ERP總結(jié)總結(jié)報告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結(jié)報告

一、物理沙盤：

1、實驗過程描述

在物理沙盤中，我擔(dān)任的是CEO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財務(wù)總監(jiān)章媛媛，采購總監(jiān)王麗娜，生產(chǎn)總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前，我們都沒有過經(jīng)驗，我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網(wǎng)上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進行具體的實物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前，腦子里想象著是個什么情況，它和電子沙盤有什么不同……老師之前也跟我們講過，做物理沙盤可能會耗用更多的時間，一天下來最多也就能做個五年，所以我們在做的時候，要先把規(guī)則熟悉，然后才能熟悉的操作。

一直在腦海中想象著物理沙盤到底是什么樣子，終于，那天星期六我們?nèi)チ怂慕潭�樓的物理沙盤實驗室，見識到了物理沙盤。它就是用一些實物代表公司實際運行過程中的廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、現(xiàn)金……剛開始還不太熟悉物理沙盤每一步的具體操作，所以只能對著老師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填，嚴(yán)格按照手冊上的流程，做完每一步都在相應(yīng)的方框內(nèi)打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經(jīng)營情況。生產(chǎn)線：

第一年一季：手工線為4條，2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2；第一年二季：已經(jīng)產(chǎn)完的一條手工線賣掉，改成一條全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)p2；第一年三季：3條手工其中兩條產(chǎn)p1,一條產(chǎn)p2,自動線1條產(chǎn)p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。第二年、第三年、第四年，生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴大產(chǎn)能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個大廠房，建了4條手工線，直接投入生產(chǎn)，我想這也是我們獲勝的關(guān)鍵。貸款策略：

第一年第一季度進行了短期貸款20；第二年又進行了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒有進行貸款；第四年也沒有貸款；第五年還了接受該公司時的20長期貸款，并且進行了第五年第一季度的短期貸款20。產(chǎn)品策略：

由于是剛開始進行物理沙盤，所以很多東西還掌握的不是太熟，所以我們在很小心地經(jīng)營著我們接受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個季度，這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見，我們只研發(fā)了p2。市場策略：

考慮到前期的資金緊張，我們在開發(fā)市場的時候，選擇了開發(fā)區(qū)域和國內(nèi)，再加上接手時有的本地市場，我們的目標(biāo)市場是本地、區(qū)域、國內(nèi)三個市場。我們的理想市場是本地，所以本地市場使我們要爭奪的，若果本地市場沒有搶到老大，那么我們會接著去搶區(qū)域，然后再是國內(nèi)。廣告策略：

我們怎么投廣告，在那個市場投廣告直接關(guān)系到整個沙盤比賽的成功與失敗，目標(biāo)市場的選擇直接關(guān)系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時候，一定要考慮到我們到底是那個市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路非常明確，可大致畫成以下的流程圖：市場需求產(chǎn)能、生產(chǎn)線貸款策略所有者權(quán)益廣告投入、選單情況

首先介紹一下我總結(jié)的上述流程圖的含義：

（1）市場需求決定了我們要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)線安排多少才算合適。（2）隨著年份的增加，越來越多的市場會被開拓出來，那么市場需求肯定會越來越大，我們不能安于本分，要在適當(dāng)?shù)臅r期擴大產(chǎn)能增加生產(chǎn)線。

