個突破口，盡快讓實施推進動起來，在分析思考中，選擇了一個即能減少實施成本，又能順利展開工作，在短時間內(nèi)達到心中預期效果單位XXXX。要知道每一次實施成本有多大嗎？每次出去實施最少600元（車費+油費+員工工資+其他費用）左右，多的就不說了�。∪绻�出去一次不容易啊，所以要把可能做到事情都做到。在公司團隊不屑努力下，2個來月時間讓2個單位及其它單位、領導看到希望看到效果，順其自然地其它單位也逐漸動了起來。

通過軟件實施，使用戶順利地使用軟件，由此產(chǎn)生效益，并體現(xiàn)軟件的價值，則是軟件實施所追求的目標。

2）工作管理：計劃、記錄、討論和小結(jié)

實施人員應該養(yǎng)成這樣的工作習慣，即事先計劃，過程中記錄，事后總結(jié)。

凡事預則立，不預則廢。事先應進行精心的計劃和準備，多方了解對方公司，作好最壞的打算和準備，考慮到實施中最可能發(fā)生的風險，設計好實施的優(yōu)先級別等等。在前期的接觸中，即應考慮到對方管理的變化方向，例如了解領導同志的管理思路和傾向，主要想解決的問題，客戶公司內(nèi)部的阻力，直接用戶的素質(zhì)等等，從而方能因地因人制宜，取得更好的效果。

在另一方面，對自己的軟件產(chǎn)品也要了如指掌。對于培訓，建議要非常傻瓜化，并且仔細考慮好對方的易接受程度，要用最通俗的語言，來讓80%人理解并接受。在工作過程中應做好工作記錄，對遇到的問題及時填寫問題報告，和客戶交換的文件、計劃、會議紀要等都應該統(tǒng)一管理好。如果是一個實施團隊，那么應該有很好的分工合作，在不同的時候還可對人員進行及時的調(diào)整。在必要的時候，還可在團隊內(nèi)部進行短暫的會議，適當?shù)卣归_討論，相互鼓勵以提高團隊的戰(zhàn)斗能力。

另外，如果有了整個工作過程的記錄，在實施完成后進行總結(jié)應該是非常容易的。什么地方比較成功，什么地方做的不夠，原因是什么，今后如何改進和避免，等等。更重要的是為下一次實施目標做鋪墊準備。

3）軟件就是服務

現(xiàn)在已經(jīng)比較流行這樣的說法：軟件就是服務，服務就是軟件。其實，服務是廣義的，不同的服務有不同的效果。

從大的來說，同客戶是長期合作的關系。只要還在同一個行業(yè)，就是抬頭不見低頭見的，不能打一槍換一個地方。在實施過程中，提供服務的地方太多，一時也無法說清楚。

4）用戶關系管理

用戶滿意了，軟件實施的成功也就指日可待。因此實施的目標之一是要讓用戶滿意。分析不同的重點用戶，不同層次用戶等等。

另外，如果能搞定對方客戶某個關鍵負責人，和對方成為朋友，讓對方對軟件有肯定的評價，這將對于順利展開工作是最有效手段。

實施時候可以拜訪客戶的領導，借此機會簡要匯報，聽取意見，適當反映一下遇到的困難及工作進展情況等，換來的也許是領導的果斷支持，這樣便于得到客戶方很好支持。

必要的時候，還可以組織公司負責人公司和客戶負責人員定期或非定期開會交換意見，對某些問題進行拍板。

例如：我們曾經(jīng)有部分需求來不確定（自集團領導層面）而又被問題卡住難以推進時候，就需要合適人（總經(jīng)理）來做溝通確定，因為這樣便于有效處理，而且反映了公司積極認真態(tài)度和對客戶高層尊敬。

在如：曾經(jīng)在做實施過的與江西客戶、廣東客戶之間建立一種良好友誼，每逢年過節(jié)時候總是會相互問候一下，并閑聊一會。

5）對待問題和產(chǎn)品

如何看待你自己的軟件產(chǎn)品？也許有很多人說這個產(chǎn)品很濫，即便如此，我們也必須表現(xiàn)得非常熱愛自己的產(chǎn)品。如果連你都覺得產(chǎn)品不好，用戶自然就會覺得產(chǎn)品非常不好。

