7人力資源規(guī)劃與薪酬管理講義

第七章人力資源規(guī)劃與薪酬管理一、人力資源規(guī)劃的內容與程序：

（一）人力資源規(guī)劃是指：企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務的要求，預測分析在不斷變化的環(huán)境中人力資源的供需狀況，并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施。其含義要從以下四方面去理解：

1．謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務的動態(tài)平衡；

2．在不斷變化的環(huán)境中尋求人力資源的供需動態(tài)平衡是其規(guī)劃的基點；3．為實現(xiàn)規(guī)劃需要相應的人力資源政策和措施的配合；

4．要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期利益，但更多地是保障企業(yè)組織利益的實現(xiàn)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：

按規(guī)劃時間的長短可分為：短期規(guī)劃（1年或者1年以內）中期規(guī)劃（1-5年）

長期規(guī)劃（5年或5年以上）按規(guī)劃的性質可分為：總體規(guī)劃：指規(guī)劃期內人力資源開發(fā)和利用的總目標和配套政策的總體謀劃與安排（所舉的例子可參看一下）

具體計劃：指為實現(xiàn)總體規(guī)劃而對企業(yè)人力資源各方面具體工作制訂方案與措施，人員補充計劃、配備計劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃和薪酬計劃等。

無論總體規(guī)劃還是具體計劃，都由目標、任務、政策、步驟及預算等要素組成，見P205頁表7-1。二者的關系：各項業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，而且每一項計劃也都由目標、策略、步驟和預算等內容構成；

各項業(yè)務計劃的執(zhí)行結果應保證總體規(guī)劃的實現(xiàn)。

08年考：企業(yè)人力資源規(guī)劃中員工使用計劃的目標主要有（）A．明確部門編制B確定職務輪換幅度C提高員工素質

D．改善企業(yè)文化

E明確員工培訓數(shù)量及類別答AB。

（二）人力資源規(guī)劃的制定程序：

1．收集信息，分析企業(yè)經營戰(zhàn)略對人力資源的要求。信息包括兩大類：企業(yè)內部信息（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃、人力資源現(xiàn)狀（包括員工數(shù)量和構成、員工使用情況、教育培訓情況、離職率和流動性等））和外部信息（宏觀經濟形勢、行業(yè)經濟形勢、技術發(fā)展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等）。注：外部環(huán)境信息是企業(yè)制訂人力資源規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)制訂的任何政策都應與之相適應，否則會影響計劃的有效性。

2．供求預測：主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的數(shù)量、質量和結構進行預測。供給預測包括內部供給預測和外部供給預測兩個方面。

3．制定總體規(guī)劃和各項具體計劃：總體規(guī)劃主要體現(xiàn)在：人力資源數(shù)量規(guī)劃、素質規(guī)劃和結構規(guī)劃三個方面，這三方面為企業(yè)人力資源管理提供了指導方針和

政策。在此基礎上再制訂各項具體計劃。

4．規(guī)劃實施與效果評價：對規(guī)劃執(zhí)行過程進行監(jiān)督與反饋，對結果進行評價。二、人力資源的供求預測（掌握各種計算公式和方法）

（一）需求預測：指以企業(yè)戰(zhàn)略目標和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的數(shù)量、質量及需求的時間等進行估計的活動。影響人力資源需求預測的因素主要有：生產經營任務及其對人力資源的需求、預期的人員流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模、生產技術水平或管理方式的變化對人力的需求、企業(yè)提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源的需求、企業(yè)擁有的財務資源對人力需求的約束等五項因素。主要的預測方法有：

1．管理人員判斷法：是由企業(yè)的各級管理人員，根據(jù)自己工作中的經驗和對企業(yè)未來業(yè)務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。如下圖所示：

特點：簡單易行、比較粗略，適用于短期預測。

2．德爾菲法：綜合不同專家的意見來預測某一領域的發(fā)展趨勢，適合于長期趨勢預測。

優(yōu)點：集思廣益、客觀準確。缺點：花費時間較長。在預測過程中要注意：主持者應為專家們提供充分的信息，保證所有專家能從同一角度去理解有關人力資源管理的術語和概念，回答問題要說明原因，提問過程盡可能簡化而且所提問題必須與預測有關，要向高層管理者和專家講明預測對企業(yè)及下屬單位的益處，以爭取他們對該方法的支持。

3．轉換比率分析法：是根據(jù)過去的業(yè)務活動量水平，計算出每一業(yè)務活動量所需的人員的相應增量，再把對實現(xiàn)未來目標的業(yè)務活動增量按計算出的比例關系，折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。

例見書P207。

第一步：歷史業(yè)務量與人員增量關系：每增加1000萬元銷額需增15人；第二步：預測業(yè)務增量（1億元）與需增人數(shù)：1億/1000萬*15=150人；第三步：按比例確定每一業(yè)務的人員增量：因為：管理：銷售：后勤=1：5：2（已知）管理+銷售+后勤=150人

所以：管理人員增量為：150（1/8）=18.75,即19人,銷售人員增量為:150（5/8）=94人后勤人員增量為:150（28）=37

該方法的關鍵點是找出企業(yè)業(yè)務增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關系,由此才能推斷出企業(yè)各類人員的需求量.再例：P236頁第1題

解：（5000/1000）20=100人

100（6/（1+6+2））=100（6/9）=67人。

4．回歸分析法

人力資源的需求量（Y）通�？偸呛湍硞�（一元）或某些因素（多元）（X）高度相關，在這種情況下就可以用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地把這種關系表示出來，得到一個回歸方程，再利用此方程就可預測出人力資源的需求量。這一方法的關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。一元線性回歸分析法的步驟：

