工程主管年度總結(jié)

201*年工作總結(jié)及201*年個人規(guī)劃

時間在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，回首201*年的工作我們有艱辛也有歡笑，有教訓(xùn)也有收獲，又到一年年底的時刻，我們總結(jié)201*年的得失，同時也為201*年的工作以及個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。201*年的工作分為兩個階段：第一階段是5月4日之前的單兵作戰(zhàn)，第二階段是5月4日渠總上任后的團(tuán)隊作戰(zhàn)。

第一階段我們存在諸多問題，不懂得如何有效的進(jìn)行工作，不懂得如何在公司強(qiáng)矩陣管理模式下去整合資源，甚至連如何有效開會都不會。這些都是由于我這個代主管管理經(jīng)驗不足，沒有帶領(lǐng)好我們團(tuán)隊造成的，期間也有隊員放棄或者被淘汰，在這過程中我們還是按照原來的思維模式進(jìn)行工作，認(rèn)為安排工作你不做，我就自己做，做一個孤膽英雄。這樣的工作方式導(dǎo)致的結(jié)果是有些人事情做不完，有些人沒事做。雖然在銷售節(jié)點工期方面按計劃完成了，但是沒有注重現(xiàn)場的管理，遺留下大量的的隱患和問題，在隨后的施工中凸顯出來，造成嚴(yán)重的后果，例如：進(jìn)度緩慢，施工質(zhì)量差，監(jiān)理工作敷衍了事，個人主義嚴(yán)重。出現(xiàn)這些問題竟然毫無有效辦法解決。

第二階段5月4日渠總被正式任命為康城的項目經(jīng)理，我們作為管理管理者的管理者首先要有甲方意識，開展工作要以團(tuán)結(jié)，總結(jié)；查起點、定基點，先搞清、后搞定；工作到位不越位，發(fā)現(xiàn)缺位立即補(bǔ)位；事前多一些用心，事后少一些抱怨，事前都問幾個“為什么”，事后說幾句“早曉得”為準(zhǔn)則來進(jìn)行，在林總、渠總的指導(dǎo)下，從以下的事例中可以看出我們是否有成長進(jìn)步。

事例一：一期臨設(shè)占用市政景觀用地搬遷。

由于市政將對一期生活區(qū)占用的區(qū)域進(jìn)行景觀施工，要求其搬遷。星慧公司要求我們賠償損失費用約52萬元，理由是臨設(shè)的選址經(jīng)前任項目經(jīng)理同意后才進(jìn)行修建的，現(xiàn)在還未完工就要進(jìn)行搬遷應(yīng)當(dāng)賠償，按照我們通常的思維模式施工單位是有道理的，所以關(guān)于賠償商談上我們也一直處于被動狀態(tài)。好在渠總的思路很清晰，清楚其中的利益格局“我同意你修沒問題，但這塊地是在紅線以外，同時也不是我們要你拆，而是政府的要求，所以要求賠償是無道理的”。按照渠總的這個思路，我們在處理本次事件上由被動變主動，有理有據(jù)使施工方心服口服，最終施工方按規(guī)定無條件搬遷。通過這件事我明白了什么叫利益格局，遇事不驚，冷靜思考。

事例二：二期A標(biāo)段進(jìn)度、質(zhì)量改變。

201*年12月22日在二期A標(biāo)段臨設(shè)區(qū)擺壩壩筵，為祝賀8#樓及9#樓一單元提前封頂。這在5月4日前是完全不敢想的，當(dāng)時施工單位進(jìn)度緩慢，需要20天才可以完成一層樓的施工，一個月僅能施工一層多一點，繼續(xù)下去肯定無法按照公司最初制定的節(jié)點目標(biāo)按時完成主體結(jié)構(gòu)封頂，在這種情況下，林總請徐總多次到現(xiàn)場指導(dǎo)工作，加強(qiáng)了現(xiàn)場的管理，并從十二建其他項目抽調(diào)有生力量補(bǔ)充到施工管理團(tuán)隊中，使現(xiàn)場管理逐步走向正規(guī)，最終改進(jìn)了施工質(zhì)量且每5-6天完成一層樓的施工，使得二期A標(biāo)段能夠提前完成主體結(jié)構(gòu)封頂。

