華為公司的戰(zhàn)略分析報告

華為公司戰(zhàn)略分析

公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商�；�于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡和IP數(shù)據(jù)通信領域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

全球運營

HUAWEITECHNOLOGIES(Headquarters)GreenlandUKSwedenNetherlandsPolandRussiaCanadaKazakhstanKyrgyzstanUzbekistanTurkmenistanBangladeshPakistanNepalIndiaThailandUSAJapanSouthKoreaShenzhenVietnamPhilippinesVenezuelaColombiaEcuadorMexicoCubaFrancePortugalGermanyRomaniaUkraineBulgariaItalyTurkeyGreeceTunisiaMoroccoAlgeriaEgyptSpainUAESaudiNigeriaArabiaKenyaSriLankaCambodiaMalaysiaSingaporeIndonesiaBrazilPeruZimbabweAustraliaParaguaySouthAfricaArgentinaChile

華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私猓�也為所在國家和地區(qū)的社會

經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。

目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。

人員規(guī)模

華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工（占公司總人數(shù)的46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在201*年全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，201*年研發(fā)費用達到人民幣13,340百萬元，同比增加27.4%，持續(xù)構建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢。

業(yè)務規(guī)模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，服務全球三分之一的人口。

行業(yè)地位

無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；

光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發(fā)布從路由器

到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一；

華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡和IP數(shù)據(jù)通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3年內確立在國內的行業(yè)領導地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進入前二、光網(wǎng)絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一�！�

專利情況

201*年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）報道，201*年PCT(PatentCooperationTreaty，專利合作條約)的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領先。

3.1.華為公司價值鏈分析

流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、

人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD流程改造是任正非花費1億人民幣請IBM來幫助華為進行的，改造后發(fā)現(xiàn)：

1.產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2.產(chǎn)品成本降低；

3.研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4.產(chǎn)品質量普遍提高；

5.花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；

組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。質量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質量。財務管理201*年，華為啟動了IFS(集成財經(jīng)服務)項目，該項目覆蓋了華為全球所有關鍵財經(jīng)領域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務拓展，有助于我們與領先運營商建立更加全面深入的合作關系。供應鏈管理華為持續(xù)建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。

3.2.華為公司的內部優(yōu)勢與劣勢

優(yōu)勢Strength

1、華為有著通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案

和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調試時間，為客戶創(chuàng)造了價值。

2、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷

售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質量。完整的供應

商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調團結、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更

強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華

為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。

劣勢Weakness

1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質

差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利

最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權。技術上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信

運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、接班人問題。“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇�！敝T

如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣。

華為公司的戰(zhàn)略選擇

從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉移：總成本領先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：

華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領先者的角

色，以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經(jīng)進入了通信設備制造商的第一集團，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領導者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國內平均人工成本的增加以及華為雇員水準的拔高，必將大大影響華為的總體

成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質化產(chǎn)品的性價比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產(chǎn)品和服務將成為關鍵。

戰(zhàn)略規(guī)劃

1、立足電信行業(yè)，在相關行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展

物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；云計算：超越管道，延伸網(wǎng)絡價值；三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；

2、通過兼并與收購的手段，調整產(chǎn)業(yè)結構，利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場；

3、持續(xù)內部組織變革、流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構調整組織結構，使之更有效、更有針對性；4、加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；5、盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。

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中國傳媒大學

戰(zhàn)略管理結課案例作業(yè)

作業(yè)題目：華為戰(zhàn)略管理案例分析

所在學院：MBA學院班級：201*級F2班小組成員：王大健、南華芳、呂同

董晶、劉遠航、高威

成員分工：

1、PPT設計制作和資料收集，高威；2、公司簡述，董晶；3、外部環(huán)境分析，南華芳；4、內部環(huán)境分析，呂同；5、SWOT分析，高威；6、戰(zhàn)略選擇與制定，劉遠航；7、戰(zhàn)略實施方案，王大��；6、戰(zhàn)略評估與控制，高威。

任課教師：夏丹

作業(yè)提交日期：201*年7月18日

華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

1.公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商�；�于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡和IP數(shù)據(jù)通信領域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