首先，利用所給資料數(shù)據(jù)確定回歸方程Y=a+bX中的回歸系數(shù)a與b，其中，

Xi為自變量第i期的實際值，Yi為因變量第i期的實際值

比如，P208頁的例子中，商場所需銷售人員就和銷售額高度正相關，所以銷售額就成為自變量X，所需銷售人員就是要預測的量為因變量Y，二者的關系可寫為：Y=a+bx,這時，就需要利用a、b的上述公式求出a和b（一般先求b，再根據(jù)b求a）

n=7,b=(114760-7×469×34)/(1645600-7×4692)=3138/105873=0.03a=34-0.03×469=19.93

其次，寫出以a、b的具體數(shù)值表示的回歸方程，如Y=19.93+0.03X

最后，用上述回歸模型（方程）進行預測。比如，當銷售額X為1000萬元時，所需銷售人員數(shù)Y=19.93+0.03×1000=50人。

（05年考）某大型百貨商場因擴大經營規(guī)模，需要對外招聘營業(yè)員。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析得知，營業(yè)員數(shù)量與商場營業(yè)規(guī)模成線性相關關系，回歸系數(shù)a、b分別為25.12、10.25。去年商場實現(xiàn)營業(yè)額10億元，有營業(yè)員120名。今年商場計劃實現(xiàn)營業(yè)額12億。

請根據(jù)上述資料，回答下列問題：89.今年商場需要招聘新營業(yè)員()名。A.24B.29

C.35D.39

Y=25.12+10.25X,把X=12億代入方程，Y=25.12+10.25×12=148.12,149-120=29

91.如果值班經理與營業(yè)員的比例關系為1：30，那么該商場今年共需要()名值班經理。A.4B.5

C.6D.7

149/30=5

4、人力資源供給預測的馬爾可夫模型思路：找出企業(yè)過去在某兩個職務或崗位之間的人事變動規(guī)律，以此推測未來企業(yè)中這些職務或崗位的人員狀況。5-10年為一個周期，周期越長，準確性越高。5、企業(yè)進行外部供給預測應考慮的因素：

①本地區(qū)人口總量與人力資源供給率；②本地區(qū)人力資源構成；③宏觀經濟形勢和預期失業(yè)率；④本地區(qū)勞動力市場的供求狀況；⑤行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況

第二節(jié)員工招聘

1、員工招聘的原則：信息公開原則、公正平等原則、效率優(yōu)先原則、雙向選擇原則

2、招聘信息的發(fā)布原則：廣泛、及時、層次、真實、全面、3、企業(yè)員工招聘的內部渠道的涵義、形式、優(yōu)點和不足形式：晉升、職位轉換優(yōu)點：①給員工晉升提供機會，調動員工積極性，防止人才外流②對聘任者了解，降低失誤；③減少費用；④提高員工的種程度；⑤有助于企業(yè)挑選培養(yǎng)各層次的管理者和接班人。

不足：①導致“近親繁殖”；②不利于創(chuàng)新；③必然產生另一職位空缺；④導致部門之間、員工之間矛盾；⑤協(xié)調不好，容易造成員工的不滿和效率的降低4、企業(yè)員工招聘的外部渠道的涵義、形式、優(yōu)點和不足

形式：媒體廣告招聘、人才招聘會、校園招聘、獵頭公司招聘、互聯(lián)網(wǎng)招聘、海外招聘和申請人自薦等

優(yōu)點：①能夠補充新鮮血液；②可能招聘到更優(yōu)秀的人才；③能夠使企業(yè)快速的招聘到企業(yè)急需的人才；

不足：①有一定的風險性；②給內部應聘員工的積極性造成打擊；③新員工需要較長的調整期熟悉工作

5、招聘中常用的測試方法：

心理測驗：①成就測驗②傾向測驗③智力測驗④人格測驗⑤能力測驗知識考試、情景模擬考試、面試。①②③④⑤第三節(jié)薪酬管理薪酬的構成

薪酬制度設計的原則：公平原則、競爭原則、激勵原則、量力而行原則、合法原則

工作分析：分析每一職位對員工知識、技能、心理和心理素質以及其他任職資格的要求。

職位評價：對企業(yè)中各類職位的相對價值進行排序

等級劃分：經過職位評價后，按照一定規(guī)則來劃分職位等級1、基本薪酬制度的設計方法一、以職位導向的基本薪酬設計

①職位等級法：將職工的職位劃分為若干級別優(yōu)點：簡單易行、成本較低缺點：不能有效激勵員工適用于規(guī)模小的企業(yè)。

②職位分類法：把職位劃分若干類：管理類、技術類等，根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻確定每一類職位中所有員工的薪酬水平。優(yōu)點：簡單易行、可做到同職同薪。

缺點：職位分類時科學劃分依據(jù)不足，容易造成內部不公平。適用于專業(yè)化程度較高、分工較細、工作目標較為明確的企業(yè)③計點法：找出各類職位中包含的共同“付酬因素”，再把付酬因素劃分為若干等級，再分配數(shù)值。

優(yōu)點：客觀地找出付酬因素，科學分級，體現(xiàn)內部公平

缺點：復雜，需要專家?guī)椭�，成本較高

④因素比較法：找出付酬因素，用具體的薪金值表示職務價值優(yōu)點：全面考慮職位價值、具有較強的靈活性

缺點：復雜難度大、需要專家、成本高、不容易被員工理解二、以技能為導向的基本薪酬設計

①以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法：據(jù)喲高文憑的員工工作效果更好，可以承擔更高要求的工作；同工不同酬。適合企業(yè)職能管理人員。