事例三：二期B標(biāo)段施工管理。

由于二期B標(biāo)段開工時間推遲，但是銷售時間卻仍按原計劃進(jìn)行，所以造成前期工期特別緊張。而且找的合作單位又是之前公司評價不是很好的云峰公司。面對之前被評價為施工進(jìn)度緩慢、施工質(zhì)量較差、配合難度大、不服從現(xiàn)場管理、總是討價還價的云峰公司，我們本著查起點、定基點的工作態(tài)度，調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)云峰公司領(lǐng)導(dǎo)很計較得失、講面子，為此我們有針對性的進(jìn)行管理。在林總指導(dǎo)協(xié)助下，多次與云峰公司領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)，同時加強(qiáng)現(xiàn)場管理，詳細(xì)記錄每日現(xiàn)場工作進(jìn)度，發(fā)揚管、幫、帶、炒的工作態(tài)度，積極協(xié)調(diào)推進(jìn)工作開展，經(jīng)過40天的努力，完成了6#樓開盤節(jié)點目標(biāo)，并繼續(xù)發(fā)揚這種工作精神，在施工場地緊張的情況下，組織完成地下室整體±0.000砼澆筑的施工，施工單位也在安全、質(zhì)量、進(jìn)度及施工配合上服從監(jiān)理及我們的管理，使二期B標(biāo)段的施工在我們可控制的管控中。

事例四：施工單位、監(jiān)理的工作作風(fēng)改變。

現(xiàn)場前期監(jiān)理的工作拖沓，敷衍了事，不認(rèn)真負(fù)責(zé)，安排的事情總是找各種借口推諉。施工方工程進(jìn)度緩慢、質(zhì)量差，安排事情不落實，項目經(jīng)理經(jīng)常離崗，與甲方工作難以配合。面對工程管控中存在的諸多問題，在林總的指導(dǎo)下，以合同為依據(jù)我們從基本要求，如：考勤、資料簽字情況、檢查記錄、驗收程序等方面著手整頓。針對首先在思想上進(jìn)行整頓教育，使監(jiān)理和我們處于同一層面上，隨后我們參照萬科的監(jiān)理管控體系結(jié)合我們現(xiàn)場的實際情況，暫列出康城項目監(jiān)理管控體系，并以此為依據(jù)對監(jiān)理實行管控，對監(jiān)理單位明確了要求、考核制度和獎懲辦法，有效的調(diào)動了監(jiān)理工作的積極性，主動配合我們的工作，按時提交各類表格和現(xiàn)場記錄資料。經(jīng)過幫助監(jiān)理改變工作作風(fēng)，減輕了我們對于現(xiàn)場雜事的處理壓力，空出更多的時間來進(jìn)行別的工作，促使現(xiàn)場管控更為有效。

經(jīng)過事件二、事件三、事件四可以看出經(jīng)過渠總、林總的指導(dǎo)幫助，我們懂得了如何合理利用資源去開展工作、推動工作進(jìn)行。在做事情前多調(diào)查研究，事前多一些用心，事后少一些抱怨，事前多問幾個“為什么”，事后少說幾句“早曉得”。在工作開始之前和進(jìn)行之中，尋找自己的資源，合理整合運用，使局勢向有利我們的方向發(fā)展。截止目前為止，施工單位和監(jiān)理單位均按照我們現(xiàn)場管理的要求進(jìn)行施工。

事例五：外墻找平層和變形縫施工。

外墻找平層最初存在做與不做的兩種截然相反的意見，而外墻變形縫存在兩種截然不同做法的意見。在存在爭議的時候，本著查起點、定基點，先搞清、后搞定的原則，我們組織相關(guān)人員進(jìn)行專題會討論，并調(diào)查研究，整合資源走訪詢問，弄清楚構(gòu)造本身的作用，不同工藝做法的效果和成本的差異，考慮綜合影響因素并分析比較，提出自己的意見報公司領(lǐng)導(dǎo)審核。通過討論明確的這兩項工作內(nèi)容均為公司節(jié)約了成本，但是所有參加討論的人員都覺得結(jié)果反而不那么重要了，重要的是在討論的過程中大家越辯越明了，雖然開始的時候可能爭執(zhí)的面紅耳赤，但是達(dá)成一致意見以后大家都按其執(zhí)行，而康城項目團(tuán)隊也在這一次次的討論中更加融合、更加默契、更加團(tuán)結(jié)。

