ERP實施失敗經(jīng)驗總結(jié)

ERP實施失敗經(jīng)驗總結(jié)

成熟，是每一個人終要完成的目標(biāo)。

這幾天的晚上，總是夢見以前在臺州工作的不快的經(jīng)歷，白天有時也會回想起在那里經(jīng)受的種種。我不知道何時才能夠完全忘卻和理解當(dāng)時經(jīng)歷的委屈和磨礪，然而在那里所經(jīng)歷的項目的失敗卻一直催促著我進行一個系統(tǒng)化的總結(jié)，在離開它的這兩年里，這種失敗的經(jīng)驗總是零零碎碎的喚起我的記憶，提醒我在工作中保持謹(jǐn)慎和細(xì)微的態(tài)度。

作為時任企業(yè)CIO和甲方項目經(jīng)理的的我，為推進企業(yè)的ERP上線，可謂付出了很多的心血和精力，然而也正是因為對企業(yè)政治理解的匱乏和對ERP項目本身理解的偏差，導(dǎo)致了表象的成功，卻孕育了巨大的最終失敗的風(fēng)險。

首先，在對ERP的認(rèn)識上，僅僅停留在理論上。這種“停留在理論上”，是真正的“停留”。盡管在書本上和課堂里接受了大量的“ERP即變革”的熏陶，然而回到現(xiàn)實中，當(dāng)真正開始推行一套ERP時，才發(fā)現(xiàn)不是自己對業(yè)務(wù)流程不熟，不是自己對軟件功能不熟，不是供應(yīng)商的服務(wù)不到位，而是自己不懂得“變革”意味著什么。------變革意味著核心利益層的格局被打破。什么叫核心利益層，就是老板和元老，包括老板的親戚和一起創(chuàng)業(yè)的兄弟。

變革常常會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和工作流程的變化，集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的扁平化和審批流程的簡單化和電子化。其實這變相的削弱了部分即得利益團體的價值(價值包括經(jīng)濟價值、權(quán)力價值、被尊重的價值等)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的價值不能體現(xiàn)后，集中力量的反撲是異常兇猛的，尤其是當(dāng)有家族成員參與其中時。

其次，對ERP項目為各部門帶來的利益，尤其是部門負(fù)責(zé)人帶來的利益宣講的不夠。大概是因為自己初出茅廬的緣故，加上一起推動項目的財務(wù)總監(jiān)也是一個“性情中人”，總想用真誠來打動其他人，結(jié)果犯下的錯誤現(xiàn)在看來是極其的幼稚。

按照常理，當(dāng)我后來又同時負(fù)責(zé)物流中心，掌管物流大權(quán)的時候，ERP項目的推行，應(yīng)該變得更加簡單，可是這最終體現(xiàn)的是表像的簡單------僅僅一個月，供應(yīng)鏈模塊即全面上線。然而在處理物流內(nèi)部員工操作ERP軟件所獲取的利益上，我作為主管，沒有宣講過，甚至還發(fā)表過“ERP帶來裁員、內(nèi)部競爭上崗”之類的話，這真切的給自己埋下了定時炸彈，挖好了墳?zāi)埂７顒馛IO們，千萬不要在企業(yè)里講這個話，可以對老板講，但也一定要在只有你們兩個人的時候，關(guān)上門，壓低了嗓門。ERP的實施，合同簽好，項目小組成立后，通常會召開全公司中層干部啟動大會，這也是實施商通常建議我們的。然而到開會的前半個小時，老板說臨時有事，不出席會議，委托財務(wù)副總主持。(這也是老板的狡猾之處，他完全已經(jīng)意識到這個項目將帶來的內(nèi)部沖突和紛爭，出于維護自己的權(quán)威，他選擇了自己回避矛盾，而我早該認(rèn)識到，他的回避正好說明了這個項目在公司發(fā)展中地位并不是重要的。)盡管，我做了大量的工作，在大會上講解了ERP的內(nèi)涵，并請求了大量的問題，然而出于元老派和空降兵派早已樹立的明爭暗斗，這場大會最終在含含糊糊中結(jié)束，ERP項目的實施就在爭議中開始了。CIO和實施顧問們切記，沒有拍板人在場的啟動大會等于是0，如果老板選擇了不出席會議，那么這個項目實施的必要性和時機，就需要認(rèn)真考慮。所謂天時、地利、人和三者兼?zhèn)�，項目才可能順利開展。而我們的CIO們卻往往會忽略了這三個因素，對于我所經(jīng)歷的這個項目，現(xiàn)在看來，其實三者都是不具備的。而這也只是當(dāng)我做了咨詢顧問以后才明白的。

第三、對企業(yè)的歷史和現(xiàn)有的狀況不了解。經(jīng)管零星的聽到其他人談到股東之間的矛盾以及公司元老在關(guān)鍵崗位盤根錯雜的關(guān)系，但自己仍然只是停留在理性的邏輯上的認(rèn)識，還不曾親自體會到這種公司的結(jié)構(gòu)到底有多么的復(fù)雜。就像我的母親常跟我說的一句話“不吃過苦頭，不知道厲害”。我歷來對所謂的關(guān)系不放在眼里，認(rèn)為只要自己為公司利益著想，“以提升公司的管理水平”為己任，就是對的。殊不知，錯與對本身就沒有一個定數(shù)，在不同人的眼里，同一件事情的錯對可能是截然不同的。書本上的理論永遠(yuǎn)都是理論，要運用得好，都是有前提條件的，就好像牛頓力學(xué)，似乎天經(jīng)地義，但其實必須在速度小于光速的條件下才成立。