②以技能為導向：適合工作在生產和業(yè)務一線員工。2、激勵薪酬制度的設計方法

①獎金制度的設計：績效獎金、建議獎金、特殊貢獻獎金、節(jié)約獎金②員工持股：股票期權

③分紅：也稱利潤分享計劃，超過目標利潤部分第四節(jié)員工流動管理員工流動分類：

①主動性：自愿流動、非自愿流動

②流動邊界是否跨越企業(yè)：流入、流出、內部流動③流動走向：地區(qū)流動、層級流動、專業(yè)流動

④個人主觀原因：人事不適流動、人際不適流動、生活不適流動1、勒溫的場論：個人能力與條件、所處環(huán)境直接影響工作績效B=f(p,e)B個人績效；p個人的能力和條件；e所處環(huán)境

2、卡茲的組織壽命學說：組織的壽命長短與組織內信息溝通情況及獲得成果的情況有關。一年半至五年信息溝通水平最高。流動間隔應大于2年。

3、庫克曲線：從如何更好的發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證人才流動的必要性。創(chuàng)造力峰值持續(xù)一年，創(chuàng)造力較強的時期為四年。十一條S形曲線。

4、中松義郎的目標一致理論：

解決途徑：個人目標向組織目標靠攏；人才流動5、員工內部調動及其管理

指員工在企業(yè)中橫向流動，再不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。6、職務輪換及其管理又稱輪崗，根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，通常1到2年，豐富工作經驗。

缺點：停留時間短，缺乏崗位意識、責任感；影響部門工作效率；容易在多個部門造成更壞的影響。

7、晉升及其管理：原則：晉升過程正規(guī)、平等透明；晉升選拔注重能力；對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。8、降職及其管理

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第七章人力資源規(guī)劃與薪酬管理

第一節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義與內容（一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務的要求，科學地預測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的供求狀況，并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務在數(shù)量、質量、結構等方面保持動態(tài)平衡的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的含義：

1.人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務動態(tài)平衡。2.尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。

3.企業(yè)人力資源規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務對企業(yè)人力資源的數(shù)量、質量、結構進行規(guī)劃的過程，因此需要相應的人力資源政策和措施相配合，以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。4.企業(yè)人力資源規(guī)劃是要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益。（二）人力資源規(guī)劃的內容

按照規(guī)劃時間的長短，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為短期規(guī)劃（1年或l年內）、中期規(guī)劃（1～5年）和長期規(guī)劃（5年或5年以上）。

按照規(guī)劃的性質，企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃。其中具體計劃包括人員補充計劃、配備計劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃、薪酬計劃等。二、人力資源規(guī)劃的制訂程序

（一）收集信息，分析企業(yè)經營戰(zhàn)略對人力資源的要求

人力資源信息可以分為企業(yè)內部信息和外部環(huán)境信息兩大類，其中企業(yè)內部信息包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃、人力資源現(xiàn)狀。企業(yè)外部環(huán)境信息包括宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢、技術發(fā)展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等。（二）進行人力資源需求與供給預測

（三）制訂人力資源總體規(guī)劃和各項具體計劃

制訂人力資源總體規(guī)劃主要體現(xiàn)在三個方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質規(guī)劃和人力資源結構規(guī)劃。

（四）人力資源規(guī)劃實施與效果評價三、人力資源需求與供給預測（一）人力資源需求預測

在進行企業(yè)人力資源需求預測時，應充分考慮以下影響因素：①企業(yè)未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求；②預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；③企業(yè)生產技術水平的提高和組

織管理方式的變革對人力資源需求的影響；④企業(yè)提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；⑤企業(yè)的財務資源對人力資源需求的約束。

企業(yè)可以采用的人力資源需求預測方法有：管理人員判斷法、德爾菲法、轉換比率分析法和一元回歸分析法。

1.管理人員判斷法

這種方法是由企業(yè)的各級管理人員，根據(jù)自己工作中的經驗和對企業(yè)未來業(yè)務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法，主要適用于短期預測。2.德爾菲法

這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預測。專家可以是來自基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內部的，也可以是企業(yè)外請的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。了解德爾菲法的具體操作步驟。

在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業(yè)應注意以下幾個問題：

（1）為專家提供詳盡且完善的有關企業(yè)生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業(yè)的生產經營狀況。

（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。

（3）問題的回答不要求太精確，但要說明原因。

（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預測有關的問題。（5）爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。

德爾菲法的特點：（1）以匿名問卷的方式征求專家們的意見，可以避免面對面集體討論的缺點；（2）預測結果的準確度高。3.轉換比率分析法

這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。

具體做法：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出企業(yè)業(yè)務增量與人力資源增量之間的比例關系據(jù)此預測實現(xiàn)未來目標的業(yè)務活動增量所需的總人員需求增量將總人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。4.一元回歸分析法

該方法根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。其關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。

回歸分析法有兩種，一種是一元回歸分析；另一種是多元回歸分析。一元線性回歸方程為：Y=a+bX

式中：X是自變量，Y是因變量，即要預測的變量，a、b為回歸系數(shù)。（二）人力資源供給預測

人力資源供給預測包括內部供給和外部供給兩方面。最常用的內部供給預測方法有三種：人員核查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型法。1.人員核查法

人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內部人力資源數(shù)量、質量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設計。當企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結構復雜時，人員核查就應建立人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映人力資源擁有量未來的變化，因此多用于短期的人力資源擁有量預測。2.管理人員接續(xù)計劃法

這種預測技術主要是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計，該職務可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。

該職務的內部人力資源供給量=該職務的現(xiàn)職人員數(shù)+可能的人員流入量-可能的流出量。這種預測方法主要適用于對管理人員和工程技術人員的供給預測。3.馬爾可夫模型法

馬爾可夫模型是用來預測具有時間間隔（如一年）的時間點上，各類人員分布狀況的方法。該方法的基本思路是：找出企業(yè)過去在某兩個職務或崗位之間的人事變動規(guī)律，以此推測未來企業(yè)中這些職務或崗位的人員狀況。