回首過去的201*年，展望即將來臨201*年，公司提出了組織文化建設(shè)年，擴(kuò)展公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們康城項目工程組還需要繼續(xù)努力，補(bǔ)充自己的不足，使工作精益求精，加強(qiáng)團(tuán)隊思想學(xué)習(xí)，貫徹公司的組織文化,促進(jìn)團(tuán)隊凝聚力，為公司戰(zhàn)略儲備更多的項目工程管理人才。我在業(yè)務(wù)成長的同時還需要加強(qiáng)語言表達(dá)能力鍛煉，加強(qiáng)寫作能力鍛煉，加強(qiáng)書法練習(xí)。我堅信通過我們團(tuán)隊的共同努力，我們一定能加快成長的步伐，創(chuàng)造更輝煌的成績。

擴(kuò)展閱讀：工程部主管年度工作總結(jié)

201*年工程部主管總結(jié)報告

一年內(nèi)，我作為工程部主管，積極配合X經(jīng)理做好部門管理、協(xié)調(diào)工作，關(guān)心所有工程部的工作；一二批次的施工過程中各專業(yè)工程密切配合，確保工程質(zhì)量及進(jìn)度不受影響。在X經(jīng)理的帶領(lǐng)下我們部門內(nèi)部堅持周例會制度，總結(jié)一周來的工作，并計劃好下周的工作安排；平時有事情大家及時碰頭協(xié)商，把問題及隱患事先都暴露出來；在對施工單位安排工作中不能一味用命令的方式，而要從技術(shù)及做法上講出道理來，讓施工單位從心底里認(rèn)為確實應(yīng)該這樣去做，與施工單位建立良好的合作關(guān)系。

保持良好的心態(tài)與積極進(jìn)取的工作態(tài)度。我作為工程部的主管，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，服從上級領(lǐng)導(dǎo)的工作安排；以對公司絕對忠誠的態(tài)度投入到各項工作中去，把公司的事情當(dāng)成自己家里的事情去做，依據(jù)現(xiàn)場實際情況積極主動的思考，考慮應(yīng)該完成的各項工作，在工作中經(jīng)常提出合理化的建議，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，以主人翁的心態(tài)投入到各項工作中去，維護(hù)公司的形象和利益不受損害。

三、完成201*年目標(biāo)計劃的措施以及建議

為了公司項目的順利開展，我在工程管理方面以及其它方面做以下建議。1、合同管理

合同在項目管理中的地位非同小可，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。

熟悉合同。并對合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。

樹立強(qiáng)烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟(jì)問題要有充分估計。2、質(zhì)量控制

工程項目實施階段，工程部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細(xì)則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和

檢查等幾個方面。

承包商質(zhì)量保證體系的審查確認(rèn)。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。

工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴(yán)格對材料的采購訂貨、材料的進(jìn)場和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。

生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。3、投資控制

工程部對工程項目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因為工程部所管的是源頭的問題。工程部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。投資控制中最主要是加強(qiáng)對進(jìn)度報表的真實性和可靠性進(jìn)行審核，確保第一手資料的正確性；其次要加強(qiáng)對施工方案的審批，每一個措施都可能涉及費用，要做到將施工成本控制在源頭。4、進(jìn)度控制

進(jìn)度控制是項目成功與否的關(guān)鍵因素之一，工程部要做的就是編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進(jìn)度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率�？偨Y(jié)過去，展望未來，201*年工作多，任務(wù)重，對于我來說也是一種挑戰(zhàn)。新環(huán)境，新機(jī)遇，新挑戰(zhàn)，如何優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、安全、文明地建好該項工程，是作為土建工程師該思考的課題。在以后的工作中，作為項目開發(fā)的排頭兵，我將充分發(fā)揮個人主觀能動性，以鐵的紀(jì)律來約束自己，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)新經(jīng)驗，善于總結(jié)，也希望公司的領(lǐng)導(dǎo)能給我更多的理解和更大的支持，爭取為項目的開展貢獻(xiàn)自己的力量。

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