公司作為一個典型的家族企業(yè)，父親和兄弟三人主掌董事會，兄弟之間的爭斗已經(jīng)到了白熱化的地步，而看似股份最小的父親，卻實際上控制著兄弟三人的決策方向，為了加強自己的力量，老大和老二都盡力拉攏公司的元老。元老們倒也自得其樂，從董事們的爭斗中獲得利益。老三看在眼里，卻毫無辦法。我們那時常說，這公司遲早要分家的。但是，只要有老頭子在，就分不掉，因為他知道，一旦分家，這一個國內(nèi)最大的出口生產(chǎn)商，就意味著徹底走向沒落。因此他說過“除非我死!”

他們幸福嗎?我不知道，但是我知道，作為空降兵的我們，一點都不幸福。

第四、你真的理解什么是BPR嗎?BPR中文翻譯過來是流程變革的意思，但流程變革絕不能僅僅發(fā)生在某一個部門，既然制造型企業(yè)本身就是一環(huán)緊扣一環(huán)的，那么當(dāng)一個部門的流程發(fā)生變化時，勢必引發(fā)另一個部門相對應(yīng)的流程變化，大家都在一個工廠里，當(dāng)你這邊紅紅火火的推出一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的時候，那邊的人是一個什么滋味?更何況，發(fā)生流程變革的還是物流中心這樣一個起著承上啟下作用的關(guān)鍵部門。當(dāng)我們的ERP系統(tǒng)強行的將采購、成品倉拉入進來的時候，就為今后的失敗埋下了伏筆，為了滿足財務(wù)按單計算成本的要求，采購和成品的數(shù)據(jù)不得不加入到系統(tǒng)中來。使得這一個系統(tǒng)突然間增加了巨大的數(shù)據(jù)量和工作協(xié)調(diào)難度。由于涉及到的人員過多，加上操作上存在不完善的地方，使得系統(tǒng)培訓(xùn)和現(xiàn)場維護的工作量增大，在不受我管轄的采購部門爆發(fā)了多人拒絕使用系統(tǒng)的事件，最后在老板的強壓下，采取了妥協(xié)的方式處理，然而這樣的沒有完全按照系統(tǒng)要求進行數(shù)據(jù)錄入的結(jié)果就是加大了最后輸出數(shù)據(jù)統(tǒng)計的難度，我不得不安排專門的人員對在每個月末協(xié)助財務(wù)對數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)外處理，“輸進的是垃圾，輸出的也是垃圾”。而這點還在其次，最重要的是，因為加大了輸單的工作量，使得本來對生產(chǎn)部頗有抱怨的采購員們，將怨氣撒在了信息人員身上，并且使得他們加入了生產(chǎn)部一起反對系統(tǒng)的使用。

這給CIO和實施顧問的經(jīng)驗就是，不要認(rèn)為按階段實施ERP模塊是一個多么好的主意，實施ERP時，就像下棋，走一步就要想到后面三步，對單獨實施某一個模塊可能引發(fā)的企業(yè)協(xié)同問題要有足夠的考慮，必須建立模型來分析可能對企業(yè)其他部門流程帶來的影響，要做好足夠的風(fēng)險應(yīng)對計劃，抵御這種影響所帶來的對系統(tǒng)本身順利實施以及信息人員信心和工作激情的沖擊。

第五、對團隊的關(guān)心不夠。離開公司的兩年來，我以前的下屬也紛紛離開了公司，偶爾聊起天來，他們還是很感激我對他們的幫助，這種感謝我相信不是恭維和客套的話，是他們真心的感受，我親手把他們從剛剛畢業(yè)的大學(xué)生一個一個帶起來，用我的經(jīng)驗告訴他們?nèi)绾蚊鎸ζ髽I(yè)的環(huán)境。然而其實我心里非常清楚的是，我并沒有真正教會他們什么，當(dāng)我在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境里為自保而掙扎的時候，我忽略了他們對薪酬、對晉升、對溝通的渴望，我過分的依賴和倚重某一兩個人，而忽視了其他人，在人員的職責(zé)分配上無法平衡。其實我知道在他們對我更多的是理解和信任，而這之中帶有或多或少的怨氣，就如同我對總裁的情感是一樣的。

走上培訓(xùn)和咨詢的職業(yè)道路，也跟我回顧了我在這里帶領(lǐng)團隊的經(jīng)歷后的反思有很大關(guān)系，我發(fā)現(xiàn)我更擅長的是和團隊們一起平等的探討一個問題，然后解決它;我發(fā)現(xiàn)自己更擅長的是告訴他們我的感受，將我所學(xué)、所想、所感告訴他們，與他們分享，希望看著他們成長。而這不正是咨詢顧問和培訓(xùn)師要做的嗎?