現(xiàn)以某企業(yè)的高層領導、部門領導、業(yè)務主管、業(yè)務員的人事變動為例來說明該方法。步驟：

（1）做人員變動矩陣，矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。

（2）將計劃期初每個職務上的人員數(shù)量與變動概率相乘并縱向相加，就可以得出企業(yè)內部的人力資源凈供給量。

馬爾可夫模型分析法是一種應用廣泛的定量預測方法。

在許多情況下，內部人力資源供給往往滿足不了企業(yè)的需要，這時就需要對企業(yè)外部人力資源供給進行預測。企業(yè)進行人力資源外部供給信息預測時，必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。1.本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率這一比率決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。2.本地區(qū)的人力資源的總體構成

該指標決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質量。3.宏觀經濟形勢和失業(yè)率預期4.本地區(qū)勞動力市場的供求狀況5.行業(yè)勞動力市場供求狀況

包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等，都會對企業(yè)的人力資源外部供給產生影響。6.職業(yè)市場狀況

職業(yè)市場是指企業(yè)所需要的人員市場的狀況，例如財務人員、技術人員、管理人員等相關的勞動力市場。職業(yè)市場中的勞動力的擇業(yè)心理、工作價值觀、同行業(yè)其他企業(yè)對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業(yè)人力資源的外部供給。

第二節(jié)員工招聘

一、員工招聘的含義、作用與原則（一）員工招聘的含義

員工招聘是指企業(yè)在人力資源規(guī)劃的指導下，通過一定的手段和相應的信息，尋找合適的人員來填補職位空缺的過程。其實質是企業(yè)的人力資源需求與供給有機地結合起來，使符合空缺職位條件的人員對該空缺職位產生興趣并前來謀求職位的過程。

（二）員工招聘的作用

1.通過員工招聘，可以為空缺職位找到合適的人選。2.通過員工招聘，可以改善企業(yè)的員工結構。3.通過員工招聘，可以樹立良好的企業(yè)形象。4.通過員工招聘，可以節(jié)省企業(yè)的開發(fā)培訓費用。（三）員工招聘的原則1.信息公開原則

信息公開原則是指企業(yè)在招聘員工時應該將招聘的職位、數(shù)量、任職資格與條件、基本待遇、考試的方法和科目及時間等相關信息事先向社會公開。

2.公正平等原則

公正平等原則是指企業(yè)要對所有應聘者一視同仁，使招聘者能公平地參與競爭。3.效率優(yōu)先原則

效率優(yōu)先原則是指企業(yè)應根據(jù)不同的招聘要求靈活選擇適當?shù)恼衅感问�，用盡可能低的招聘成本吸引高素質的員工。

4.雙向選擇原則二、員工招聘的程序（一）制訂招聘計劃

招聘計劃包括招聘的方式與方法、招聘的規(guī)模、招聘的范圍、招聘的時間、招聘的預算等具體內容。

（二）制訂招聘決策

招聘決策是指企業(yè)的最高管理層對于招聘計劃中重要事宜，如關鍵職位人員招聘的條件、方式、時間等問題的決策過程。在企業(yè)招聘員工的實際工作中，只有涉及招聘關鍵職位人員和需要特殊處理的工作，才需要涉及這一環(huán)節(jié)。

（三）選擇招聘渠道

招聘渠道一般包括內部招聘和外部招聘。（四）選擇招聘方法

招聘方法的選擇應與招聘渠道相適應。如果企業(yè)選擇內部招聘渠道，那么可采用的招聘方法有工作公告法和檔案記錄法。如果企業(yè)選擇外部招聘渠道，則可使用廣告招聘、外出招聘、借助職業(yè)中介機構招聘、推薦招聘、委托各類學校的畢業(yè)生分配部門招聘的方法等

（五）發(fā)布招聘信息1.招聘信息的發(fā)布原則（1）廣泛原則（2）及時原則

（3）層次原則，即根據(jù)空缺職位的特點，向特定層次的人員發(fā)布招聘信息，以提高招聘的有效性。（4）真實原則

（5）全面原則，即要盡可能地向求職者提供有利于其較全面地了解企業(yè)和招聘職位的相關信息。2.發(fā)布招聘信息的渠道

企業(yè)要選擇費用較低、速度較快、覆蓋面較廣、便于雙向交流的渠道。（六）收集求職資料

收集求職資料要做到認真、仔細，妥善保管，善于發(fā)現(xiàn)求職者的特點和優(yōu)勢。（七）確定錄用人員

在對求職資料合格者進行筆試、，面試、專門考察的基礎上，決定求職者是否被錄用。對決定錄用的人員，根據(jù)有關規(guī)定，辦理有關手續(xù)。對未被錄用人員，應以妥善的方式通知其未被企業(yè)錄用。

三、企業(yè)招聘的渠道

企業(yè)的員工招聘主要有兩種渠道，一種是企業(yè)內部招聘，另一種是企業(yè)外部招聘。企業(yè)應根據(jù)擬招聘職位的性質、勞動力供給狀況和預算成本等進行渠道的選擇。

（一）內部招聘1.內部招聘的含義

內部招聘是指當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，從企業(yè)內部正在任職的員工中選擇人員填補職位空缺的方法。2.內部招聘的形式

企業(yè)員工內部招聘的形式主要有內部晉升和職位轉換。

（1）晉升

在一些企業(yè)中實行的管理人員接續(xù)計劃就是一種典型的晉升形式。（2）職位轉換

職位轉換是指當企業(yè)中有些比較重要的職位出現(xiàn)空缺時，從與該職位同級別但相對較次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位的方法。