如果遇到了問題，也不必緊張，可以先對問題進行分類，然后考慮各種解決的策略，如有些問題可以放在下一版本再改進，當然，有些是需要公司領導來定奪的。

合理的降低客戶的需求，不能一味的降低客戶需求，應該和用戶達成一致的理解。任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了。

例如：Word，80%的用戶只用了Word不到20%的功能。

例如：我們路政系統(tǒng)，首先應做好巡查、賠補償案件及統(tǒng)計報表功能，而對于用戶自己基本不用，也不了解處罰案件就可以放底優(yōu)先級。

6）利用一切可利用的資源

為了實施的成功，應該爭取盡可能多的資源�？蛻糁灰�愿意上產(chǎn)品，他們也愿意提供幫助資源。另一方面，軟件公司始終是堅強后盾，比如選擇最合適人員來幫助自己達到目標。在遇到阻力的時候，可以向軟件公司提出問題，以尋求支持。

7）讓一部分人先用起來

借用鄧小平曾經(jīng)說的一句話：讓一部分人先富起來，我們加以模仿。改為：讓一部分人先用起來，由點到線，由線到面。如果我們說自己的軟件好，客戶不一定相信，而如果一個客戶說軟件好，其它客戶就會當真。這一部分人就成為重點用戶了，對重點用戶進行重點幫助，將是最有成效的。

8）三分軟件，七分管理，十二分數(shù)據(jù)

這話是ERP實施的著名的原則，其意主要是保護好數(shù)據(jù)，保證其正確性。這也是任何實施的初始化的重要原則。在初試化的時候，即可以為用戶設計好初始化數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)備份和恢復的手段，以防止任何的意外發(fā)生。

9）數(shù)據(jù)采集

在實施之前，對數(shù)據(jù)采集點要規(guī)劃好。管理和數(shù)據(jù)分析，要建立在盡可能完整的數(shù)據(jù)基礎上。領導只看查詢、分析的結(jié)果，而這些數(shù)據(jù)要各相關部分進行錄入。這些要輸入的部門和人員，就是所謂的數(shù)據(jù)采集點。例如系統(tǒng)人員用戶管理，用戶雖然已經(jīng)培訓過，但進展很慢，偶爾幫助客戶錄入，即快又顯示你對他們工作負責和誠意。你說這樣客戶還好意思抱怨，不配合你工作嗎？

10）幫助支持客戶

用戶經(jīng)過培訓后會了一些基本操作，但真正用的時候，肯定還會遇到問題。我們可以幫助他做一些事情，例如軟件其他功能不怎么會用或是其他一些舉手之勞的支持幫助。由此，展示了我們的服務是高質(zhì)量的真誠的。

另外，重要意義也在于推動軟件的正式運轉(zhuǎn)。很多用戶將會不習慣改用軟件來處理工作事務。畢竟使用習慣要改變并不容易。我們可以通過交流溝通，也可以先把問題列出來，一個一個解決。一邊用戶在使用，一邊我們尋找問題并進行改進。在和對方交涉的時候容易顯示誠意。有時用戶還不忘增加一些需求，這是他們的機會，也是我們?nèi)〉抿炇照勁械臅r候。

擴展閱讀：汽車業(yè)ERP項目實施工作經(jīng)歷

201*年底集團公司重組,201*年領導派我到****廠負責ERP項目實施。

項目背景：

n*****廠是個正式工300人臨時工500人的小廠，到201*年年底，企業(yè)已資不抵債，瀕臨倒閉。可是換了個廠長，這個廠長創(chuàng)造了一個四年來產(chǎn)值番四番的神話，201*年年底時，產(chǎn)值2500萬元,而201*年產(chǎn)值達37200萬元。他在管理創(chuàng)新,技術創(chuàng)新上做了大量實實在在的工作，主要以生產(chǎn)改裝駕駛室車身，其中四分之一的市場是和東風****高頂雙臥車身，另外4分之三來自于社會市場。廠子從原來幾百萬的小廠現(xiàn)在變成固定資產(chǎn)在2個億左右的中小型企業(yè)，產(chǎn)值在4個億左右，今年1-9月份的利潤是3600萬，使得這個廠現(xiàn)在成為東風****公司效益最好的企業(yè)�；�于提高管理水平的原因，領導決定上ERP軟件。