然而也正是這種性格和處理人際的方式導(dǎo)致我在處理物流中心內(nèi)部人員關(guān)系的問題上出現(xiàn)了根本的錯誤。從事物流的員工基本上是初中生畢業(yè)，最多是高中生畢業(yè)，盡管我后期招聘了部分大專生和中專生，但做的好、出成果的往往是那些年紀(jì)大、經(jīng)驗豐富、學(xué)歷不高的人，我認(rèn)為理念到位、意識到家的人卻根本做不到“吃苦耐勞”這四個字，而如倉管、配送這些一線的工作，那里需要什么理念和意識，只要告訴他們該做什么，然后給他們錢就足夠了。這一點我不得不佩服公司的一個元老，他清楚的知道自己的下屬需要的是錢，因此他極力的維護下屬的利益，哪怕受賄他也會予以包庇，只有這樣，下屬才會幫你做事情，跟他們講什么大道理，講什么人生規(guī)劃，是毫無用處的，當(dāng)這些處在最基層的員工連溫飽都成問題的時候，他們更關(guān)心的是如何賺到更多的錢，甚至不擇手段。

第六、對自己認(rèn)識不清。我離開公司的時候，聽到公司幾個副總跟我講，老板家族里對我的一致評價是工作能力強，但是企業(yè)經(jīng)驗不足。我理解他們所說的更多的是企業(yè)政治經(jīng)驗不足。而這的確是任何一個職業(yè)人都將面臨的問題。我仍然將這一點列為個人能力的一部分。

畢業(yè)于名校MBA;一到企業(yè)就得到老板器重，成為集團最年輕的高級經(jīng)理;同時掌管物流、信息兩個部門;2年后成為總裁辦公室主任……這一系列的“成績”的確沖昏了我的頭腦。由一開始的虛心請教，到逐漸膨脹的權(quán)力欲望，到有意無意的加入到企業(yè)的政治斗爭中，盡管都是打著“為工作著想”的旗號，但我的行為，已經(jīng)昭示了我是屬于哪一派的，敵人自然而然的被自己制造了出來。

其實在這樣一個OEM的廠商里，信息和物流相對銷售和生產(chǎn)來說，地位是處于次等的。在公司里喊得最多的一句話就是“出貨”。我們曾經(jīng)試圖扭轉(zhuǎn)這一個局面，但根本無法撼動。不能怪罪于政治，這就是企業(yè)，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略。在一個高速發(fā)展的行業(yè)里，當(dāng)進入門檻很低的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略就是迅速占領(lǐng)和壟斷市場，可惜我們這一幫學(xué)習(xí)MBA，自稱為管理專家的人，還自我陶醉于自己的部門領(lǐng)域，以為能領(lǐng)導(dǎo)公司方向，執(zhí)掌大旗。其實是對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識不到位的緣故。要怪只能怪自己選錯了地方，選錯的行業(yè)。

當(dāng)我離開公司的時候，總裁握著我的手說：“當(dāng)你40歲的時候，我們一定有更多的可以談�！蔽艺娴囊�等到那時才能變得成熟嗎?

時至今日，我仍然認(rèn)為，自己在政治上還只是一個嬰兒，“只會做事，不會做官”。

第七、消息閉塞，不善于學(xué)習(xí)�！皼]有比較，就不知道差距”。當(dāng)我后來開始看一些關(guān)于SAP、Oracle的資料后，我才開始意識到，為什么這些國外的實施商會攜帶著如此多的表格，按照流程一步一步的操作，連整個項目執(zhí)行過程都已經(jīng)成為了業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。而這些在國內(nèi)的ERP項目過程中，即便有，也只是流于形式而已。

由于資金的原因，(其實根本原因是信息化還不重要)，我們在erp選型的時候，幾乎沒有怎么考慮，就選擇了國內(nèi)的一家ERP供應(yīng)商，只是在實施商的選擇上，經(jīng)過了一番的討論，設(shè)計了幾個標(biāo)準(zhǔn)，最終敲定了一家。而這也促成了公司的信息部成員和實施顧問良好的關(guān)系，直到現(xiàn)在仍然保持著聯(lián)系。實際上在選擇實施商的時候，當(dāng)產(chǎn)品已無可選擇的情況下，我們看重的也只有實施顧問的人品和能力了。

毫不隱晦的說，當(dāng)時的確有兩家實施商或明或暗的要給我點“好處”。只不過當(dāng)時的我，以此為恥，甚至也是因為對方有了這樣的行為，才導(dǎo)致了我最終拋棄了他們。如今想起來，的確認(rèn)為自己很幼稚，即便不選擇他們，也應(yīng)當(dāng)維護良好的關(guān)系-------多一個朋友，多一條路。