3.內部招聘的優(yōu)點和不足（1）內部招聘的優(yōu)點

①給員工提供了晉升的機會和空間，不僅有助于調動員工的工作積極性和進取精神，還有助于員工安心工作，防止和減少企業(yè)人才的流失。

②能降低誤用或錯用率。③節(jié)約費用。

④可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，減少因人才流失導致的各種風險，有助于企業(yè)更好地開展各項工作。⑤有助于企業(yè)挑選和培養(yǎng)各層次的管理者和未來的接班人。（2）內部招聘的不足

①容易導致“近親繁殖”，使企業(yè)選人、用人的視野逐漸狹窄。②不利于工作創(chuàng)新。

③內部晉升或職位轉換的必然結果是產生另一職位的空缺，對空缺出來的職位再次補缺時容易導致用人標準的降低或人才匱乏。

④容易導致企業(yè)內部部門之間或員工之間的矛盾⑤若協(xié)調不好，還會造成員工的不滿和效率的降低（二）外部招聘1.外部招聘的含義

外部招聘是指企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，企業(yè)從外部選擇適宜的人員補充空缺職位的方法。2.外部招聘的形式

常見的主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、獵頭公司招聘、互聯(lián)網(wǎng)招聘、海外招聘和申請人自薦等等。

（1）媒體廣告招聘

媒體廣告招聘是企業(yè)最常見的招聘方式。使用媒體廣告招聘要考慮兩個方面的問題，一是選擇何種廣告媒體。二是如何設計廣告內容。

（2）人才招聘會招聘

人才招聘會招聘是比較傳統(tǒng)的，也是被廣泛使用的招聘方式。招聘會一般可以分為兩大類：一類是專場招聘會；另一類是大型綜合性人才招聘會。

（3）校園招聘

校園招聘是指企業(yè)招聘人員直接走進校園，從在校的即將畢業(yè)的學生中選拔人才。

校園招聘的不足之處在于：由于有較大的選擇范圍，求職的學生在正式簽約之前，甚至在簽約之后都有可能毀約，因而降低了企業(yè)招聘工作的產出率。

（4）中介機構招聘

利用中介機構招聘節(jié)省招聘工作的時間。但中介機構在為企業(yè)篩選人員時，不可能做到和企業(yè)自身招聘完全一致，因而可能導致不能招聘到如意的人員。

（5）獵頭公司招聘

獵頭公司專門為企業(yè)物色高級管理人員或高級技術人員，它可以為企業(yè)的最高管理當局節(jié)省很多招聘和選拔高級主管等專門人才的時間，但其費用很昂貴。

（6）海外招聘

高級管理人員或從事尖端技術的專門人才（7）申請人自薦3.外部招聘的優(yōu)點和不足（1）外部招聘的優(yōu)點

①能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣，注入新鮮血液，有利于企業(yè)拓展視野。②可能招聘到更優(yōu)秀的人才。

③能夠使企業(yè)快速招聘到所需要的人才。（2）外部招聘的不足①外部招聘具有一定的風險性②給內部應聘員工的積極性造成打擊

③新員工需要較長的“調整期”和熟悉工作、人員、企業(yè)的時間。四、員工招聘中常用的測試方法（一）心理測驗

在員工招聘工作中，心理測驗的內容主要有以下幾個方面：成就測驗、傾向測驗、智力測驗、人格測驗和能力測驗。

1.成就測驗

成就測驗適用于對專業(yè)管理人員、科技人員和熟練工人某一方面實際能力的測驗。2.傾向測驗

傾向測驗指一個人的潛在能力，即可能的發(fā)展前景或可能具有的能量。傾向測驗的目的，是測量一個人如果經過適當訓練，能否成功地掌握某項工作技能。

3.智力測驗

智力測驗是對一個人受智力水平影響而表現(xiàn)出的外在行為的測驗。智力測驗主要用來測驗一個人的思維能力、學習能力和適應環(huán)境能力。

4.人格測驗

人格測驗主要是對人的體格與生理特質、氣質、能力、動機、興趣、價值觀與社會態(tài)度等的測驗。人格測驗的主要方法有自陳量法和投射法。在自陳量法中，目前國內盛行的是明尼蘇達多項人格測驗。投射法在使用時一般應有心理學家在場進行指導。

5.能力測驗

能力測驗是指企業(yè)為了測驗求職者某方面的能力，而有針對性地設計和實施的測驗方案。（二）知識考試

知識考試簡稱筆試，常見的有百科知識考試、專業(yè)知識考試和相關知識考試等類型。（三）情景模擬考試

情景模擬考試是指根據(jù)求職者可能進入的職位，編制一套與該職位實際工作相似的測試項目，將求職者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求求職者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。情景模擬主要測試內容是公文處理、角色扮演和即席發(fā)言等。

（四）面試

面試又稱面試測評或專家面試，是一種要求求職者用口頭語言來回答主試的提問，以便了解應聘者心理素質和潛在能力的一種測評方法。面試是員工招聘中常用的一種方法，也是爭議較多的一種方法。面試的基礎是面對面進行口頭信息溝通，其主要效果取決于面試的經驗。

第三節(jié)薪酬管理

一、薪酬的概念、構成與功能（一）薪酬的概念與構成

薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。從最寬泛的角度觀察，薪酬由經濟性薪酬和非經濟性薪酬構成

經濟性薪酬可以分為兩部分，即直接薪酬和間接薪酬。

直接薪酬分為基本薪酬、補償薪酬和激勵薪酬。

基本薪酬是企業(yè)依據(jù)員工的職位、級別、能力和工作結果支付給員工的比較穩(wěn)定的報酬，是員工工作收入的主要部分。

補償薪酬主要包括加班費、津貼、補貼等形式。

激勵薪酬主要指獎金、員工持股、員工分紅、經營者年薪制與股權激勵等形式。相對于基本薪酬和補償薪酬的穩(wěn)定性特點而言，激勵薪酬，特別是其中的獎金，具有可變和浮動的特點。一些專家和管理者將其稱為可變薪酬。