（3）我們也知道，增加生產(chǎn)線需要投資，而且每當(dāng)我們擴大產(chǎn)能的時候，資金都是非常短缺的，我們離不開貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的所有者權(quán)益，間接來說就是看你運營公司的盈利情況，盈利越多所有者權(quán)益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高所有者權(quán)益，想盈利并非那么容易，雜七雜八的費用直接關(guān)系到利潤的多少，還有一個因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費用后凈利潤才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會導(dǎo)致無訂單，你拿到很多訂單，但是交不出來貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產(chǎn)能夠大，你的生產(chǎn)線夠多，這樣一來又回到了上圖的第二步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過觀看市場預(yù)測，算出每年每個小組在所有地區(qū)的平均可拿到的訂單產(chǎn)品個數(shù)，然后安排我們的生產(chǎn)線，比如說：在物理沙盤的第一年平均每個小組的p1產(chǎn)品個數(shù)為25/6約為4個，p2產(chǎn)品個數(shù)為14/6約為2個，所以產(chǎn)能為6個產(chǎn)品即可，但是我們爭取要拿更多的單，所以產(chǎn)能的范圍是6-12個產(chǎn)品，所以安排第一年的生產(chǎn)線的時候，產(chǎn)能為6-12。越往下去，市場越來越多，產(chǎn)品的需求越來越大，同樣也可以按照上述方法，在準(zhǔn)確的時間擴大產(chǎn)能。結(jié)合我們做的，第一年3條手工，一條全自動，產(chǎn)能為7-10個產(chǎn)品，符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經(jīng)營，產(chǎn)能一直沒有變化，銷售收入分別為：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做改變，因為馬上就要結(jié)束了，第五年直接租用大產(chǎn)房，建了四條手工線，因為手工線不需要安裝周期，直接上線直接生產(chǎn)，這樣到了第五年，加上以前有的庫存產(chǎn)品，我們總共拿到了16個產(chǎn)品的訂單，銷售收入達到115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關(guān)鍵。3、問題分析

（1）最主要的問題：廠房被賣了。由于資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢，兩個關(guān)鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；第二，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開去貸款，去擴大產(chǎn)能。（2）策略失誤：一開始由于沒有接觸過物理沙盤，所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經(jīng)營，產(chǎn)品策略只有p1、p2，市場策略只有本地、區(qū)域、國內(nèi)。后來想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當(dāng)：整個經(jīng)營過程中，除了接手時的40長期到款，沒有再進行長貸，所以生產(chǎn)線多為手工，自動的只有一條，沒有柔性線。

（4）產(chǎn)能過�。呵八哪暧捎谑墚a(chǎn)能的限制，銷售額一直難有突破。沒有能力生產(chǎn)更過的產(chǎn)品。4、心得體會：

上述的流程圖是我自己總結(jié)得出來的。正如流程圖所顯示的那樣：每個步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個個的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯可能導(dǎo)致滿盤皆輸。所以對CEO來說，制定策略的時候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略，產(chǎn)品策略，生產(chǎn)線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調(diào)它們。

二、電子沙盤

1、實驗過程描述

電子沙盤我們組的三個成員分別是：我擔(dān)任CEO，章媛媛?lián)�任財�?wù)總監(jiān)，董婷擔(dān)任銷售總監(jiān)。由于以前做過，所以對它的環(huán)境比較熟悉。市場策略：五個市場全部開放。產(chǎn)品策略：p1,p2,p3。

生產(chǎn)線策略：第二年、第三年以及第四年一季4條全自動，第四年二、三、四季6條全自動，第五年10條全自動，如下圖。

貸款策略：如下圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，按照上述流程圖，根據(jù)市場需求制定我們的生產(chǎn)線策略：4條全自動生產(chǎn)線，2條產(chǎn)p1，2條產(chǎn)p2。第二、三年由于資金有限，無能力擴大產(chǎn)能，隨著越往后做，經(jīng)營的好的話能貸款的額度越來越大，所以我們考慮第四年2條自動線建成，到第五年10條自動線建成。3、問題分析：

（1）是爭取本地市場老大，還是放棄？

本地市場往往是兵家必爭之地，每次做電子沙盤，都會看到競爭的激烈。在以前做電子沙盤的時候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投，這一次我們才三個人，是在一起投放廣告。由于缺乏經(jīng)驗，我們不敢盲目爭取，所以第一年投廣告的時候，我們很小心，每個地區(qū)每種產(chǎn)品吊一個M廣告。沒有參與本地市場老大的競爭。

（2）本地市場老大不爭取，那主流市場是什么，如何爭取該市場的老大？我們初步看了一下，一直在尋求著爭取某一個市場的老大，但是由于投放廣告的經(jīng)驗不足，區(qū)域、國內(nèi)的老大還是沒有爭到，一直到了第四年，才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中，我深深地體會到：老大每個人都想去爭取，我們不能盲目地追求，有時候放棄比不計代價的掠取更明智。（3）在沒有爭到市場老大的情況下，我們怎么贏利？