開發(fā)商則是一家臺灣的ERP的軟件企業(yè)，大約6年的的軟件歷史。軟件服務商是*****公司，實施一般靠外援。我是作為企業(yè)負責實施的項目負責人來協(xié)調(diào)實施完成此項工作。他們派一名實施人員(年青大學生)與我共同實施,此前他們廠已實施半年,只有市場部在用。

我從2月份開始接手后，首先分析合同條款，針對軟件服務商的服務質(zhì)量承諾進行了修訂量化，并對雙方的違約責任進行了界定，為此提高了軟件服務商的工作服務態(tài)度和責任心。其次對企業(yè)ERP的應用現(xiàn)狀及人員思想進行了調(diào)查，并向領導做了匯報。在領導的支持下，2月初召開了ERP項目啟動大會,成立ERP推進小組,擬定的《ERP項目實施工作計劃》,制定了嚴格的《ERP項目管理考核辦法》及各ERP崗位人員每日考評細則，并形成了每周一工作例會制度，分析解決出現(xiàn)的問題，定期向領導報告工作進度。這些為保證實施進度起了重要的作用。

在ERP實施工作中，我負責整個項目的推進實施，記得重點三項工作一直是難題:1．倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確性，尤其是車間現(xiàn)場在制品的盤點。*****廠以前只上了新中大財物系統(tǒng)，而倉庫物耗一直是用手工開票做賬，基礎管理較差，物耗室里有三個人負責月底手工上下賬和報表。我根據(jù)物料特點及管理倉庫制度了詳細的物料編碼原則,為提高效率每次把庫存數(shù)據(jù)從EXCLE導入SQL數(shù)據(jù)庫，其中發(fā)現(xiàn)了不少筆誤，還有許多重復零件號零件名稱，有的還沒有零件號的物品，這些不得不找來技術部，采購部在一起糾正。車間現(xiàn)場在制品的盤點是比較麻煩的，雖然他們平時做盤點，但往往是按輛份駕駛室用量來盤點的，比如153白件一套，153內(nèi)飾件一套。這樣根本得不出基礎的零件數(shù)據(jù)，我不得不找領導說服車間根據(jù)現(xiàn)場的實際物品重新盤點。由于車間生產(chǎn)任務一直較忙，停線時也只有一天時間，用一天時間把現(xiàn)場上萬個零件盤點清楚非常不容易，尤其是白件的流水作業(yè)。有很多白件（自制件）還沒有零件號零件名稱又找技術部做�？偠�言之期初數(shù)據(jù)的導入非常辛苦，往往要花兩三個月的時間才搞清楚。基礎數(shù)據(jù)的準確性,可擴展性與可操作性為以后工作打下了良好的基礎。

2．物料清單BOM的制定與維護

要想把企業(yè)的BOM做得很好又便于維護,就必然要了解企業(yè)產(chǎn)品的市場變化外部環(huán)境,產(chǎn)品構(gòu)造特點(自制件、半成品、虛擬件)生產(chǎn)制程APS規(guī)劃(當然****廠并沒有購買此模塊)及生產(chǎn)周期。****廠生產(chǎn)的車身分為長頭(1092)。平頭(153)、農(nóng)用車5815、半高頂153、高頂雙臥幾大類,BOM結(jié)構(gòu)展開是根據(jù)鋼材(自制件)采購件、車身焊接總成未油漆(半成品)、車身油漆總成未裝備(半成品)、車身內(nèi)飾總成已裝備展開。BOM結(jié)構(gòu)圖