間接薪酬是企業(yè)對員工給予的一般不直接以貨幣形式發(fā)放，但可以轉化為貨幣或可以用貨幣計量的各種福利、待遇、服務和消費活動，也稱福利薪酬或員工福利。

非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段衡量的由于企業(yè)的工作特征、工作環(huán)境和企業(yè)文化帶給員工的愉悅的心理效用。

（二）薪酬的功能

薪酬的功能可以從員工、企業(yè)和社會三方面進行考察：1.薪酬對員工的功能（1）保障功能（2）激勵功能（3）調節(jié)功能

2.薪酬對企業(yè)的功能（1）增值功能

（2）改善用人活動功效的功能

（3）協(xié)調企業(yè)內部關系和塑造企業(yè)文化的功能（4）促進企業(yè)變革和發(fā)展的功能3.薪酬對社會的功能

薪酬水平的高低會直接影響到國民經濟的正常運行，也會影響到人民的生活質量，還會影響到社會的穩(wěn)定等。另外，薪酬也調節(jié)人們擇業(yè)和就業(yè)的流向。二、企業(yè)薪酬制度設計的原則和流程（一）企業(yè)薪酬制度設計的原則

考試內容：了解企業(yè)薪酬制度設計的原則。1.公平原則

公平原則是指企業(yè)向員工提供的薪酬應該與員工對企業(yè)的貢獻保持平衡。公平的表現(xiàn)形式有三種：①外部公平，指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似職務的薪酬水平應當基本相同。②內部公平，即同一企業(yè)中不同職務之間的薪酬水平應該相互協(xié)調，也就是說，要與其貢獻相一致。內部公平強調的是職

務本身對報酬的決定作用。③員工個人公平，即同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬要與其績效相匹配，個人公平強調的個人特征對報酬的影響。

（二）影響企業(yè)薪酬制度的因素

考試內容：了解影響企業(yè)薪酬制度的因素。

影響企業(yè)薪酬制度制定的因素主要有兩大類外在因素和內在因素。1.外在因素

①勞動力和人才市場。②地區(qū)及行業(yè)的特點和慣例。③企業(yè)所在地區(qū)的生活水平。④國家的有關法律和法規(guī)。2.內在因素

①企業(yè)的業(yè)務性質與內容。②企業(yè)的經營狀況與財力。③企業(yè)的管理哲學與企業(yè)文化。④企業(yè)員工自身的差別。

（三）企業(yè)薪酬制度設計的流程

考試內容：熟悉企業(yè)薪酬制度設計的流程。1.明確現(xiàn)狀和需求通過訪談與問卷調查方式進行

2.確定員工薪酬策略薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定。3.工作分析通過工作分析編制出工作說明書。4.職位評價

職位評價是對企業(yè)中各類職位的相對價值進行排序，為實現(xiàn)各類職位員工薪酬的內部公平奠定堅實的基礎。5.等級劃分

經過職位評價得出職位價值序列后，就可以按照一定的規(guī)則來劃分職位等級。職位等級的劃分通常與企業(yè)采用的薪酬模式相對應。

6.建立健全配套制度

配套制度包括績效考核制度、技術評價標準、能力評價標準等。7.市場薪酬調查

薪酬調查的對象最好選擇與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。

8.確定薪酬結構與水平9.薪酬制定的實施與修正

三、企業(yè)薪酬制度設計的方法（一）基本薪酬制度的設計方法

考試內容：掌握基本薪酬制度的設計方法。

由于基本薪酬是企業(yè)依據(jù)員工的職位、職級、能力和工作結果所支付給員工的報酬，因此，基本薪酬制度主要有以職位為導向的基本薪酬制度設計和以技能為導向的基本薪酬制度設計兩種方法。1.以職位為導向的基本薪酬制度的設計

這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和比較因素法四種。（1）職位等級法

這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數(shù)額。優(yōu)點：簡單易行，成本較低。缺點是不能有效地激勵員工，尤其是當許多職位不能簡單地劃分等級時其缺點更加明顯。

該方法僅適用于規(guī)模較小、職位類型較少而且員工對本企業(yè)各職位都較為了解的小型企業(yè)。

（2）職位分類法

這種方法是將企業(yè)中的所有職位劃分為若干類，如把企業(yè)中的職位劃分為管理類、技術類、操作類（或生產類）、財務類，營銷類、行政類等職位類型，然后根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻確定每一類職位中所有員工的薪酬水平。

這種方法的優(yōu)點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發(fā)揮薪酬對員工在企業(yè)內部流動的調節(jié)作用。其缺點是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學依據(jù)不足，容易造成內部不公平。它適用于專業(yè)化程度高、分工較細、技術單一、工作目標比較固定的產業(yè)和工種。

（3）計點法

計點法是將各種職位劃分為若干種職位類型，找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”，之后把各“付酬因素”劃分為若干等級，對每一付酬因素”指派分數(shù)以及其在該因素各等級間的分配數(shù)值。最后，利用一張轉換表將處于不同職級上的職位所得的“付酬因素”數(shù)值轉換成具體的薪酬金額。

優(yōu)點：較為客觀地找出了各類職位中的“付酬因素”，并進行較為科學的分級，這就使得企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔工作的重要性和難度以及對企業(yè)的價值更加吻合，能夠更好地體現(xiàn)出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜，而且在進行“付酬因素”等級劃分和指派分數(shù)時一般需要聘請人力資源管理專家?guī)椭�，因而成本較高。這種方法是國外企業(yè)普遍使用的一種薪酬制度設計方法。