1.1公司發(fā)展歷程

201*年

無線接入市場份額躋身全球第二。

成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標準組織201*年度杰出公司貢獻獎。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎”，并入選美國FastCompany雜志評選的

最具創(chuàng)新力公司前五強。

主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解

決方案站點。

201*年

被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一

代無線網(wǎng)絡。

移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過201*萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全

球第一。

全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權組織統(tǒng)計，在201*年專利申請

公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。

201*年

與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案。在201*年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。被沃達豐授予“201*杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡解決方案供應商。推出基于全IP網(wǎng)絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運

作總成本，減少能源消耗。

201*年華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術。

推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。

201*年

海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。與沃達豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設備供應商。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡供應商，為BT21世紀網(wǎng)絡提供多業(yè)

務網(wǎng)絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

201*年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。

201*年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。

201*年

海外市場銷售額達5.52億美元。

201*年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。

201*年

在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。

1999年

在印度班加羅爾設立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于201*年和201*年獲得CMM4級

認證、CMM5級認證。

1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。

1995年

銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。

1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術并進行商用。

1988年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1.2公司組織架構1.2.1公司股本構成

華為技術有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司。華為控股是100%由員工持有的民營企業(yè)。

截止201*年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下：

華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

1.2.2公司治理架構

華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

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1.2.3公司組織架構

戰(zhàn)略與市場負責為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導性支持，促進客戶需求帶動的業(yè)務發(fā)展，管理公司的品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務計劃，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

華為研發(fā)組織包括深圳的研發(fā)部門，以及全球17個研發(fā)中心。公司還與領先運營商成立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游開放合作，使之提升自身解決方案的競爭能力。

1.3公司的業(yè)務與規(guī)模

全球運營規(guī)模華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

HUAWEITECHNOLOGIES(Headquarters)GreenlandUKSwedenNetherlandsPolandRussiaCanadaKazakhstanKyrgyzstanUzbekistanTurkmenistanBangladeshPakistanNepalIndiaThailandUSAJapanSouthKoreaShenzhenVietnamPhilippinesVenezuelaColombiaEcuadorMexicoCubaFrancePortugalGermanyRomaniaUkraineBulgariaItalyTurkeyGreeceTunisiaMoroccoAlgeriaEgyptSpainUAESaudiNigeriaArabiaKenyaSriLankaCambodiaMalaysiaSingaporeIndonesiaBrazilPeruZimbabweAustraliaParaguaySouthAfricaArgentinaChile

華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立有22個地區(qū)部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

華為在美國、德國、俄羅斯、瑞典、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。

華為還在全球設立有36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本土化。全球范圍內的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私�，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。

2.外部環(huán)境分析

2.1國家宏觀政策分析

1、十一五規(guī)劃中明確指出要加大信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展力度，積極開展3G建設及業(yè)務應用，大力推進TD產(chǎn)業(yè)化，商業(yè)化進程，加快通信轉型步伐，保持行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

2、十一五，十二五規(guī)劃中始終推行要加強IP承載、數(shù)字電視網(wǎng)網(wǎng)和下一代互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施建設，推進“三網(wǎng)融合”健全信息安全保障體系。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

2.2通信行業(yè)環(huán)境分析

世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。201*年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在201*年，這一數(shù)字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，201*年開始的金融危機，使得西方國家紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這卻給低產(chǎn)品價格的華為公司帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于201*年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻遲在了201*年。

所以就整體而言，整個通信設備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，例如固話網(wǎng)絡，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡、移動數(shù)據(jù)業(yè)務，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡、4G網(wǎng)絡等等。

2.3消費者需求分析

1、移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模的擴大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯(lián)網(wǎng)終端和滾滾而來的終端商機外，還帶動了信息通信、商務金融、文化娛樂等各個方面的業(yè)務應用和創(chuàng)新，推動了相關產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并成為新的經(jīng)濟增長點。

2、中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心(CNNIC)發(fā)布了《第27次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》(以下簡稱《報告》)�！秷蟾妗凤@示，截至201*年12月底，我國網(wǎng)民規(guī)模達到4.57億，較201*年底增加7330萬人。