由于市場化的產(chǎn)品份額逐漸擴大,我分類時把基礎車型(按生產(chǎn)計劃批量生產(chǎn)車型。主機廠已批量車型,合同里賒銷的車型)定為標準BOM,把屬于市場變化車型定為訂單BOM,由于車身總成有上千個零件組成。而且ERP系統(tǒng)的運行與BOM的完成有直接關系,否則以后的MRP及生產(chǎn)領料沒有辦法實現(xiàn)。我們重中之中抓BOM的制定。一方面我借助于領導的威信與壓力,另一方面不停止的督促及考核,這樣工藝員們加班加點節(jié)假日不休息完成了大部分標準BOM。

由于市場部下的計劃車型變化復雜，往往一種車身對應好幾種車型號，很不便于管理，我們要求市場部下達基礎車型，在對方貨號里標明對方車型，在摘要里寫明用戶具體要求。技術部做一個基礎車型與變化車型對照表。做訂單BOM時節(jié)省了不少時間,由于每一張訂單要做訂單BOM,頻繁的工作量必須有一個綜合工藝員能穩(wěn)定的做這件事,可是技術們天天不是下現(xiàn)場就是到主機廠簽協(xié)議或出差服務,而且技術員各管一種車型對所有車型都懂得多的沒有,加之技術管理基礎較差,這給BOM的維護帶來了非常大的困難。面對這種現(xiàn)狀我多次與一把手溝通并要求專人負責此事,但沒有結(jié)果。而且工藝員變換頻繁,有兩個工藝員在我們的帶動下做BOM時非常熟練,干了幾個月又被領導調(diào)往成都。我們又不得培訓其它不太會用的工藝員。這些在整個項目進度的控制上花去了大部分時間。

3．業(yè)務流程的重組。

首先我對****廠的工作流程進行了一些調(diào)查,并召集各部門開會溝通,重新制度了工作流程。各部門簽字并報廠長批準執(zhí)行。之前為了使全廠職工領會ERP的原理并減少實施障礙,我們對實施人員及部門領導進行培訓。并且對每個部門業(yè)務流程講解及實施模擬演示,各部門的工作熱情很高,尤其是倉庫保管員。在經(jīng)過三天的演示后準備上線正式運行,運行前召開開動員會并請廠長做了動員報告。廠長發(fā)話誰不按要求執(zhí)行考核誰,要進行ERP考試,誰不及格誰下崗,并重新下發(fā)了考核細則(根據(jù)ERP考試及實際操作單據(jù)完成率)。在實際運行當中我們發(fā)現(xiàn)了一些問題:

比如采購：按ERP流程：倉庫把不足件信息報給物耗室，物耗室做請購單，轉(zhuǎn)請購單到采購部做采購單，采購部通知廠家送貨,可現(xiàn)實中倉庫發(fā)現(xiàn)不足件馬上通知廠家送貨(廠長親自要求的)。

但是，如果不按流程執(zhí)行的話，那么按物料需求分析的計劃性就無從體現(xiàn)，其日后的企業(yè)的停工待料問題仍然無法解決。ERP的核心是MRP，即物料需求計劃，它的基本邏輯是：根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存記錄，對每種物料進行計算，指了何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最小的庫存量滿足需求并避免物料短缺，從而得到合理的物料需求計劃。比如計劃生產(chǎn):ERP流程規(guī)定：市場部受訂單到----技術部做訂單/基礎BOM-----物耗室做物料需求分析，轉(zhuǎn)制令單-----制造部按制令單排產(chǎn)----車間看制令單備料生產(chǎn)，這一切環(huán)環(huán)相扣，同時需要多個部門積極主動相互配合，以最快的速度完成，而這往往需要一天時間�，F(xiàn)實中，生產(chǎn)調(diào)度隨時查看市場部的受訂單安排滾動計劃，車間一看滾動計劃及受訂單馬上提前備料準備生產(chǎn)。