（4）因素比較法

這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的“付酬因素”。但是計點法的不同之處是它舍棄了代表職位相對價值的抽象分數(shù)，而直接用相應的具體薪金值來表示各職務的價值。這種方法的優(yōu)點是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設計方法。但是這種方法復雜且難度大，需要人力資源管理專家指導才能完成，成本較高，而且不易被員工完全理解，對其公平性也常有懷疑。因而其使用范圍受到一定的影響。

2.以技能為導向的基本薪酬制度設計

這種設計的思路是根據(jù)員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎的基本薪酬制度設計和以技能為基礎的基本薪酬制度設計。（1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法比較適用于企業(yè)職能管理人員基本薪酬的確定。（2）以技能為基礎的基本薪酬制度設計方法

比較適用于工作在生產和業(yè)務一線員工的基本薪酬的確定。

（二）激勵薪酬制度的設計方法

考試內容：掌握激勵薪酬制度的設計方法。

激勵薪酬的設計方法主要包括：獎金制度的設計、員工持股制度的設計、員工分紅制度的設計。1.獎金制度的設計

獎金是企業(yè)以現(xiàn)金的形式給予付出超額勞動的員工的薪酬，具有單一性、靈活性、及時性和榮譽性等優(yōu)點。

企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設立各種獎金，獎金的類型主要有：績效獎金、建議獎金、特殊貢獻獎金、節(jié)約獎金。

2.員工持股制度的設計

員工持股制度是一種企業(yè)向內部員工提供公司股票的所有權計劃，是利潤分享的重要形式。股票期權是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式。它是指允許員工以某一基期的價格來購買未來某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。股票期權和持有股票的共同點是，都可以激勵持有者的長期化行為，但股票期權的激勵作用更大，同時風險也更大。

3.員工分紅制度的設計

員工分紅制度也稱利潤分享計劃，指的是用盈利狀況的變化來對整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量，把超過目標利潤的部分在企業(yè)全體員工之間進行分配的制度。

（三）員工福利制度

考試內容：熟悉員工福利制度。1.福利制度的含義和作用

福利是企業(yè)通過福利設置建立各種補貼、為員工生活提供方便、減輕員工經濟負擔的一種非直接支付。福利的提供與員工的工作績效及貢獻無關。福利具有維持勞動力再生產、激勵員工和促使員工忠實于企業(yè)的作用。

2.福利的構成（1）安全福利

主要是對職工的勞動安全的保護措施和相關制度、技術標準。

（2）保險福利

主要包括：職工因工負傷、傷殘、死亡保險，職工公費醫(yī)療保險；職工退職退休保險，職工失業(yè)保險等。

（3）各種津貼（4）帶薪休假（5）其他福利

（四）非經濟性薪酬

考試內容：了解非經濟性薪酬。

員工的非經濟性薪酬主要包括三個方面，一是工作本身，二是工作環(huán)境，三是企業(yè)文化。

第四節(jié)員工流動管理

一、員工流動的含義和類型（一）員工流動的含義

考試內容：熟悉員工流動的含義。

員工流動有廣義和狹義之分，廣義的員工流動是指員工與企業(yè)相互選擇而實現(xiàn)職業(yè)、就職企業(yè)或就職地區(qū)的變換。狹義的員工流動是指以崗位為基準而由于員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化現(xiàn)象。

（二）員工流動的類型

考試內容：熟悉員工流動的類型。

1.按照員工流動的主動性與否通常分為自愿性流動和非自愿性流動。

2.按照員工流動的邊界是否跨越企業(yè)可分為員工流入、員工內部流動和員工流出三種形式。3.按照員工流動的走向可以分為地區(qū)流動、層級流動和專業(yè)流動。

4.按照員工流動個人主觀原因分為人事不適流動、人際不適流動和生活不適流動。

按照流動的范圍劃分，可分為國際流動和國內流動；按流動的方向可以分為單向流動、雙向流動和多向流動；按流動的規(guī)�？梢苑譃閭�體流動、批量流動、集團流動等等。二、員工流動的基本理論（一）勒溫的場論

考試內容：掌握勒溫的場論。

美國著名心理學家勒溫認為，個人能力與個人條件及其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉到一個較好的環(huán)境工作，這就是人才流動。

（二）卡茲的組織壽命學說

考試內容：掌握卡茲的組織壽命學說。

美國學者卡茲對科研組織的壽命進行了研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內信息溝通情況及獲得成果的情況有關。他通過大量調查統(tǒng)計出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。

卡茲曲線表明組織的最佳年齡區(qū)為1.5年至5年。卡茲的組織壽命學說從組織活力角度證明了人才流動的必要性，同時也指出人員流動也不宜過快。流動間隔應大于2年，這是適應組織環(huán)境和完成一個項目所需的時間下限。一般而言，人的一生流動7～8次是可以的，流動次數(shù)過多反而會降低效益。（三）庫克曲線

考試內容：掌握庫克曲線。

美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了人才流動的必要性，庫克是根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計繪出曲線的，該曲線表明研究生畢業(yè)后創(chuàng)造力發(fā)揮程度與其在一個單位工作時間之間的關系創(chuàng)造力發(fā)揮程度先上升后下降，創(chuàng)造力較強的時期大約有4年（AD）。人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力。即走完一個S形曲線，再走下一個S形曲線。（四）中松義郎的目標一致理論

考試內容：掌握中松義郎的目標一致理論。

從理論上來看，日本學者中松義郎的目標一致理論較好地解釋了人才流動的成因和必然性。當個人目標與組織目標完全一致時，個人的潛能得到充分發(fā)揮。當二者不一致時，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：

（1）個人目標主動向組織目標靠攏，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉移，并努力趨于一致。但個人目標與組織目標之間的差距難于在短期內消除，使得這條路變得不可靠。（2）進行人才流動，流到與個人目標比較一致的新單位去。