后來回到杭州，學(xué)習(xí)了項目管理，成為PMP后，我就一直堅持用這一套理論體系來指導(dǎo)我現(xiàn)在的工作，甚至是日常的生活。也才能夠理解，沒有一套完整的實施方法論，項目成功的可能性就會變得很小。當(dāng)我們還在外人面前吹噓自己僅用2個月就完成了供應(yīng)鏈和財務(wù)模塊的成功上線時，我相信懂行的人在臉上浮現(xiàn)驚訝的同時，在內(nèi)心里也在嘲笑我們的無知了。雖然我們用了大量的時間來統(tǒng)一公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如材料編碼、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，但對于項目的上線過于倉促，造成了基礎(chǔ)的不穩(wěn)。

第八、系統(tǒng)上線并不代表成功。大概是聽說了很多系統(tǒng)失敗的案例，在經(jīng)過了信息部連續(xù)2個月的加班，終于將財務(wù)、采購、倉庫三個模塊實施上線，完成靜態(tài)數(shù)據(jù)整理后，我們都以為項目成功了。但實際上它離成功還差得很遠(yuǎn)。

我們用了2個月來實施它的上線，卻要用1年半來完善和處理上線所帶來的麻煩和不變，并考慮二次開發(fā)的可能性。因為系統(tǒng)的上線所帶來的各部門工作量的增加，使得出錯率大幅度增加，信息部必須抽調(diào)兩個人專門負(fù)責(zé)處理物流和采購在系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題，而且因為事先對軟件產(chǎn)品了解不夠，在盲目系統(tǒng)升級后，使得數(shù)據(jù)量成倍增加，服務(wù)器根本無法承受，不得不重新購買服務(wù)器;另外公司網(wǎng)絡(luò)硬件系統(tǒng)的不完善也是系統(tǒng)使用遭遇挫折的一個主要原因。在公司的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅僅能滿足內(nèi)網(wǎng)瀏覽要求的條件下，我們的系統(tǒng)越先進反而會帶來越多的麻煩，例如數(shù)據(jù)掉包、連接速度很慢等，而這些其實都是致命的。

在一片爭吵和質(zhì)疑聲中，我們的系統(tǒng)強行推行了下去，而且大家都知道，只要系統(tǒng)一旦使用起來，就會很難再拋棄，海量的數(shù)據(jù)會讓任何試圖推翻它的人退避三舍。但是在我們剛剛可以喘口氣的時候，公司又要求我們將HR納入到系統(tǒng)中，幾乎沒有可以商量的余地。我們終于在這里受阻并且永遠(yuǎn)的停在了這里。在我離開公司大概1年的時間里，公司仍然在沿用著這套系統(tǒng)，但是1年后，據(jù)說后來者將推翻它，另起爐灶，我不知道這背后真正的動機是什么，但我的確懷疑在這種企業(yè)管理環(huán)境相當(dāng)不成熟的情況下，是否能夠再重塑一套更先進、合理的ERP系統(tǒng)。第九、取得的成就。一直在檢討自己的不足，但不能夠否認(rèn)ERP的實施為公司帶來了不小的變化。首當(dāng)其沖的就是系統(tǒng)的上線的的確確的改變了公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，將幾個元老的權(quán)力大幅削弱，權(quán)力格局發(fā)生了變化，但必須指出的是，最終得益的是老板，而不是我們。在老板的布局下，打工者永遠(yuǎn)都只是棋子，不管你坐到多么高的位置。

在公司的管理水平上，ERP項目的實施將財務(wù)、供應(yīng)鏈、成品出貨連為一體，使得財務(wù)的成本按單核算成為可能，徹底改變了以往成本核算的方法。另外，系統(tǒng)的使用，使得采購、物流、生產(chǎn)的錯誤責(zé)任追究達到了100%的準(zhǔn)確，在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)面前，誰也無法推卸責(zé)任。系統(tǒng)上線以來，避免了因采購錯誤造成的損失至少在500萬元以上/年，而且有效地遏制了采購員有意的多采購原材料的情況發(fā)生。不僅僅如此，系統(tǒng)運行2年所積累的大量的海量數(shù)據(jù)，成為了公司做出決策和戰(zhàn)略改變的重要支撐。在總裁的授意下，我?guī)缀踅y(tǒng)計了系統(tǒng)里所有的材料、采購數(shù)據(jù)，花了一周的時間寫下了一份報告，來闡述為什么要對產(chǎn)品種類進行改革。而這份報告在得到公司總裁和所有空降兵的贊賞的同時，卻也引發(fā)了元老們的進一步嫉妒和家族其他成員對我的動機的警覺和懷疑，從而使得我周圍的環(huán)境變得更加的復(fù)雜。當(dāng)總裁在我的報告上修改一些措辭后，對我說：“我是為了保護你”。而我卻不明白他說這句話的意思是什么。

成績的取得是不能被否定的，但是在銷售額和產(chǎn)值以每年超過50%的速度增長的“火爆形勢”下，這一點管理上取得的成就就會被有意或者無意的被視而不見的。

寫下了這么多，而且還要分成三部分，但我認(rèn)為，其實還有很多的東西沒有寫下來，一個ERP系統(tǒng)的失敗，也絕不僅僅是這些原因?qū)е碌模�但我點滴的積累一定能讓看到這些文字的朋友所有感想，也讓我不斷的反思，讓重新喚起的痛楚和委屈來審視我今天的行為。

