矩陣式管理優(yōu)缺點總結(jié)

目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經(jīng)在越來越多的公司開始運(yùn)用，它就是矩陣式管理，

采用這種管理模式的企業(yè)，在構(gòu)建組織架構(gòu)時，打破了僵化的級別界限和控制。在這

個模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問題，而高層經(jīng)理人不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權(quán)力，并采取措施對問題予以解決；中層經(jīng)理可能要向幾個不同職責(zé)的高層經(jīng)理人負(fù)責(zé)。

現(xiàn)在，矩陣式結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個合資企業(yè)規(guī)模都很小(ABB全球有1200個合資公司)，但大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界企業(yè)巨人。優(yōu)點隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復(fù)性工作；在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴(yán)的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進(jìn)行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”作出的補(bǔ)充和更新。

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。

高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

缺點矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會利用這個機(jī)會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結(jié)果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

條件相對于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目針對企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)；針對家庭用戶的電腦產(chǎn)品；面對金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)。按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)都會十分龐大，比如在三個業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等部門，結(jié)果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長此以往必然會弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。

企業(yè)是否應(yīng)該實行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個條件加以判斷：條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

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1矩陣式管理的優(yōu)點

從上例中，我們可以看出矩陣結(jié)構(gòu)正在受到越來越多的企業(yè)青睞，這主要是因為其自身的很多優(yōu)點所決定的。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制”的組織模式，“直線職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時代，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級指揮鏈，上級依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性等諸多優(yōu)點。然而隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復(fù)性工作。在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴(yán)的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，因為它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進(jìn)行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補(bǔ)充和更新。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配，使得組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關(guān)鍵組織成員包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。這要求高層領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意進(jìn)行決策委托、鼓勵職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

2矩陣式管理的缺點

雖然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來越多的企業(yè)青睞，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個痛苦而又危險的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結(jié)構(gòu)本身的問題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會利用這個機(jī)會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為工作結(jié)果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會體會到焦慮與壓力。由于員工的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM公司在過去的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場經(jīng)營戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結(jié)果是大家會因為某一件事展開團(tuán)隊工作，一個團(tuán)隊從組織結(jié)構(gòu)上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領(lǐng)的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實際上，在多變的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會復(fù)雜得多。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。

3國內(nèi)外企業(yè)矩陣式管理模式的實踐

關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機(jī)會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。近期，矩陣式管理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團(tuán)進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。

在國內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團(tuán)也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門，屬于運(yùn)營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構(gòu)成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負(fù)責(zé)，車間主任對廠長負(fù)責(zé)，而廠長又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

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