在之前，我們一直在考慮一個問題：公司怎樣才能贏利。最終我們討論得出了一個結(jié)果以利潤最大會為目標(biāo)。看了各個產(chǎn)品的市場銷售價格，p1最高達到5.5M/個、p2最高達到8M/個、p3最高達到9M/個、p4最高達到10M/個。那么減去它們的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利潤分別可達到3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長久目標(biāo)是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產(chǎn)品為p2、p3。（4）長期貸款太多的問題？

做完ERP電子沙盤后，我又一次看了看我們的財務(wù)報表，發(fā)現(xiàn)長期貸款偏大，導(dǎo)致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地擴建生產(chǎn)線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負(fù)債260M。這是一個相當(dāng)龐大的負(fù)債，最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想，長期貸款是有可能避免的，因為在我們交掉訂單過后，會有一大批的應(yīng)收賬款，之所以要貸款是因為應(yīng)收賬款來的太慢，導(dǎo)致現(xiàn)金流有點滯后，錢來的不及時，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當(dāng)，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個就是這些錢實際都是長期貸款得來的，要是這些錢來的早一些，那么可以節(jié)省大額的長期貸款利息。4、心得體會

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名，歸結(jié)其原因，我覺得主要是：生產(chǎn)線上的快，第四年已建成6條全自動，第五年已建成10條全自動。生產(chǎn)線擴建早，產(chǎn)能擴大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭取到更多的利潤。但是，有一點僥幸的是，我們接單的時候應(yīng)收賬款的賬期很多都比較好，很多都是0或1賬期的訂單，錢來的及時才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤凈增，從而又使得所有者權(quán)益增高，貸款額度增加。但是，這個過程中的資金是比較難掌控的，我記得到了第五年十條全自動生產(chǎn)線的時候，原材料更新的費用直接是22M，這樣對手上的現(xiàn)金要求較高，至少要有四五十個M。

還有一點就是：這次生產(chǎn)線擴建的早，使我們多次出于危險邊界，稍微不慎，由于擴線成本較高，就會導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述：感觸最深的一點是在現(xiàn)金允許的范圍內(nèi)適時的擴大生產(chǎn)線，不要讓現(xiàn)金滯后，過著一直貼現(xiàn)到底的日子。錢不是問題，問題是怎么讓錢生錢。

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ERP項目總結(jié)報告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評論(0)分類：工作舉報

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一、前期的調(diào)研

1：時間不足難以進行詳細(xì)的需求調(diào)研。

公司要求在短時間內(nèi)開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應(yīng)商做充分的了解，而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗，未立足于本公司的實際情況．在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經(jīng)驗在對ERP軟件進行過濾。這樣直接導(dǎo)致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進行大量的二次開發(fā).

即使時間最不足，前期的需求調(diào)研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進行很多二次開發(fā)，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進度。

2：需求無法對號入座，導(dǎo)致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑椤Ｒ环矫�，過多的二次開發(fā)，會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進行修改，比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關(guān)聯(lián)性。而且，還需要進行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進行二次開發(fā)的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟件授權(quán)成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進行“懲罰性”收費。所以，二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進行需求調(diào)研的話，可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。

3：軟件功能不足，卻由公司來買單。

ERP項目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進行額外的開支。如進行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。

在實施顧問對公司進行需求調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，因為合同已經(jīng)簽訂，項目已經(jīng)啟動。所以，對方把一切責(zé)任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP項目負(fù)責(zé)人，首先得做好項目的前期需求調(diào)研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本，影響ERP項目的整個周期．

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件，各個部門要達到什么目標(biāo)，解決企業(yè)目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認(rèn)識，量體選型至關(guān)重要．

通常ERP供應(yīng)商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，告訴用戶：根據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項目實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產(chǎn)效率會提高多少多少，銷售的反應(yīng)速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。

ERP項目是公司內(nèi)部的事情，諸如人事調(diào)動、流程修改等等，都不能直接的產(chǎn)生效率，即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清楚，什么是通過實施ERP產(chǎn)生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供應(yīng)商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的．