成熟，是每一個人終要完成的目標(biāo)，我希望這一天能盡早的到來。

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ERP實施失敗經(jīng)驗總結(jié)---桃紅李白這幾天的晚上，總是夢見以前在臺州工作的不快的經(jīng)歷，白天有時也會回想起在那里經(jīng)受的種種。我不知道何時才能夠完全忘卻和理解當(dāng)時經(jīng)歷的委屈和磨礪，然而在那里所經(jīng)歷的項目的失敗卻一直催促著我進行一個系統(tǒng)化的總結(jié)，在離開它的這兩年里，這種失敗的經(jīng)驗總是零零碎碎的喚起我的記憶，提醒我在工作中保持謹(jǐn)慎和細(xì)微的態(tài)度。作為時任企業(yè)CIO和甲方項目經(jīng)理的的我，為推進企業(yè)的ERP上線，可謂付出了很多的心血和精力，然而也正是因為對企業(yè)政治理解的匱乏和對ERP項目本身理解的偏差，導(dǎo)致了表象的成功，卻孕育了巨大的最終失敗的風(fēng)險。首先，在對ERP的認(rèn)識上，僅僅停留在理論上。這種“停留在理論上”，是真正的“停留”。盡管在書本上和課堂里接受了大量的“ERP即變革”的熏陶，然而回到現(xiàn)實中，當(dāng)真正開始推行一套ERP時，才發(fā)現(xiàn)不是自己對業(yè)務(wù)流程不熟，不是自己對軟件功能不熟，不是供應(yīng)商的服務(wù)不到位，而是自己不懂得“變革”意味著什么。------變革意味著核心利益層的格局被打破。什么叫核心利益層，就是老板和元老，包括老板的親戚和一起創(chuàng)業(yè)的兄弟。變革常常會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和工作流程的變化，集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的扁平化和審批流程的簡單化和電子化。其實這變相的削弱了部分即得利益團體的價值(價值包括經(jīng)濟價值、權(quán)力價值、被尊重的價值等)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的價值不能體現(xiàn)后，集中力量的反撲是異常兇猛的，尤其是當(dāng)有家族成員參與其中時。

其次，對ERP項目為各部門帶來的利益，尤其是部門負(fù)責(zé)人帶來的利益宣講的不夠。大概是因為自己初出茅廬的緣故，加上一起推動項目的財務(wù)總監(jiān)也是一個“性情中人”，總想用真誠來打動其他人，結(jié)果犯下的錯誤現(xiàn)在看來是極其的幼稚。

按照常理，當(dāng)我后來又同時負(fù)責(zé)物流中心，掌管物流大權(quán)的時候，ERP項目的推行，應(yīng)該變得更加簡單，可是這最終體現(xiàn)的是表像的簡單------僅僅一個月，供應(yīng)鏈模塊即全面上線。然而在處理物流內(nèi)部員工操作ERP軟件所獲取的利益上，我作為主管，沒有宣講過，甚至還發(fā)表過“ERP帶來裁員、內(nèi)部競爭上崗”之類的話，這真切的給自己埋下了定時炸彈，挖好了墳?zāi)�。奉勸CIO們，千萬不要在企業(yè)里講這個話，可以對老板講，但也一定要在只有你們兩個人的時候，關(guān)上門，壓低了嗓門。

ERP的實施，合同簽好，項目小組成立后，通常會召開全公司中層干部啟動大會，這也是實施商通常建議我們的。然而到開會的前半個小時，老板說臨時有事，不出席會議，委托財務(wù)副總主持。(這也是老板的狡猾之處，他完全已經(jīng)意識到這個項目將帶來的內(nèi)部沖突和紛爭，出于維護自己的權(quán)威，他選擇了自己回避矛盾，而我早該認(rèn)識到，他的回避正好說明了這個項目在公司發(fā)展中地位并不是重要的。)盡管，我做了大量的工作，在大會上講解了ERP的內(nèi)涵，并請求了大量的問題，然而出于元老派和空降兵派早已樹立的明爭暗斗，這場大會最終在含含糊糊中結(jié)束，ERP項目的實施就在爭議中開始了。CIO和實施顧問們切記，沒有拍板人在場的啟動大會等于是0，如果老板選擇了不出席會議，那么這個項目實施的必要性和時機，就需要認(rèn)真考慮。所謂天時、地利、人和三者兼?zhèn)�，項目才可能順利開展。而我們的CIO們卻往往會忽略了這三個因素，對于我所經(jīng)歷的這個項目，現(xiàn)在看來，其實三者都是不具備的。而這也只是當(dāng)我做了咨詢顧問以后才明白的。第三、對企業(yè)的歷史和現(xiàn)有的狀況不了解。經(jīng)管零星的聽到其他人談到股東之間的矛盾以及公司元老在關(guān)鍵崗位盤根錯雜的關(guān)系，但自己仍然只是停留在理性的邏輯上的認(rèn)識，還不曾親自體會到這種公司的結(jié)構(gòu)到底有多么的復(fù)雜。就像我的母親常跟我說的一句話“不吃過苦頭，不知道厲害”。我歷來對所謂的關(guān)系不放在眼里，認(rèn)為只要自己為公司利益著想，“以提升公司的管理水平”為己任，就是對的。殊不知，錯與對本身就沒有一個定數(shù)，在不同人的眼里，同一件事情的錯對可能是截然不同的。書本上的理論永遠(yuǎn)都是理論，要運用得好，都是有前提條件的，就好像牛頓力學(xué)，似乎天經(jīng)地義，但其實必須在速度小于光速的條件下才成立。