（五）馬奇和西蒙模型考試內容：了解馬奇和西蒙模型。

馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。

員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。

圖6-7決定員工感覺到的流出合理性的因素

圖6-8決定員工感覺到的流出的容易程度的因素

（六）普萊斯模型

考試內容：了解普萊斯模型。

普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。（七）莫布雷中介鏈模型

考試內容：了解莫布雷中介鏈模型。

莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。（八）擴展的莫布雷模型

考試內容：了解擴展的莫布雷模型。

擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。

三、員工內部流動管理（一）內部調動及其管理

考試內容：掌握員工內部調動及其管理。

內部調動是指員工在企業(yè)中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。由企業(yè)提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業(yè)調整組織結構的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。

（二）職務輪換及其管理

考試內容：掌握職務輪換及其管理。

職務輪換又稱輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經驗。

優(yōu)點：能豐富培訓對象的工作經歷，也能較好地識別培訓對象的長處和短處，還能增強培訓對象對各部門管理工作的了解并增進各部門之間的合作。

不足：由于受訓員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責任感；由于受訓者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果；由于受訓者的表現(xiàn)還會影響其身邊的其他員工，容易在多個部門造成更壞的影響。企業(yè)為提高職務輪換的有效性應著重注意以下幾點：首先，在為新員工安排職務輪換時，選擇與其相適應的工作；其次，職務輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規(guī)定某一時間；再次，職務輪換所在的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。

（三）晉升及其管理考試內容：掌握晉升及其管理。

晉升是指員工由于工作業(yè)績出色和企業(yè)工作的需要，沿著企業(yè)等級，由較低職位等級上升到較高的職位等級。

一般來說，合理的晉升管理可以對員工起到良好的激勵作用，有利于員工隊伍的穩(wěn)定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執(zhí)行，可以激勵員工為達到明確可靠的晉升目標而不斷進取，致力于提高自身能力和素質，改進工作績效，從而促進企業(yè)效益的提高�？梢姇x升管理工作進行得好壞直接關系到隊伍的積極性和士氣。

有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過程正規(guī)、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。（四）降職及其管理

考試內容：掌握降職及其管理。

降職是一個員工在企業(yè)中由原有職位向更低職位的移動。這一方法是與晉升相對的。

四、員工流出管理

（一）員工非自愿流出及其管理

考試內容：熟悉員工非自愿流出及其管理。

非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。1.解聘及其管理

解聘是企業(yè)與員工解除聘約。

由于是非自愿的流出，所以解聘政策的實施有可能會帶來一些危險。首先，解聘員工可能會引起被解聘員工的控告和起訴。其次，由于被解聘員工受到各方面的極大壓力，可能會對企業(yè)的管理人員或與此相關人員進行人身傷害。因此，企業(yè)在采取解聘措施時應格外慎重，并要遵循一些原則來盡量避免不良后果的出現(xiàn)。首先要遵守公平原則；其次要建立必要的制度，規(guī)范解聘員工的工作和行為；最后一旦員工被解聘，企業(yè)盡可能地提供一些再就業(yè)的咨詢等等，以此來減輕因解聘員工帶來的不良后果。2.人員精簡及其管理

人員精簡是一個包括人事裁減、招聘凍結、組織重組和兼并的術語，是企業(yè)為降低成本而采取的一系列行為。通常，人員精簡主要是裁減企業(yè)的勞動力規(guī)模。3.提前退休及其管理

提前退休是指員工在沒有達到國家或企業(yè)規(guī)定的年齡或服務期限時就退休的行為。提前退休常常是由企業(yè)提出來的，以提高企業(yè)的運營效率。這是當今許多企業(yè)在面臨市場激烈競爭時，使自身重現(xiàn)活力而采取的用于管理員工流出的一種很流行的方法。（二）員工自愿流出及其管理

考試內容：熟悉員工自愿流出及其管理。

對于企業(yè)來說，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關系，但客觀上已經構成離開企業(yè)的事實的行為過程，如主動型在職失業(yè)。

1.員工流失的特點（1）群體性

一般說來，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。（2）時段性

員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結算及獎金分配后，春節(jié)過后，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。（3）趨利性

即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。2.員工流失給企業(yè)造成的損失

第一，員工流失使企業(yè)成本增加，第二，員工流失使人心不穩(wěn)，挫傷其他員工的工作積極性；第三，掌握關鍵技術或銷售渠道的核心員工的流失將給企業(yè)帶來無法估量和難以挽回的損失。

3.影響員工流失的因素

影響員工流失的因素一般可以分為外部宏觀因素、企業(yè)因素和個人因素三種。（1）外部宏觀因素

主要有世界各國和地區(qū)之間的經濟社會發(fā)展水平、收入等。（2）企業(yè)因素

主要包括：工資水平、職位的工作內容、企業(yè)管理模式和企業(yè)對員工流失的態(tài)度。（3）個人因素

與工作相關的個人因素主要包括：職位滿足程度、職業(yè)生涯抱負和預期、對企業(yè)的忠誠度、對尋找其他職位的預期和壓力等。4.對員工流失的管理和控制

對員工流失進行有效的管理和控制，就是要樹立新的留人觀念，即“待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人”，具體的做法包括：（1）謀求發(fā)展，事業(yè)留人（2）健全體制，管理留人（3）績效管理，目標留人（4）合理薪酬，激勵留人（5）公平公正，環(huán)境留人（6）感情溝通，文化留人

（三）員工自然流出及其管理考試內容：熟悉員工自然流出及其管理。

員工自然流出的形式主要有：退休、傷殘、死亡等。

企業(yè)的退休管理一般包括兩個方面：一方面，為退休者提供與退休有關的信息；另一方面，為員工提供心理支持。另外，企業(yè)允許退休的員工進行兼職工作也成為一種趨勢，以此作為正式退休的一種變通方法。

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