再比如：下班后及周末，現(xiàn)實中：市場部、生產(chǎn)調(diào)度、車間、倉庫上班,其它單休息，車間生產(chǎn)正常運行，但ERP系統(tǒng)要求，只要市場部按受訂單，車間又急于安排生產(chǎn)，那么物耗室、制造部、采購部就得隨時在崗位上，在ERP系統(tǒng)中傳遞信息轉(zhuǎn)單據(jù)，車間才能領料生產(chǎn)。

這一切都意味著現(xiàn)生產(chǎn)運行流程與ERP工作流程無法一致。若用ERP，那么生產(chǎn)節(jié)奏肯定會放慢許多，而且有可能會影響生產(chǎn)及交貨期，嚴格按ERP流程來運行若影響生產(chǎn)的話，企業(yè)的考核很嚴厲。雖然我們ERP推進小組按廠部的要求在全廠范圍內(nèi)實施，而且深入到各個部門督促要求，但我們也擔心會影響到生產(chǎn)和破壞廠里原來的規(guī)定。而且了解到：大家現(xiàn)在擔心實施ERP流程影響生產(chǎn)會考核到自己，不按ERP流程實施廠里也有規(guī)定要考核，處于兩頭為難的境的。我越來越感覺*****廠對市場需求變化的應對和生產(chǎn)快捷靈活的生產(chǎn)模式去適應ERP系統(tǒng)的矛盾。

我這一切都形成報告給廠長,并與他詳細的溝通,并請他定度:ERP去適應企業(yè)？企業(yè)去適應ERP？

ERP適應企業(yè)：ERP的功能就不能完全發(fā)揮出來，只能做進銷存和生產(chǎn)成本。

企業(yè)適應ERP：難度很大，企業(yè)各級領導得轉(zhuǎn)變觀念，打破現(xiàn)生產(chǎn)方式，有可能運行不暢時會影響生產(chǎn)，對市場的變化靈活性和快速應對不如原來的好，尤其是各個部門在ERP系統(tǒng)中各負各個責任，環(huán)環(huán)相扣，若影響生產(chǎn)的話容易產(chǎn)生考核糾紛。經(jīng)我與廠長的溝通,領導發(fā)話:ERP去適應企業(yè)？接下來重新修改工作計劃和工作流程:

為了實現(xiàn)取消手工上下賬,進貨時做采購單，倉庫保管員審核，已實現(xiàn)自動上賬，通過車間查詢BOM(BOM的維護由車間工藝員完成)錄入領料單（或根據(jù)滾動計劃完成制令單，或根據(jù)繳庫單自動生產(chǎn)領料單），在ERP系統(tǒng)里實現(xiàn)自動下賬，那么到月底，庫存盤點在系統(tǒng)里調(diào)增減核對庫存。物耗室做庫存盤點審核輸出就可以。

由于沒有市場計劃和穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃的預測計劃,所以生產(chǎn)儲備和采購周期等無法確定。****廠有庫存管理上是零庫存,需要一件采購一件,造成的庫存積壓由保管員負責,這邊保管員剛通知完送貨,一會有用戶要求再采購,一天甚至通知四五次送同一個貨。但他們認為存儲風險低但卻大大增加采購成本,經(jīng)過與他們部長溝通進讓他們確定經(jīng)濟采購批量(采購費用和儲存費用總和最小的采購批量)采購方針。

當時****廠的ERP系統(tǒng)只有可以進銷存運用起來,為保證ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完全準確性,手工賬沒有完全丟掉,每個月底數(shù)據(jù)對比修正。由于BOM的不完全準確性,因為生產(chǎn)成本還需要車間調(diào)度核算員根據(jù)領料單與實際消耗逐個核對。

友情提示：本文中關于《項目實施工作經(jīng)驗》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，項目實施工作經(jīng)驗：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產(chǎn)生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《項目實施工作經(jīng)驗》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.weilaioem.com/gongwen/605288.html

• 上一篇：如何做好一名軟件實施人員
• 下一篇：在軟件工作期間的感想