公司作為一個典型的家族企業(yè)，父親和兄弟三人主掌董事會，兄弟之間的爭斗已經(jīng)到了白熱化的地步，而看似股份最小的父親，卻實際上控制著兄弟三人的決策方向，為了加強自己的力量，老大和老二都盡力拉攏公司的元老。元老們倒也自得其樂，從董事們的爭斗中獲得利益。老三看在眼里，卻毫無辦法。我們那時常說，這公司遲早要分家的。但是，只要有老頭子在，就分不掉，因為他知道，一旦分家，這一個國內(nèi)最大的出口生產(chǎn)商，就意味著徹底走向沒落。因此他說過“除非我死!”

他們幸福嗎?我不知道，但是我知道，作為空降兵的我們，一點都不幸福。

第四、你真的理解什么是BPR嗎?BPR中文翻譯過來是流程變革的意思，但流程變革絕不能僅僅發(fā)生在某一個部門，既然制造型企業(yè)本身就是一環(huán)緊扣一環(huán)的，那么當(dāng)一個部門的流程發(fā)生變化時，勢必引發(fā)另一個部門相對應(yīng)的流程變化，大家都在一個工廠里，當(dāng)你這邊紅紅火火的推出一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的時候，那邊的人是一個什么滋味?更何況，發(fā)生流程變革的還是物流中心這樣一個起著承上啟下作用的關(guān)鍵部門。

當(dāng)我們的ERP系統(tǒng)強行的將采購、成品倉拉入進來的時候，就為今后的失敗埋下了伏筆，為了滿足財務(wù)按單計算成本的要求，采購和成品的數(shù)據(jù)不得不加入到系統(tǒng)中來。使得這一個系統(tǒng)突然間增加了巨大的數(shù)據(jù)量和工作協(xié)調(diào)難度。由于涉及到的人員過多，加上操作上存在不完善的地方，使得系統(tǒng)培訓(xùn)和現(xiàn)場維護的工作量增大，在不受我管轄的采購部門爆發(fā)了多人拒絕使用系統(tǒng)的事件，最后在老板的強壓下，采取了妥協(xié)的方式處理，然而這樣的沒有完全按照系統(tǒng)要求進行數(shù)據(jù)錄入的結(jié)果就是加大了最后輸出數(shù)據(jù)統(tǒng)計的難度，我不得不安排專門的人員對在每個月末協(xié)助財務(wù)對數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)外處理，“輸進的是垃圾，輸出的也是垃圾”。而這點還在其次，最重要的是，因為加大了輸單的工作量，使得本來對生產(chǎn)部頗有抱怨的采購員們，將怨氣撒在了信息人員身上，并且使得他們加入了生產(chǎn)部一起反對系統(tǒng)的使用。這給CIO和實施顧問的經(jīng)驗就是，不要認(rèn)為按階段實施ERP模塊是一個多么好的主意，實施ERP時，就像下棋，走一步就要想到后面三步，對單獨實施某一個模塊可能引發(fā)的企業(yè)協(xié)同問題要有足夠的考慮，必須建立模型來分析可能對企業(yè)其他部門流程帶來的影響，要做好足夠的風(fēng)險應(yīng)對計劃，抵御這種影響所帶來的對系統(tǒng)本身順利實施以及信息人員信心和工作激情的沖擊。

第五、對團隊的關(guān)心不夠。離開公司的兩年來，我以前的下屬也紛紛離開了公司，偶爾聊起天來，他們還是很感激我對他們的幫助，這種感謝我相信不是恭維和客套的話，是他們真心的感受，我親手把他們從剛剛畢業(yè)的大學(xué)生一個一個帶起來，用我的經(jīng)驗告訴他們?nèi)绾蚊鎸ζ髽I(yè)的環(huán)境。然而其實我心里非常清楚的是，我并沒有真正教會他們什么，當(dāng)我在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境里為自保而掙扎的時候，我忽略了他們對薪酬、對晉升、對溝通的渴望，我過分的依賴和倚重某一兩個人，而忽視了其他人，在人員的職責(zé)分配上無法平衡。其實我知道在他們對我更多的是理解和信任，而這之中帶有或多或少的怨氣，就如同我對總裁的情感是一樣的。走上培訓(xùn)和咨詢的職業(yè)道路，也跟我回顧了我在這里帶領(lǐng)團隊的經(jīng)歷后的反思有很大關(guān)系，我發(fā)現(xiàn)我更擅長的是和團隊們一起平等的探討一個問題，然后解決它;我發(fā)現(xiàn)自己更擅長的是告訴他們我的感受，將我所學(xué)、所想、所感告訴他們，與他們分享，希望看著他們成長。而這不正是咨詢顧問和培訓(xùn)師要做的嗎?