2.4通信技術發(fā)展分析

1、從全球通信技術發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發(fā)展，數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡技術的主流發(fā)展趨勢。

2、移動流媒體技術，組播技術的發(fā)展加速了IPTV等的普及。3、3G技術發(fā)展已趨于成熟。4、4G技術的應用已初見端倪。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

2.5競爭對手分析

思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems,Inc.），是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領先提供者，其設備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡建設的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡設備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。由于網(wǎng)絡信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網(wǎng)絡傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為毋庸置疑的網(wǎng)絡領導者。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000多名雇員，201*年的營業(yè)額超過220億美元。

然而，思科系統(tǒng)公司201*年7月18日宣布，將裁員6500人，約為其員工總數(shù)的9%。這是思科5月份宣布計劃裁員數(shù)千人以削減成本、提高利潤的后續(xù)行動。此前，思科CEO錢伯斯7月13日確認將實施裁員，并對思科的業(yè)務運營進行改進。思科預計，累計稅前重組費用不會超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。這對華為來說，應該是一個莫大的利好消息。

Juniper網(wǎng)絡公司(中文名：瞻博網(wǎng)絡)致力于實現(xiàn)網(wǎng)絡商務模式的轉型。多為創(chuàng)始人均來自思科，當年帶走了思科大量的技術核心，令思科損失慘重。之前他們的業(yè)務核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優(yōu)勢業(yè)務在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業(yè)，包括主要的網(wǎng)絡運營商、企業(yè)、政府機構以及研究和教育機構等。Juniper網(wǎng)絡公司推出的一系列聯(lián)網(wǎng)解決方案，提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、最復雜、要求最嚴格的關鍵網(wǎng)絡。目前，Juniper僅在中國設有辦事處，未設立分公司，它不僅是華為的主要競爭對手，同樣也是思科的主要競爭對手。

愛立信無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業(yè)內屬于技術和商業(yè)模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在201*年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運營商共同運營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。在近期的“201*中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成立的公司，主要生產(chǎn)骨干路由器，匯聚層交換機等。目前設備廣泛應用于省級核心網(wǎng)絡。

2.6外部機遇與威脅

機遇Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，

電信設備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華

為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

3、近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而

201*年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業(yè)績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此

國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

威脅Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術

能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民

幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯

然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現(xiàn)，部分國家出臺相關行業(yè)的保護性

政策。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

2.7華為外部環(huán)境分析評價矩陣

華為外部環(huán)境因素矩陣分析外部環(huán)境關鍵因素國家政策扶持機會中國經(jīng)濟的騰飛快速增長、有著巨大市場和超額利潤的通信產(chǎn)業(yè)中國研發(fā)的低成本物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品在發(fā)達國家市場大大走俏電信運營商能力的下降，必將影響設備制造商的盈利情況。威脅人民幣升值、通脹的壓力來自競爭對手的威脅來自某些國家的政治壁壘總分

權重分值0.130.150.20.10.090.060.050.120.11加權分數(shù)40.524530.610.330.2740.2440.220.2420.2313.華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

3.內部環(huán)境分析

3.1資源

總資產(chǎn)情況如表：華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

廠房和設備情況如表：

華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

無形資產(chǎn)如表：

華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

3.2華為公司價值鏈分析

通信行業(yè)價值鏈：

流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

運作的完整IT架構。組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。質量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質量。財務管理201*年，華為啟動了IFS(集成財經(jīng)服務)項目，該項目覆蓋了華為全球所有關鍵財經(jīng)領域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務拓展，有助于華為與領先運營商建立更加全面深入的合作關系。供應鏈管理華為持續(xù)建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。華為認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

3.3戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略能力包括了企業(yè)的方方面面，有很多個考核指標。

華為的戰(zhàn)略能力主要體現(xiàn)在財務狀況，企業(yè)文化和組織結構上：財務狀況：

在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅動下，201*年實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣29,271百萬元，同比增長39.0%，營業(yè)利潤率達到15.8%，比201*年增加1.7個百分點，其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比201*年增加2.3個百分點，達到41.9%，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。