當(dāng)然，售前活動中誤導(dǎo)用戶是很正常的，不誤導(dǎo)你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調(diào)研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應(yīng)商對ERP軟件的功能演示．根據(jù)收集到信息，確認(rèn)ERP軟件是能達到及滿足公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流進行數(shù)據(jù)演示．在關(guān)鍵點位置必須進行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸?shù)龋�涉及到計算的情況，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進行，執(zhí)行效率是否能達到要求，必須有先期的預(yù)測．

所以在選型之前，企業(yè)應(yīng)該明確：1.企業(yè)實施ERP目標(biāo)．

2.軟件公司的實力及其成功的案例，軟件公司能做什么．3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試．

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進行詳細(xì)的調(diào)研以后才能做

出，要在合同的補充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范，合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而盡量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓(xùn)問題＼顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期．對于軟件公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設(shè)下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避免更大的風(fēng)險．

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的具體內(nèi)容（大至范圍），提供的服務(wù)，進行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)（一個人工作一天的費用），而將具體的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發(fā)的時間加得很大——企業(yè)基于成本的考慮，不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”

2.實施周期的定義（項目計劃）

乙方必須在約定的服務(wù)人天內(nèi)安排所有系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨意增加計費服務(wù)時間，如因甲方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由甲方承擔(dān)，如因乙方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由乙方承擔(dān)。

3.項目驗收標(biāo)準(zhǔn)（項目交付的文件）

甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)，驗收行為應(yīng)包括：

a)甲方對乙方提供的ERP軟件產(chǎn)品的驗收；b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認(rèn)；

c)根據(jù)合同規(guī)定的項目進展階段，甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評價；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責(zé)定義

按照軟件公司提出的建議劃分權(quán)責(zé)——作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應(yīng)商必須保證哪些

5.培訓(xùn)的定義（包括培訓(xùn)方式，培訓(xùn)對象，培訓(xùn)時間表，培訓(xùn)文檔

或教材，培訓(xùn)成績考核，培訓(xùn)評估等）

考慮到企業(yè)未來的內(nèi)部培訓(xùn)需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供．6.項目各階段的目標(biāo)與任務(wù)

按照項目建議和企業(yè)的實際情況制定ERP系統(tǒng)的實施目標(biāo)7.簽訂補充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)有一個清晰的認(rèn)識，同時在合同簽訂之后必須有相應(yīng)的驗收細(xì)節(jié)作為補充。

8.項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數(shù)投入＼顧問實施工

作時間（是否駐廠等）9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責(zé)任的歸屬難以判斷，最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質(zhì)量不好可以退貨。

正因為如此，需在合同上增加條款：明細(xì)項目目標(biāo)，劃分權(quán)責(zé)，如果因為軟件公司的原因?qū)е马椖垦诱`甚至是項目中止，軟件公司需要進行相應(yīng)的補償

四、顧問的能力;

一般顧問有以下幾種類型：技術(shù)支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進行操作培訓(xùn)；程序員型，工作內(nèi)容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)著手，幫助客戶進行業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶成功應(yīng)用ERP．

在提交ERP項目建議的過程中，部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料——但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產(chǎn)品經(jīng)驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經(jīng)驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業(yè)經(jīng)驗的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項目經(jīng)驗。但問題的關(guān)鍵還不在于此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經(jīng)驗的顧問進行。或者項目的調(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做，后期的培訓(xùn)以各種理由將高級顧問調(diào)離，用中低級顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當(dāng)然，軟件公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動．

故，所有的顧問必須經(jīng)過考核或認(rèn)可后才能上崗，對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于顧問的能力問題導(dǎo)致的項目拖延，軟件公司必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任

前期BOM表的錄入，顧問指導(dǎo)時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到項目的周期．

五、確定詳細(xì)的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要

的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃

A.確定詳細(xì)的項目范圍對公司進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳

細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實施軟件公司討論確定系統(tǒng)實施過程中

和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

C.評估實施的主要風(fēng)險由實施軟件公司結(jié)合公司的實際情況對實施系統(tǒng)

進行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。

任何管理變革項目都有風(fēng)險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估計劃和應(yīng)對措施。項目實施過程中，風(fēng)險高的事項一定要謹(jǐn)慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險那一定值得。