然而也正是這種性格和處理人際的方式導(dǎo)致我在處理物流中心內(nèi)部人員關(guān)系的問題上出現(xiàn)了根本的錯誤。從事物流的員工基本上是初中生畢業(yè)，最多是高中生畢業(yè)，盡管我后期招聘了部分大專生和中專生，但做的好、出成果的往往是那些年紀(jì)大、經(jīng)驗豐富、學(xué)歷不高的人，我認(rèn)為理念到位、意識到家的人卻根本做不到“吃苦耐勞”這四個字，而如倉管、配送這些一線的工作，那里需要什么理念和意識，只要告訴他們該做什么，然后給他們錢就足夠了。這一點我不得不佩服公司的一個元老，他清楚的知道自己的下屬需要的是錢，因此他極力的維護下屬的利益，哪怕受賄他也會予以包庇，只有這樣，下屬才會幫你做事情，跟他們講什么大道理，講什么人生規(guī)劃，是毫無用處的，當(dāng)這些處在最基層的員工連溫飽都成問題的時候，他們更關(guān)心的是如何賺到更多的錢，甚至不擇手段。

第六、對自己認(rèn)識不清。我離開公司的時候，聽到公司幾個副總跟我講，老板家族里對我的一致評價是工作能力強，但是企業(yè)經(jīng)驗不足。我理解他們所說的更多的是企業(yè)政治經(jīng)驗不足。而這的確是任何一個職業(yè)人都將面臨的問題。我仍然將這一點列為個人能力的一部分。畢業(yè)于名校MBA;一到企業(yè)就得到老板器重，成為集團最年輕的高級經(jīng)理;同時掌管物流、信息兩個部門;2年后成為總裁辦公室主任這一系列的“成績”的確沖昏了我的頭腦。由一開始的虛心請教，到逐漸膨脹的權(quán)力欲望，到有意無意的加入到企業(yè)的政治斗爭中，盡管都是打著“為工作著想”的旗號，但我的行為，已經(jīng)昭示了我是屬于哪一派的，敵人自然而然的被自己制造了出來。

其實在這樣一個OEM的廠商里，信息和物流相對銷售和生產(chǎn)來說，地位是處于次等的。在公司里喊得最多的一句話就是“出貨”。我們曾經(jīng)試圖扭轉(zhuǎn)這一個局面，但根本無法撼動。不能怪罪于政治，這就是企業(yè)，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略。在一個高速發(fā)展的行業(yè)里，當(dāng)進入門檻很低的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略就是迅速占領(lǐng)和壟斷市場，可惜我們這一幫學(xué)習(xí)MBA，自稱為管理專家的人，還自我陶醉于自己的部門領(lǐng)域，以為能領(lǐng)導(dǎo)公司方向，執(zhí)掌大旗。其實是對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識不到位的緣故。要怪只能怪自己選錯了地方，選錯的行業(yè)。

當(dāng)我離開公司的時候，總裁握著我的手說：“當(dāng)你40歲的時候，我們一定有更多的可以談。”我真的要等到那時才能變得成熟嗎?

時至今日，我仍然認(rèn)為，自己在政治上還只是一個嬰兒，“只會做事，不會做官”。

第七、消息閉塞，不善于學(xué)習(xí)�！皼]有比較，就不知道差距”。當(dāng)我后來開始看一些關(guān)于SAP、Oracle的資料后，我才開始意識到，為什么這些國外的實施商會攜帶著如此多的表格，按照流程一步一步的操作，連整個項目執(zhí)行過程都已經(jīng)成為了業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。而這些在國內(nèi)的ERP項目過程中，即便有，也只是流于形式而已。

由于資金的原因，(其實根本原因是信息化還不重要)，我們在erp選型的時候，幾乎沒有怎么考慮，就選擇了國內(nèi)的一家ERP供應(yīng)商，只是在實施商的選擇上，經(jīng)過了一番的討論，設(shè)計了幾個標(biāo)準(zhǔn)，最終敲定了一家。而這也促成了公司的信息部成員和實施顧問良好的關(guān)系，直到現(xiàn)在仍然保持著聯(lián)系。實際上在選擇實施商的時候，當(dāng)產(chǎn)品已無可選擇的情況下，我們看重的也只有實施顧問的人品和能力了。

毫不隱晦的說，當(dāng)時的確有兩家實施商或明或暗的要給我點“好處”。只不過當(dāng)時的我，以此為恥，甚至也是因為對方有了這樣的行為，才導(dǎo)致了我最終拋棄了他們。如今想起來，的確認(rèn)為自己很幼稚，即便不選擇他們，也應(yīng)當(dāng)維護良好的關(guān)系-------多一個朋友，多一條路。

后來回到杭州，學(xué)習(xí)了項目管理，成為PMP后，我就一直堅持用這一套理論體系來指導(dǎo)我現(xiàn)在的工作，甚至是日常的生活。也才能夠理解，沒有一套完整的實施方法論，項目成功的可能性就會變得很小。當(dāng)我們還在外人面前吹噓自己僅用2個月就完成了供應(yīng)鏈和財務(wù)模塊的成功上線時，我相信懂行的人在臉上浮現(xiàn)驚訝的同時，在內(nèi)心里也在嘲笑我們的無知了。雖然我們用了大量的時間來統(tǒng)一公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如材料編碼、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，但對于項目的上線過于倉促，造成了基礎(chǔ)的不穩(wěn)。