組織結構：華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

3.4華為公司的內部優(yōu)勢與劣勢

優(yōu)勢Strength

1、華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案

和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。

2、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷

售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質量。完整的供應

商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更

強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華

為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。

劣勢Weakness

1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質

差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利

最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權。技術上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、接班人問題。“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇�！敝T

如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣。

3.5華為內部環(huán)境分析評價矩陣

華為內部環(huán)境因素矩陣分析內部環(huán)境關鍵因素華為有著通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，優(yōu)勢極具成本優(yōu)勢的研發(fā)力量，人力資源成本低，產(chǎn)品較便宜仍未上市，沒有來自資本市場高利潤的股市壓力立足中國本土市場，為開拓全球市場鋪墊好基石實行高于國際平均水平的研發(fā)投入品牌問題：很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞。劣勢研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱：改進型創(chuàng)新多，專利多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。營銷模式：國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。推崇“床墊文化”和“狼性文化”不利于員工身心健康總分

權重分值0.150.150.10.130.090.110.050.120.11444加權分數(shù)0.60.60.450.6530.2730.3340.220.2430.3323.華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

3.6華為SWOT分析

4.華為的戰(zhàn)略選擇與制定

5.1華為公司的愿景與使命

愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

核心價值觀公司核心價值觀是扎根于華為內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。它確保華為步調一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

成就客戶為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。艱苦奮斗華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。自我批判自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。開放進取為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。華為堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。至誠守信華為只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

5.2華為公司的戰(zhàn)略選擇

華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉移：總成本領先與集中化戰(zhàn)略逐漸演變成差異化與集中化戰(zhàn)略，其主要原因有：

華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領先者的角色，

以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經(jīng)進入了通信設備制造商的第一陣營，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)引領者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國內平均人工成本的增加以及華為雇員水準的提高，必將大大影響華為的總體

成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質化產(chǎn)品的性價比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產(chǎn)品和服務將成為關鍵。

5.3華為公司的戰(zhàn)略制定

華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)成功。

傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。電信行業(yè)正站在一個新的起點上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠的變革從聚焦語音轉變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業(yè)務類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務轉向融合的信息通信技術業(yè)務。

5.華為戰(zhàn)略的實施方案

基于客戶需求驅動，華為逐步建立起包括電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端四大業(yè)務領域在內的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)成功。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

電信基礎網(wǎng)絡：全IP融合網(wǎng)絡經(jīng)過多年積累，華為在固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)通信IP技術等核心領域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時代運營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨特的價值。業(yè)務與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業(yè)務與軟件領域，華為致力于向全球電信運營商提供開放的應用環(huán)境、智慧的運營平臺和快速的專業(yè)服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率并最終獲得商業(yè)成功。專業(yè)服務：協(xié)同、快速、專業(yè)在專業(yè)服務方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值（TVO）。終端：伙伴、定制、價值華為聚焦運營商轉售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新為了更好地滿足客戶需求，華為堅持開放合作。華為以客戶需求驅動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務管理的持續(xù)創(chuàng)新。華為投入43,600多名員工（占公司總人數(shù)的46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所。華為還與領先運營商成立20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

6.戰(zhàn)略評估與控制

戰(zhàn)略評估與控制的五過程：

戰(zhàn)略的評價與控制方法：

確定評價指標評價環(huán)境變化評價試試效果戰(zhàn)略調整

6.1評價指標(a)財務指標

201*年，華為銷售收入實現(xiàn)1,852億人民幣，同比增長24.1%。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網(wǎng)絡、終端和服務產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤達到238億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現(xiàn)了285億人民幣充裕的經(jīng)營活動現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來的市場機遇，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

收入情況如表：

由圖可見，華為的銷售收入、營業(yè)利潤、和經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為逐年上漲趨勢。

資產(chǎn)狀況：

在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅動下，201*年實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣29,271百萬元，同比增長39.0%，營業(yè)利潤率達到15.8%，比201*年增加1.7個百分點，華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比201*年增加2.3個百分點，達到41.9%，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。