費用超預(yù)算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

D.制定項目的時間計劃在確定詳細(xì)的項目范圍、定義遞交的工作成果和

明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細(xì)的實施時間安排。

E.制定成本和預(yù)算計劃根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間

安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。

F.制定人力資源計劃確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施軟件

公司的咨詢?nèi)藛T和公司方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

六、明確項目小組成員職責(zé)

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責(zé)

ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵因素之一。其主要職責(zé)是組織、計劃、實施、反饋，應(yīng)賦予足夠權(quán)限

B.ERP系統(tǒng)項目副組長的職責(zé)

全面負(fù)責(zé)ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效管理

C.ERP項目各部門組長的職責(zé)

在實施過程中部門組長的職責(zé)是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實施顧問;幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實施顧問培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程，組長應(yīng)該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。

D.項目負(fù)責(zé)人及實施顧問的職責(zé)

ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo)，更重要的還是如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關(guān)鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，也不能企業(yè)業(yè)務(wù)完全跟著軟件走，而應(yīng)該相互調(diào)各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者�？蓪⑺�比喻成足球教練，他負(fù)責(zé)指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。主要職責(zé)是：

1、對ERP項目進行有效的項目管理，制訂實施計劃，控制好實施

進度，分配好實施任務(wù)，并進行有效的跟蹤和反饋。

2、對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓(xùn)和操作指導(dǎo)并合理有效

安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。

3、同管理員一起及時解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件

本身的問題及時反饋并解決。

4、對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應(yīng)用提供管理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進

E.ERP各部門組員的職責(zé)

1.日常ERP單據(jù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。4.嚴(yán)格按照《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》進行ERP系統(tǒng)的日常運作。

七、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數(shù)據(jù)完成。對項目實施來講，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作難度最大。

首先，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，會計科目，供應(yīng)商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、計劃參數(shù)等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達上百個，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成項目延期的原因有90％來自于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是許多程序正確運行的基礎(chǔ)，如物料計劃和生產(chǎn)計劃就是根據(jù)物料文件設(shè)定的提前期、庫存量、BOM結(jié)構(gòu)等計算得到的，如果其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符，計劃結(jié)果就將沒有任何指導(dǎo)意義。

正是因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集準(zhǔn)備工作量大、難組織，一般需要多個部門協(xié)調(diào)，投入的人力和時間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低成本、低錯誤率地完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進行唯一的標(biāo)識，并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用，建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標(biāo)識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中被引用，并且數(shù)據(jù)量不大，可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補的話，整體效率和進度會大打折扣。D.BOM結(jié)構(gòu)的確定

這里首先應(yīng)該明確原料到半成品、半成品到產(chǎn)品的級次關(guān)系，這步工作的難點是半成品設(shè)定的問題。如果半成品設(shè)定層次少或?qū)哟尾辉O(shè)定，今后的統(tǒng)計分析就不能細(xì)化；如果半成品設(shè)定多，就會大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況，那么半成品要設(shè)置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務(wù)，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統(tǒng)，BOM每多一層，相應(yīng)增加BOM數(shù)據(jù)量的同時還會增加物料信息的數(shù)據(jù)量，我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態(tài)。

E.收集第一手資料，將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中F.數(shù)據(jù)檢查

（1）完整性檢查：完整性即記錄數(shù)量是否完整。可以請企業(yè)中有經(jīng)驗的人員復(fù)查或計算一下總數(shù)，將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，如物料的提前期、默認(rèn)倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業(yè)今后的業(yè)務(wù)和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區(qū)等。

（2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產(chǎn)類型的，但是因為人為錯誤輸入成負(fù)債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。

（3）唯一性檢查：數(shù)據(jù)的唯一性應(yīng)該從兩個角度檢查，常見錯誤有多個實物編成同一個編碼，如果以后錄入系統(tǒng)，成熟的ERP軟件會提示編碼已經(jīng)存在，并拒絕接受。同時一個實物對應(yīng)多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕，這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會發(fā)生多個賬務(wù)錯誤。G.將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)H.系統(tǒng)檢核

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