第八、系統(tǒng)上線并不代表成功。大概是聽說了很多系統(tǒng)失敗的案例，在經(jīng)過了信息部連續(xù)2個月的加班，終于將財務(wù)、采購、倉庫三個模塊實施上線，完成靜態(tài)數(shù)據(jù)整理后，我們都以為項目成功了。但實際上它離成功還差得很遠(yuǎn)。我們用了2個月來實施它的上線，卻要用1年半來完善和處理上線所帶來的麻煩和不變，并考慮二次開發(fā)的可能性。因為系統(tǒng)的上線所帶來的各部門工作量的增加，使得出錯率大幅度增加，信息部必須抽調(diào)兩個人專門負(fù)責(zé)處理物流和采購在系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題，而且因為事先對軟件產(chǎn)品了解不夠，在盲目系統(tǒng)升級后，使得數(shù)據(jù)量成倍增加，服務(wù)器根本無法承受，不得不重新購買服務(wù)器;另外公司網(wǎng)絡(luò)硬件系統(tǒng)的不完善也是系統(tǒng)使用遭遇挫折的一個主要原因。在公司的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅僅能滿足內(nèi)網(wǎng)瀏覽要求的條件下，我們的系統(tǒng)越先進反而會帶來越多的麻煩，例如數(shù)據(jù)掉包、連接速度很慢等，而這些其實都是致命的。

在一片爭吵和質(zhì)疑聲中，我們的系統(tǒng)強行推行了下去，而且大家都知道，只要系統(tǒng)一旦使用起來，就會很難再拋棄，海量的數(shù)據(jù)會讓任何試圖推翻它的人退避三舍。但是在我們剛剛可以喘口氣的時候，公司又要求我們將HR納入到系統(tǒng)中，幾乎沒有可以商量的余地。我們終于在這里受阻并且永遠(yuǎn)的停在了這里。在我離開公司大概1年的時間里，公司仍然在沿用著這套系統(tǒng)，但是1年后，據(jù)說后來者將推翻它，另起爐灶，我不知道這背后真正的動機是什么，但我的確懷疑在這種企業(yè)管理環(huán)境相當(dāng)不成熟的情況下，是否能夠再重塑一套更先進、合理的ERP系統(tǒng)。

第九、取得的成就。一直在檢討自己的不足，但不能夠否認(rèn)ERP的實施為公司帶來了不小的變化。首當(dāng)其沖的就是系統(tǒng)的上線的的確確的改變了公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，將幾個元老的權(quán)力大幅削弱，權(quán)力格局發(fā)生了變化，但必須指出的是，最終得益的是老板，而不是我們。在老板的布局下，打工者永遠(yuǎn)都只是棋子，不管你坐到多么高的位置。

在公司的管理水平上，ERP項目的實施將財務(wù)、供應(yīng)鏈、成品出貨連為一體，使得財務(wù)的成本按單核算成為可能，徹底改變了以往成本核算的方法。另外，系統(tǒng)的使用，使得采購、物流、生產(chǎn)的錯誤責(zé)任追究達到了100%的準(zhǔn)確，在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)面前，誰也無法推卸責(zé)任。系統(tǒng)上線以來，避免了因采購錯誤造成的損失至少在500萬元以上/年，而且有效地遏制了采購員有意的多采購原材料的情況發(fā)生。不僅僅如此，系統(tǒng)運行2年所積累的大量的海量數(shù)據(jù)，成為了公司做出決策和戰(zhàn)略改變的重要支撐。在總裁的授意下，我?guī)缀踅y(tǒng)計了系統(tǒng)里所有的材料、采購數(shù)據(jù)，花了一周的時間寫下了一份報告，來闡述為什么要對產(chǎn)品種類進行改革。而這份報告在得到公司總裁和所有空降兵的贊賞的同時，卻也引發(fā)了元老們的進一步嫉妒和家族其他成員對我的動機的警覺和懷疑，從而使得我周圍的環(huán)境變得更加的復(fù)雜。當(dāng)總裁在我的報告上修改一些措辭后，對我說：“我是為了保護你”。而我卻不明白他說這句話的意思是什么。

成績的取得是不能被否定的，但是在銷售額和產(chǎn)值以每年超過50%的速度增長的“火爆形勢”下，這一點管理上取得的成就就會被有意或者無意的被視而不見的。

寫下了這么多，而且還要分成三部分，但我認(rèn)為，其實還有很多的東西沒有寫下來，一個ERP系統(tǒng)的失敗，也絕不僅僅是這些原因?qū)е碌�，但我點滴的積累一定能讓看到這些文字的朋友所有感想，也讓我不斷的反思，讓重新喚起的痛楚和委屈來審視我今天的行為。成熟，是每一個人終要完成的目標(biāo)，我希望這一天能盡早的到來。

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