公司凈財務費用比201*年增長人民幣3,088百萬元。所得稅費減少人民幣198百萬元，其中當年所得稅費比201*年增加了人民幣941百萬元，達到人民幣5,639百萬元，遞延所得稅費下降人民幣1,140百萬元。凈利潤達到人民幣23,757百萬元，同比增長了30.0%。

市場占有率：

201*年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端業(yè)務領域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展,全年實現(xiàn)銷售收入人民幣185,176百萬元，同比增長了24.2%。國內市場實現(xiàn)銷售收入人民幣達64,771百萬元，同比增長了9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。

海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣120,405百萬元，同比增長33.8%，其中，北美和獨聯(lián)體高速增長，俄羅斯從去年經(jīng)濟危機的影響中復蘇，整體市場需求強勁；歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù)/語音業(yè)務和固定接入在北非保持領先地位，西非網(wǎng)絡設備新增份額排名同業(yè)第一。

研發(fā)：

華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私�，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。

華為對現(xiàn)有技術進行二次開發(fā)，成為自己的專利。

(b)環(huán)境變化

數(shù)字化生存真正來臨。溝通更豐富，生活更美好。互動視頻成為信息的主導表現(xiàn)形式。

手機替代個人電腦成為信息中心，開啟“我時代”。LTE&全IP，從泛在語音向泛在寬帶的飛躍。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

云計算促進IT二次變革，行業(yè)格局將重新構建。人人有寬帶成為基本人權，ICT驅動經(jīng)濟增長。

(c)實際效果

201*年業(yè)務回顧：

201*年，華為構筑的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端業(yè)務領域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展,全年實現(xiàn)銷售收入人民幣185,176百萬元，同比增長24.2%。

國內市場實現(xiàn)銷售收入人民幣64,771百萬元，同比增長9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。

海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣120,405百萬元，同比增長33.8%，其中，北美和獨聯(lián)體高速增長，俄羅斯從去年經(jīng)濟危機的影響中復蘇，整體市場需求強勁；歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù)/語音業(yè)務和固定接入在北非保持領先地位，西非網(wǎng)絡設備新增份額排名同業(yè)第一。

(d)戰(zhàn)略調整

今年4月28日，新聞報道華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的基本理念，迅速崛起成為一家全球性企業(yè)，占據(jù)了第二大電信設備供應商的寶座。

此時，華為宣布戰(zhàn)略轉型，拓展傳統(tǒng)電信邊界。自拋出“云管端”架構理念、發(fā)布云計算戰(zhàn)略，華為的戰(zhàn)略轉型就已初露端倪。在全球分析師大會上華為就提出拓展電信行業(yè)邊界的概念，同時宣布其業(yè)務正由傳統(tǒng)的電信行業(yè)拓展至信息技術（IT）行業(yè)，客戶類型也由電信運營商進一步向企業(yè)級客戶和消費者延伸。

傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。華為認為，電信行業(yè)正站在一個新的起點上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠的變革從聚焦語音轉變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業(yè)務類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務轉向融合的信息通信技術（ICT）業(yè)務。

基于這一認識，華為也適時調整了自身的組織結構和業(yè)務架構，確立了運營商網(wǎng)絡業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、終端業(yè)務和其他業(yè)務四大業(yè)務運營中心。

通過分析華為的戰(zhàn)略調整，可以看出，華為正采取了發(fā)展戰(zhàn)略和靈活戰(zhàn)略相結合的戰(zhàn)略制定方式。華為對市場的敏銳程度不亞于思科。早在幾年前，華為就已著手4G通信技術的研發(fā)工作。由此可見，華為在長足的發(fā)展中，時刻保持警惕，高靈敏度的嗅覺，以戰(zhàn)略的眼光繼續(xù)遨游在通信行業(yè)的海洋里，追尋更多更豐富的獵物。華為公司戰(zhàn)略分析中國傳媒大學MBA學院F2班

參考文獻：

【1】戰(zhàn)略管理PPT課件

【2】華為公司201*年年度財務報告

【3】華為百度百科

【4】華為宣布戰(zhàn)略轉型C114新聞

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